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| 編輯推薦： |
◆只是措辞上的小改变，带来团队180度的大改变。别让你的管理输在不会说话上！1．上司对下属的沟通术、上司说话术、说话技巧和方式、团队管理、团队激励，学会这些，让你发现原来你的下属这么能干，自己再也不用累到死。2.你的团队需要一个会讲故事的领导，用话语引导你的下属，将事半功倍，团队效率和业绩大幅提升！
◆用逻辑说服，用言语鼓励。两本书让你成为聪明的管理者，聪明的上司，让你身边的人个个成为干将！3.《领导口才是练出来的》从领导力的角度讲解管理者应该具备沟通技巧和口才艺术，9条要领讲解，9种情境训练，10大方法突破，让上下级沟通无死角。4.《不懂带团队你就自己累》教你通过激励和说服，将自己的下属培养成能自动自发解决问题的干将。
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| 內容簡介： |
《不懂说话，你怎么带团队系列》旨在扫除带团队过程中因为不懂沟通而造成效率低下的问题。管理者看似微不足道的一句话，既有可能让你的下属干劲十足，也有可能令你的下属十分沮丧。所以每一个中高层管理人员，都要十分注重沟通技巧和说话方式，学会在不同场合、不同语境下，采取恰如其分的措辞，这样才能达到上下级沟无死角的通效果。沟通到位，你的下属个个都能成为能征善战的猛将，自动自发地解决工作过程中出现的问题，而你将成为一个聪明的管理者，也不用自己累到死。
《领导口才是练出来的》
专门为中高层管理者量身打造的上下级沟通技巧和口才训练。结合管理者的日常工作实践，总结了职场中上司如何跟下属沟通的经验智慧，让你学会在不同场合、不同语境下，采取恰如其分的措辞，比如询问、夸奖、鼓励、委托、传达、附和、责备等。
本书有丰富精彩的实际事例，具有很强的指导性和可操作性，是中高层管理者快速提高口才和沟通能力的入门指南。
《不懂带团队你就自己累》
所谓管理，就是沟通沟能再沟能。不懂沟通你就带不好团队，你就自己累到死。本书侧重讲解了带团队过程中，管理者如何学会用逻辑说服、用言语鼓励的高效沟通方法。世界上一流的高管并非把所有问题都自己扛，而是培养一群善于解决问题的人。而发生在管理者身上的奇迹，80%是由沟通带来的。
本书以世界500强企业都在运用的团队管理法则为基础，尤其针对如何建立领导力、高效沟通、执行力、等团队管理中的常见问题，提出简单、高效、实用的解决方法，教你打造强团队。
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| 關於作者： |
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丁兴良，工业品营销研究院院长、中国工业品实战营销创始人、工业品营销资深咨询专家、中欧国际工商管理学院EMBA。长期担任清华大学、北京大学、复旦大学、上海交大、南京大学、中山大学、四川大学等著名学府EMBA、MBA、总裁班特聘教授；出版过数十本团队管理和建设的图书，被中国机械工业出版社授予金牌作者称号。
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| 目錄：
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★《领导口才是练出来的》
第一章 口才决定领导成败
练就好口才，提升领导力
好口才是一种软管理
领导口才源于渊博的学识
卓越口才成就卓越领导力
导人心者必导之于言
练口才当领导：领导者日常讲话六大禁忌
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第二章 一流口才必有一流素养
领导口才心理素质训练
领导者讲话要有涵养
领导讲话要有良好的心理素质
领导讲话要有一颗勇敢的心
领导讲话要学会驾驭情绪
有效掌控情绪，心平气和讲话
训练自控力，升级表达力
得意而不忘形，乐而不失风度
领导者要加强抑怒修养
练口才当领导：自信力提升口才
精彩必读：华盛顿第二次就职演讲
第三章 好口才是千锤百炼出来的
领导口才基本功训练
语音训练：圆润响亮，悦耳动听
语速训练：清晰表达，节奏适中
语义训练：简明扼要，干净利索
语风训练一：自然大方，朴素真实
语风训练二：深入浅出，通俗易懂
训练委婉含蓄的说话风范
训练风度翩翩的说话形象
训练独具一格的手势语言
训练魅力四射的态势语言
练口才当领导：展示领导语言魅力
精彩必读：林肯在葛斯底堡的讲话
第四章 开口闭口间树立威信
领导口才影响力训练
言必信，以信义树立权威
重守诺，不乱开空头支票
记住对下属说过的每句话
一视同仁，尊重每一个人
领导要有听真话的胸怀
兼听则明，偏信则暗
获得下属信服的说话准则
关心和体贴展示领导影响力
给予员工充分的信任和尊重
练口才当领导：维护威信的语言艺术
精彩必读：普京就北奥塞梯人质事件发表的讲话
第五章 机言妙语破解谈话困局
领导应变口才训练
应对责难，区别对待
咄咄逼人，机智回击
引石攻玉，不战而胜
虚张声势，震慑心理
言语失误，及时补救
将错就错，化解危机
及时反驳，理由充分
反败为胜，博取信任
巧用谐音，化险为夷
练口才当领导：出色口才让你如鱼得水
精彩必读：卡斯特罗的精彩演讲
第六章 幽默让讲话者熠熠生辉
领导幽默口才训练
幽默感提升领导魅力
善幽默者必善管理
幽默是领导必备的语言智慧
领导幽默说话的三条原则
培养幽默口才的六个窍门
领导如何运用幽默与人沟通
领导如何运用幽默启人心智
幽默口才来自平时的学习积累
培养幽默口才，让事业锦上添花
练口才当领导：让修辞为幽默画龙点睛
精彩必读：卓别林在第二次世界大战中的演讲
第七章 激励有道，让人人变干将
领导激励口才训练
赞扬是对下属最好的奖赏
领导赞扬下属的四大原则
领导赞扬下属的三大方式
树立目标，激发下属干劲
巧用激将，激发下属潜能
性格各异，激励方式有别
实事求是，措辞恰当中肯
赞扬下属的每一个微小进步
赞扬下属闪光点让他更为优秀
鼓励受挫的下属让他重振旗鼓
练口才当领导：赞扬下属也需要技巧
精彩必读：任正非致新员工书
第八章 怎样批评，员工才愿意听
领导批评口才训练
批评会伤人，指责须谨慎
掌握大原则，批评不过火
批评下属要注意方式和艺术
批评切忌恶语伤人、不分轻重
批评切忌捕风捉影、主观臆断
批评切忌不分场合、不分对象
批评切忌喋喋不休、没完没了
指责下属前先指责自己
欲抑先扬，批评前先赞扬一番
多一些宽容，少一些批评
练口才当领导：这样批评最有效
精彩必读：马云致全体员工的内部讲话
第九章 说服有方，把人心凝成一股绳
领导协调口才训练
领导者要敢于直面冲突和矛盾
说服力决定领导力
懂点读心术，说服更有效
平息部门冲突，协调部门关系
塑造自由沟通、和睦奋进的大家庭
双向沟通，使各部门达成共识
领导协调下属关系的十大法则
以心换心，有效沟通从心开始
平衡协调，学会弹钢琴
高效沟通，打造团队战斗力
练口才当领导：当好团队的调解员
精彩必读：乔布斯在美国斯坦福大学的演讲
第十章 说好一席话，开好一场会
领导会议主持口才训练
精彩开场，先声夺人
因境制宜，调动情绪
控制节奏，紧扣主题
打破沉默，积极引导
灵活应对，掌握局面
善始善终，有头有尾
成功主持政策性会议的技巧
成功主持总结性会议的技巧
练口才当领导：成功主持会议的八准则
精彩必读：周恩来欢迎尼克松访华宴会致辞
第十一章 口若悬河掀起语言风暴
领导演讲口才训练
做好登台演讲前的准备
构思一份完美的演讲提纲
演讲习惯决定演讲成败
形成自己的演讲风格
领导演讲技能全方位训练
即兴发挥，抓住听众的注意力
言语煽情，引起听众的共鸣
首尾呼应，让演讲浑然一体
演讲非语言交流修炼要则
领导演讲一定要避免的禁忌
练口才当领导：演讲走进新时代
精彩必读：金融大鳄索罗斯北大演讲
★《不懂带团队你就自己累》
第1章不会带团队，还敢当领导？
团队和团体的区别
人多不一定力量大
团队的力量最强大
团队赢则成员赢
团队的成功才是真正的成功
合作才能走向未来
一个人是龙，三个人是虫之怪现状
第2章建设高效团队的方法
团队需要八种角色
从主管向教练转变
团队成功和个人成功是有区别的
不要孤立地对待每一个团队成员
应该有团队规则
让团队来做好人
积极暴露冲突是为了解决冲突
改变团队的行为方式
用授权团队来取代传统团队
第3章避免团队失败的方法
没有培养新人的自我管理技能
要注重让员工从错误中学习
不能没有了解情况就对员工横加批评
不要通过批评和威吓来管人
处在经理之位，仍以平级身份对待下属
不要和其他人谈论员工的私人问题
不要随意指使员工
第4章团队招聘与选拔的方法
只有找对人才能做对事
招人三步到位
招人要注意的八个问题
快速主动的招聘模式
第5章高效团队的沟通方法
效率来源于信任
不信任员工是企业最大的成本
请对我直说
要重视员工会议
不向员工隐瞒坏消息
实现有效沟通
倾听是沟通的桥梁
协调使工作更美好
沟通障碍及克服措施
第6章高效团队的业绩评价方法
运用同一立场的思维方式
与员工面对面地进行业绩评估
立即动手改进你的评估体系
全视角绩效评价多几只眼睛看人
对低绩效的员工心不能太软
年度工作评估的效果是有限的
第7章高效团队的薪酬设计方法
适当确定固定报酬和浮动报酬的比例
对内具有公平性，对外具有竞争性
虚拟股票计划
金色降落伞条款
福利计划的实施技巧
股票期权制度
技术人员的负债工作法
第8章成功授权的方法
为什么要授权
你为什么不愿意授权
哪些应该授权
哪些不可以授权
授权应具体而且正式
放手，但定期检查不可少
第9章培训的方法
麦当劳经理的成长历程
培训，要不要收回投资
全面品质学习灌注企业细胞
体验式培训，值得一试
不培训才会产生问题
第10章留住人才的方法
抚慰你的员工
员工忠诚的价值
医治公司健忘症
给员工不走的理由
第11章团队激励的种方法
尊重激励法
尊重激励法的应用
情感激励法
情感激励法的应用
赞美激励法
赞美激励法的应用
参与激励法
参与激励法的应用
榜样激励法
榜样激励法的应用
竞争激励法
竞争激励法的应用
晋升激励法
晋升激励法的应用
危机激励法
危机激励法的应用
惩罚激励法
惩罚激励法的应用
目标激励法
目标激励法的应用
荣誉激励法
荣誉激励法的应用
第12章用制度管团队
没有规矩，不成方圆
让制度促进竞争
如何制定企业制度
企业家团队制度
第13章团队的执行力决定成败
团队执行力
缺乏执行力的原因
增强团队的执行力
执行流程不畅的原因
优化执行流程
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★《领导口才是练出来的》
领导者日常讲话六大禁忌
我会说话吗？这是一个看似十分简单实则常常困扰领导的问题。
在工作及事业上，会说话的领导，就是善于说话的领导，这样的领导者说话能够准确自如、恰到好处地表达出自己的思想、感情和意图；能够把道理讲得清楚明白、形象生动；能够轻松自然，简洁明了地使他人听清和理解自己的话语。可以充分利用自己的语言交际能力来说服他人，使工作顺利进行，左右逢源。可以说，会说话的领导，必定拥有良好的人际关系，也能为他的事业成功打下基础。为此，我们不妨从以下几点测试一下自己：
1.会不会听话
说话需要一定的技能去表现，是一种艺术，作为一名想要成功的领导必须认识和掌握这种技能，然后才能获得想要拥有的成就。一位领导者要想会说话，首先得会听话。在说话的时候要认清对方，考虑对方的反应，坦白直率，说话的时候不可唯我独尊，把别人排除在外面，因为说话的目的是说明一些事情，使人发生兴趣。所以，说话要清晰、明白、坦率、易懂，而且要给足对方说话的时间。
2.有没有伤害别人
在日常交往中，领导者不要轻易揭露他人的隐私，更不要去打击别人，这是领导者与人谈话的最基本准则。
领导谈话时要设身处地为别人着想，首先要尊重对方，其次要诚恳。也就是谈话时要掌握分寸，避免任何可能伤害别人的成分。即使对方确有缺点也不可抓住不放，喋喋不休，礼貌的做法只能是委婉批评，适可而止。总之，不论谈话内容如何，只要你对别人尊敬，就能得到相应的回报。
3.有没有我字满天飞
谈话如同驾驶汽车，应该随时注意交通标志，就是说，要随时注意听者的态度与反应，总以自我为中心，必然招致别人反感。亨利福特曾说：无聊的人是把拳头往自己嘴里塞的人，也是我字的专卖者。的确，很多领导者在说话中总是我字挂帅。比如在一个鸡尾酒会上，主人10分钟内用几十个我字：我的车子、我的别墅、我的花园、我的小狗，我想令听众十分反感。如果你在说话中，不管听众的情绪或反应如何，只是一个劲地提到我如何如何，那么必然会引起对方的厌烦与反感。
4.有没有用情
曾经打败过拿破仑的库图佐夫，在给卡捷琳娜公主的信中说：您问我靠什么魅力凝集着社交界如云的朋友，我的回答是：真实、真情和真诚。可以毫无疑问地说，真实、真情和真诚的态度是成功的说话者的法宝。美国著名政治家林肯在一次竞选辩论中说：你能在所有的时候欺瞒某些人，也能在某些时候欺瞒所有的人，但不能在所有的时候欺瞒所有的人。这句著名的政治格言成了林肯的座右铭。
唐代诗人白居易说：动人之心者莫先于情。一个说话者如果感情不真切，是逃不过成百上千听众的眼睛的，是不能打动听众的心的。
用真实的情感、竭诚的态度去呼吁人们的心灵，对真善美热情讴歌，对假丑恶无情鞭挞。让听众闻其言，知其意，见其心，达到情感上的共鸣，就会令讲话如春风化雨，润物无声，潜移默化，以发生磁铁般的影响，唤起群众的热情，这样就能以震撼人心的巨大力量，发生共振效应。
第二次世界大战期间，年近70岁的英国首相丘吉尔在对秘书口授反击法西斯战争动员的讲稿时，激动得像小孩一样，哭得涕泪横流。他的这一次演讲，动人心魄，极大地鼓舞了英国人民的反法西斯斗志。
作为领导者，如果讲话缺乏真挚而热烈的情感，华而不实，也许能欺骗听众的耳朵，却永远得不到听众的心，所以，领导者只有讲话时说理虔诚、语调亲切、激情迸发、内容充实，才会达到字字吐深情，句句动心魄的效果。
5.有没有冷落人
曾经有人说过：谈话时排除他人，就如同宴会时赶走客人一样荒唐和不可思议。不要冷落任何人，即使他的言行举止是多么令人生厌。中国古代也有这样的话己所不欲，勿施于人，应该想想自己被人冷落的滋味。要想使别人觉得你的谈话洋溢着饱满的热情，因而对你有好感、感兴趣，就不要让人冷在那里。因此千万记住，作为一名领导者和管理者，在谈话的时候不要遗漏任何人，让你的双眼环视着周围每一个人，留心他们的面部表情和对你谈话的反应。在众多人的聚会中，常有少数人被无情地冷落，假如被你冷落的恰巧是来日对你事业前途至关重要的人物，那将是怎样的后果呢？
6.有没有打断别人
别人谈话时有打岔习惯的人最容易惹人厌烦，这是缺乏礼貌的表现。特别是作为一名领导者，轻易打断别人说话不仅仅会显得缺乏修养，而且还会会给别人造成一定的压力，让别人感觉和你谈话很不舒服，没有比打断别人说话更让人难以忍受的了。比如在别人讲话时不要用他人的话来打岔，也不要提出不相干的意见来打岔，更不要用鸡毛蒜皮的小事来打岔。
总而言之，尽量不要打断别人的讲话。除非讲话成了懒婆娘的裹脚布又臭又长，把时间拖得太久，或讲话受到众人起哄，或者讲话者口出狂言而旁若无人时，打岔才会显得必要。同时，还要能够从与他人的交谈之中，测定他人说话的意图，增多自己对他人的了解，跟他人建立良好、和谐的友情。善于说话的人，一定也要敢于说话，并有巧妙的言辞和精彩的语句，如果不敢于向他人表述，不敢直言，便很难得到别人的认可。
★《不懂带团队你就自己累》
团队需要八种角色
没有一个思维正常的人会把11个足球运动员放到一个板球队里，或者试图用11个拳击手组建一个足球队，道理显而易见。但一些企业仍固执地认为一个由优秀的人组成的团队一定能战无不胜。事实并非如此。一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技能和技巧，或许还需有一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。
英国学者贝宾列出了一个流传很广的清单，其中列举了一个优秀团队所必须具有的八种人才：
总裁：与其说他们是专家型或者是具有创造性的人，不如说是纪律严明、轻重分明和能力均衡的人。其职责是挑选人才，凝聚和协调员工之间的关系。
造型师：特征是项目领导，性格外向，能有力地推动任务的进展。他的力量来源于个人动机和对任务的激情。
生产者：是原创思想和建议的源头，团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能不注重细节问题。他们需要激励和引导，其才能才会发挥到极致。
监测评估者：进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人。他们擅长分析甚于创造。
资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。他们性格趋于外向，有魅力。
公司工作人员：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。
团队工作人员：受人喜欢和欢迎，他通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进。
猎手：如果没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严格跟踪是很重要的，但不总受人欢迎。
换句话说，选择技术型人才是重要的，但要保证他们中间有人能担任其他重要的职责。团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队赢了，则团队中的每个人都赢。如果团队输了，则每个人都输。
每个成员必须首先对团队整体保持忠诚。把这些个体都看成是各方面的代表的话，他们的忠诚就会分散，他们的承诺就会混淆，他们的职责就会不确定。团队会议会倾向于非正式的聚会，而不是严密安排的会议。他们有领导，但没有老板，成员间直呼其名，而不是称呼其职务。
团队就像人一样，也有初生、成长和成熟三个阶段。你可以看着他们形成，创造出自己的形象标志，找到每个成员的定位和他们所能担当的职责。对很多团队来说，青春期之后，是动荡的时期，团队成员开始对最初的组织形式提出挑战。动荡之后是规范期，这个时期团队开始在新的团队结构中稳定下来，总裁、造型师和其他人员开始发挥作用。最后，团队走向真正的成熟，并开始能真正担当重任。
这些成长阶段形成、动荡、规范，是任何一个团队生命不可缺少的。忽略它们常常导致团队过早地夭折，团队成长的整个过程不得不重新从头开始。
没有一个像在临时家庭一样一起成长的机会，团队就不会形成一个互相信任的氛围。在这种氛围中，大家各司其职，而且任何人都会尽忠职守。
所以，工作的绝佳环境就是处于一个好的团队中它让人兴奋、富于刺激、充满支持和成功。
从主管向教练转变
我们马上就可以完成这部分工作，李说，我认为我们的工作分配得很好。
等一等，你们已经把工作分配好了？经理说。
是啊，你不是要求这么做的吗？李皱起了眉头。
我是让你们试着做做而已，当然不会让团队在我一无所知的情况下自作主张，作出这样的决定。你们为什么不把任务安排表交过来，让我看看是不是有需要改动的地方？经理说。
公司组建团队，其目的是充分发挥员工自我管理、自主决策的能力。要是你始终以传统主管的方式来进行管理的话，这个目的就无法实现。从短期看，你与团队之间将会发生冲突。从长远看，如果你不能改变自己的管理方式，整个团队的主动性就会丧失，你们最终还是回到了起点。公司是不愿意看到这种情况的。
你的角色必须要有一个从主管到教练的根本转变。教练做什么呢？他要确保团队培养起必要的技能，获得向上的动力，得到必需的设备，并且能够有效地准备比赛。在实际的比赛中，教练并不上场。而作为教练，他要做到：
（1）他要确保为作出有效的决定，团队采取了所有必要的步骤。在团队变得更加成熟之后，他就会越来越少地插手这类事情。
（2）他运用提问，而不是陈述，来帮助团队成员分析思考问题。在上面的案例中，假使李说，不，我对自己的任务感到不满。经理就会问，团队是怎样作出决策的，又在多大程度上容许成员表达并维护自己的偏好的。之后，经理会根据回答提出另一些问题，帮助李和他的团队对形势进行更有效的思考，明白下次再有这种情况发生的时候该如何处理。
（3） 他决不会对团队或是其中的任何成员指手画脚，除非确知自己拥有团队尚不具备的知识、信息或专长。这时，他会设法帮助团队或其成员培养自己的能力，以后这位经理就不必再亲自作类似的决策了。
（4）看着团队日益成长，更多地实现自我管理，李会非常高兴。
团队应该在多大程度上实现自我管理呢？这取决于对下面三个问题的答案。它想有多大程度的自治？你想让它有多大程度的自治？公司想让它有多大程度的自治？这些问题并没有简单而直接的答案。一群被称为团队的人，并不一定就组成了一个团队。他们可以仍旧需要别人来告诉自己该做些什么。你可能仍旧想告诉他们该做些什么。例如，星期一早上公司开始把这些人称为自治的团队了，但其实事情并没有发生什么变化。
应该这样入手：下定决心，让团队在最大限度上实现自治。不要管这些人有没有自治的名义。重要的在于行动！帮助成员学习共事、互助的技巧，帮助他们接受不同的见解，并学会找到解决分歧的办法；帮助他们学会完成工作所需的技能，对自己的工作流程进行管理，或许还可以帮助他们掌握互相进行业绩评估的手段。
团队的成员们可能会喜欢这样的工作方式，你也可能会喜欢这样的工作方式。如果你采用了正确的方式，就能提高团队的工作效率，这意味着公司也可能会非常欣赏这样的工作方式。
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