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| 編輯推薦： |
★《去梯言-团队行为心理学》：读懂员工无意识、下意识、潜意识的言语和行为。
★带队伍抓执行，读这本就够。
★500强企业团队管理书。读懂行为心理学，你就不用自己累到倒。
★成功的管理=20%的管理技能 80%的心理掌控。
★管事先管人，管人先管心，带团队就是带人心。
★沟通心理学、激励心理学、领导力心理学、决策心理学，一个都不能少。
★华为阿里巴巴苹果等500强企业都在运用的管理资本。
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| 內容簡介： |
给你一个团队，你要怎么管？身居高位发号施令，让员工对你惟命是从？亲临一线事必躬亲，事事指导员工的工作？其实，管理不仅仅是一种单纯的管人活动，也不仅仅是一种能力和技术，更是对人的心理探索的过程。
《团队行为心理学》针对各级管理者在团队管理过程中遇到的困境，深刻指出：管理工作不是使用蛮力就所能做好的，而是需要施以巧力。就施以巧力而言，必须以掌握人的心理规律为基础。管理者必须懂心理、懂人性，站在员工的角度去思考问题、解决问题，才能充分调动员工的积极性，使人尽其才、才尽其能，从而收到事半功倍的管理效果。
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| 目錄：
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Part 1 人是资源，也是问题理解员工的需要和动机
人可同时有多种需要，但总有一种需要占统治地位 003
为什么对工作感到满意的员工，也会发牢骚 005
激励方式过于单一，不利于激发全员的积极性 007
不是每一位员工都喜欢迎接挑战和承担责任 009
工资不高时，培训和责任也能留住员工 011
变革前为员工预热，可提高员工忠诚度 013
人性最深层的需要，就是渴望得到别人的赞赏 015
适当的感情投资，可以激发员工干劲 016
尊重员工，是回报率最高的感情投资 018
能力强的员工，不喜欢命令和指挥 021
Part 2 招到最合适的人招聘背后的行为心理学
招聘时，不要只看应聘者的知识和技能 027
招聘时，要侦查应聘者过去的具体工作行为 029
对公司缺点避而不谈，不利于招到优秀人才 031
多参考别人的意见，有助于招到好员工 035
运用情景模拟面试法，有助于招到好员工 039
运用案例面试法，有助于招聘成功 041
矮子里面拔将军，99%都是错的 043
Part 3 领导不狠，员工不强领导力背后的行为心理学
有小缺点的主管，在下属眼里更有魅力 049
没有不好的组织，只有不好的领导 051
当领导在问题现场时，下属会信心倍增 053
领导能力强、权力大，会吸引下属追随 055
多给新人表现机会，安慰其怀才不遇的心 057
人才放在合适的位置，才会发挥最大潜能 060
宽容的管理者，容易带出有创造力的团队 062
警惕刻板效应，它会加重用人的误差 064
强调能者多劳，会导致管理的效率下降 066
用人之短，能为特殊岗位安排合适人才 068
培养人才，是企业生存的最大课题 070
以经纪人的理念培育员工 072
学费建立学习型组织 074
勤奋工作也是错吗如何收回培训投资 077
高压手段，会遭到员工的抵制和报复 079
柔性管理，可以带出自动自发的团队 082
在你往上爬时，一定要保持梯子的整洁 085
Part 4 不会带人，你就自己干到死带队伍背后的行为心理学
成就高效团队的基础：信任 089
多头领导，会破坏团队的运行秩序 091
如果责任不明确，就一定会有人偷懒 092
若不能彼此合作，人多未必力量大 094
优化工作流程，能发挥团队的力量 096
当团队取得成就时，要及时庆功 099
在团队中，每个人都有从众倾向 101
勾心斗角的竞争，会损害团队的利益 104
精简机构，不仅仅能提高效率 106
Part 5 完成比难更难的事执行力背后的行为心理学
违纪行为若没有得到及时惩处，就会蔓延 111
运用热炉法则，维护制度的威严 113
制度会产生路径依赖，不要抱残守缺 114
号令不明，会削弱制度的执行力 117
制定制度时，要规避人性的弱点 119
高成本的管理方式，需要高度集权和绝对统治 120
哪些权力不可授予给员工 124
Part 6 怎样说，下属才会听沟通背后的行为心理学
要多听少讲，因为人有两只耳却只有一张嘴 129
下属知道的事，只有10%会反馈给上级 130
说什么不重要，别人怎么理解才重要 133
快去接电话选择合适的沟通渠道 135
同理心，会使沟通效果倍增 137
身体力行，对下属有更强的说服力 139
Part 7 把庸才变成干将团队激励背后的行为心理学
惩罚使行为减少，奖励使行为持续 145
不公平感，在工作中是怎样产生的？ 148
有难度的目标，更能激发员工的工作动力 150
引入竞争，会激发团队的活力 152
根据业绩提拔一个人，是有风险的 154
人们不会做你期望的事，只会做你奖励的事 157
自发的才是最有效的，让员工自己跑起来 159
批评的次数越多时间越长，效果越会适得其反 161
运用异性效应，可以激发员工的内驱力 163
必要的危机感，可以提高团队的生产力 165
如果榜样足够优秀，骆驼可能跑得比车快 166
从员工角度阐述公司目标，可以获得认同和支持 169
合作共赢，与员工分享利润 171
Part 8 请给我结果绩效考核背后的行为心理学
当员工要求加薪时，要和他谈绩效 177
考核之前，要让员工知晓绩效目标 178
完成任务的目标，小心被置换 181
360度绩效评估，有助于员工矫正行为 183
警惕恶魔效应，它会让你有失偏颇 185
个人的主观偏见，会加重绩效考核的误差 187
提供工作结果的反馈，会让人更关注结果 191
绩效沟通时，如何创造出和谐氛围 193
表面信息，无法让人明白管理的真实用意 196
对低绩效员工，不宜心慈手软 198
Part 9 金钱的能与不能薪酬背后的行为心理学
全面薪酬，外在奖励与内在奖励相结合
高素质员工为什么会被低素质员工淘汰？
德西效应：重视外在报酬，兼顾内在报酬
较低的薪水只能得到较差的劳动效果
薪水长期不变，会降低工作积极性
薪酬保密制度，反而会让员工私下打听
金钱激励不是万能的，但没有金钱却万万不能
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| 內容試閱：
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如果责任不明确，就一定会有人偷懒
董事长问新来的总经理：每次开会的时候大家都心不在焉，有什么办法改变这种局面？
总经理：这好办，不让秘书参加会议，开完会后再宣布此次会议由谁做记录。
置身于团队中，团队成员能不能全力以赴，取决于组织成员被要求承担什么样的责任。
1964年3月13日夜晚3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在归家的途中，遇到了意欲行凶之人，她绝望地喊叫：有人要杀人啦！救命！救命！顿时，附近住户纷纷亮起了灯，打开了窗户，凶手被吓跑了。当一切恢复平静后，凶手再次来到了朱诺比白的跟前，女子再次喊叫，附近的住户再次亮起了灯，凶手仓皇逃跑。就在朱诺比白以为逃过了一劫，坦然地回到自己的公寓上楼时，凶手突然出现，朱诺比白拼命地叫喊，她的邻居中至少有38位人到窗前观看，但没有一个人见义勇为，结果朱诺比白死在了楼梯上。心理学家对这一社会案件进行了仔细的研究，将这种众多在自家的旁观者见死不救的现象称为旁观者效应。
旁观者效应，又称责任分散效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会做出积极的反应；但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任时往往采取退缩的态度。当看到朱诺比白身处险境的时候，每一个邻居都认为即使自己不出手相救，肯定会有其他人挺身而出，结果导致所有的人都只是倚窗相望，朱诺比白猝然死于凶犯手中。换一种情境，如果旁观者只有一个的话，朱诺比白获救的概率会大一些，因为如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果见死不救，他会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。
责任分散效应对团队合作有很大的启示意义，如果管理者没有为团队成员规定明确的责任，很多成员都会怀着我不做，有人做的心理。他们只想成为团队中的免费乘车者，束手不做却意欲享受团队的荣誉，从而导致团队合作出现相互推诿的现象，团队绩效远远不如单个成员工作绩效的相加值。为了规避这种心理效应对于团队绩效的损害，管理者在将一个具体的工作项目分配给团队成员时，便要合理分工，明确告诉每个成员他们各自所需承担的责任，使其各司其职，集结成合力实现团队绩效。
若不能彼此合作，人多未必力量大
一个差役绰号飞毛腿，他被派去寄送一份紧急文件，官员唯恐差役因为速度慢而延误了政情的传递，便拨给了他一匹快马。一路上，差役并没有骑在马背上，而是紧跟着快马疾跑，累得气喘吁吁。路人不解，问他：你为什么不骑上快马呢？他一边跑着一边说：六只脚跑，难道不比四只脚更快些吗？
团队成员数目的增加并不意味着工作效率的提高，只有使团队成员进行合理分工与协作，才能发挥出团队效应。
团队是一种人员组合的方式，成员彼此拥有互补的技能，他们为着共同的目的，一起努力实现现实的目标。不过，团队合作并非遵照人员多多益善的原则，人员的增多与过于优质化，并不一定能提升团队的绩效。如果团队要实现规模效应，人员之间就要进行有效的分工与合作。有效的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门的人员组成的协作体，他们通过相互补充、互相激发各自的潜力而完成特定的任务。在这个过程中，分工与合作是团队实现1 12组织效能的关键前提。
遵照这种逻辑，英国前自由党领袖D史提尔提出了史提尔定律：合作是一切团体繁荣的根本。
合作能将一个庞大的项目简单化、专业化、步骤化和标准化，然后团队成员奉献各自的力量以互补的方式实现共同的目标。因此，这就要求团队成员具备多种角色：有的成员是团队核心人物，他们发挥监督和控制的职能；有的成员性格外向，他们负责外联工作；有的成员善于执行，默默地完成分内的工作；有的成员虽不注重细节，但他们思想活跃，为团队带来新的创意和理念。
GE公司前执行总裁杰克韦尔奇曾经提出过一个运动团队的概念，其中很重要的一点，就是团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情，管理者要区别对待每一个成员，通过精心设计任务的指标，使每一个成员的个性特长都能够得到完全的发挥。
团队合作强调性格与能力互补，如果团队成员都是强兵良将，反而可能使团队绩效折损在团队不断的内耗和恶性冲突中。
2004年6月，在NBA总决赛中，湖人队挑战底特律活塞队，在开战前，舆论都一致认为活塞队必败无疑。因为湖人队拥有NBA历史上最豪华阵容，科比、奥尼尔、马龙、佩顿的加入使湖人队成为毋庸置疑的超人团队，几乎每一个位置上的成员都是全联盟最优秀的，而活塞队只不过是一支缺乏大牌明星的平民球队。
然而，比赛的结果出人意料，湖人几乎没有做多少抵抗便以1：4的总比分败给活塞队。原来，科比与奥尼尔相互敌对，他们都认为自己才是球队的领袖，在场地上各自为政，全然没有配合；另外两位明星球员马龙和佩顿只是为总冠军戒指而来，他们根本就不能融入整个团队，无法发挥自己全部的才能。
精英人物喜欢争锋，将他们集合在同一个团队中，由于不断的内耗和冲突，反而使团队变得平庸化。因此，在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工并不是团队组建良策，注重成员的层次化和性格互补，才能打造出一支高效的团队。
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