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| 編輯推薦： |
1.一本真正适合中国人的管理宝典。以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。全面剖析华为帝国崛起的内幕，深入解读教父级企业家的商业精髓。
2.不说教，不搬弄，不卖弄，不预设前提，不讨巧，不敷衍，不绕道的诚意之作，期待可以带给中国的企业和企业家一点启发和思索。
3.任正非说：以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么？所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们就会在奋斗中越来越强、越来越厉害。任正非30年管人、用人、育人智慧，诚意公开，完整阐释任正非的经营理念与华为企业管理方法。
4.他用2万元创业，5年后增值5000倍，20年后增值1千万倍，冲进世界500强；员工从*初的十几个人激增至15万人，相当于3个军。任正非是如何让这些看似不可能实现的数字变成了现实，又是怎样指挥与管理如此大规模的员工队伍，确保企业持续高效率地成长？我们来倾听任正非的管理心得！
他一方面积极引进西方管理制度，要求先僵化、后优化、再固化；他另一方面又坚决捍卫华为的核心价值，反对华为上市，并指出华为成功的
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| 內容簡介： |
作为中国*号召力、影响力和领导力的*企业家，华为创始人任正非已经成为国内外企业管理界竞相学习的标杆。任正非管理思想的独到之处，更是被华为近30年持续高速的发展而证实。
任正非在创办华为前，一无管理企业的经验，二无充裕的资金，创业资金不过2万余元，三无自己的产品，刚开始只是一家代理商；在任正非的带领下，华为成为世界通信行业领先企业。了解任正非的管理思想，学习任正非的管理能力，对当今很多企业管理者都有着重要的现实意义。
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| 關於作者： |
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黄志伟，商业畅销书作家，擅长人力资源管理及电商运营，多年来致力于知名企业内部机制的研究，并把知名企业的核心工作法学以致用到企业管理工作中。遵从以人为本的原则，他从知名企业领导人身上汲取管理智慧，帮助众多企业培训出了高质量的管理人才，提升了企业整体实力和竞争力。
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| 目錄：
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第一章
战略管理：只有战略聚焦，才能有所突破
大机会时代切忌机会主义
聚焦，才能发现更好的机会
以客户为中心是颠扑不破的真理与常识
活下去，永远是硬道理
小改进大奖励，大建议只鼓励
让听得见炮声的人来决策
三分天下，华为必有其一
第二章
团队管理：职业化是华为的第二次创业
坚持以结果为导向考核员工
低调做人，本分做事
实践＋总结＝能力提高
培育集体奋斗的土壤
在冷板凳上坐的都是一代英豪
进了华为就是进了坟墓
第三章
中高层管理：选拔干部要看局部贡献和全局贡献
宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍
注重个人成就感的人不能当领导
没有干劲的人不能进入高层
让最有责任心的人担任最重要的职务
管理者要培养能超越自己的接班人
虚位领袖和轮值CEO
铁军是打出来的，兵是爱出来的
第四章
危机管理：危机感延续了华为的生命
华为的冬天
居安思危，不是危言耸听
我们的竞争对手就是我们自己
每个员工都要有危机意识
烧不死的鸟就是凤凰
华为没有成功，只是在成长
第五章
市场管理：为客户服务是华为存在的唯一理由
华为的价值在于虔诚地服务客户
客户再小也不能忽视
市场竞争中的压强原则
扩张的基础要踩实
海外不打价格战，共存双赢
胜则举杯相庆，败则拼死相救
打造能在国际上驰骋的品牌
第六章
供应链管理：供应链是企业的生态链
企业竞争是供应链的竞争
深淘滩，低作堰
采购的职能化、专业化
忽略质量，相当于自杀或杀人
坚持普遍客户关系的原则
第七章
创新管理：不盲目创新，永远领先对手半步
论贝尔实验室的兴衰
创新的宗旨是什么
在老产品上改进优化也是创新
创新有风险，不创新必然被淘汰
合作使创新更加快速有效
第八章
财务管理：成本控制比扩大市场更有效
管理中最难的是成本控制
并非所有成本都得降低
铁三角：预算、统计与审计
做财务的也要懂业务
谁有棉衣，谁就能活下来
第九章
制度化管理：企业要实现流程化、制度化、规范化
向蓝血十杰学什么
先僵化，后优化，再固化
均衡发展，抓短木板
末位淘汰制有利于保护优秀员工
持续管理优化，一辈子不动摇
第十章
文化管理：以客户为中心，长期坚持艰苦奋斗
华为的核心价值观
资源会枯竭，唯有文化生生不息
没有完美的个人，但有完美的集体
我们与别人的不同之处是更努力
华为呼唤英雄
管理的最高境界是无为而治
第十一章
资本管理：华为不上市是为了更好地服务客户
传统经济学的谬论
华为的成功是因为没上市
员工持股，利益分享
关于华为未来的上市问题
知识雇佣资本的时代
第十二章
灰度管理：坚持开放、妥协、灰度
不开放就会昙花一现
管理中的七反对
自我批判是拯救企业最重要的行为
妥协是一种崇尚和谐的智慧
基业长青准则：开放、妥协、灰度
附录一任正非简历
附录二华为公司发展史
后记
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| 內容試閱：
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2014年4月，华为公司公布的2013年度的年报显示，华为在2013年度实现销售收入2 390亿元人民币（约395亿美元），首次超越爱立信，成为全球最大的通信设备商，并在世界500强的排名中提升了30个名次。其中，华为来自海外的收入占比高达65%，远远超过其在国内的收入。
如今，华为的员工多达17万人，外籍员工约占20%，华为的产品已经服务全球170多个国家和地区的30亿人口。在国外，很多时候，华为已成为中国企业的标签，也成为国外了解中国企业的一个窗口。
然而，当时光退回到1987年时，一个退役不久、在离开部队后充满失落感的中年男人任正非，与另外几个志同道合、情况相似的中年人一起，凑齐2.1万元人民币，注册了一家小公司，主要从事交换机（一种网络通信设备）的代理销售，任正非担任这家公司的总裁。
当时，这几个创业者甚至连给新成立的公司起什么名字都还没想好，他们看到墙上一幅标语上写着中华有为，便给新成立的公司起名叫华为。可以说，华为在刚成立时，像很多中小民营企业一样，面临缺资本、缺资源、无背景的艰难生存环境。
不仅如此，在华为创立的同时，国内迅速成立了400多家通信制造与销售类民营企业，这注定华为所处的行业是一个高竞争的行业。谁能活到最后，谁才会成为真正的赢家。从目前来看，华为是这批企业中活了下来且发展得最好的企业。
现在，设在深圳龙岗区坂田基地的华为总部占地1.5平方千米，豪华程度令到访的外商无不赞叹。我们可以从中窥出华为综合实力的一二。可是有谁能想到，在29年前，任正非等人刚创立华为时，华为却诞生在一座破旧的民房里。那时，为了获得快速发展，从而赢得生存空间，任正非带领当时所有的华为人夜以继日地投入到工作当中。
为了拥有自己的产品和技术，任正非等人甚至吃住都在那座破旧的民房里，困了就在一个床垫上躺下睡一会儿，醒来又继续投入紧张的工作之中。凭着这种艰苦奋斗的创业精神，华为逐渐拥有了自己的产品以及越来越多的专利技术。截至2011年，华为获得国内外专利23 000多项，长期在国内领先；2013年底，华为仅在欧洲的专利数量就高达7 300多项，成为欧洲专利申请的领航者之一，并向世界展示了雄厚的技术研发实力。
很多时候，一个企业的卓越与辉煌，总与其掌舵者呕心沥血的付出和精湛务实的管理能力息息相关。在这方面，华为与很多企业一样。在华为走向世界的过程中，任正非甚至多次被称为华为教父；另外，早在1998年，我国诞生的第一个企业级基本法《华为公司基本法》，作为华为的管理大纲，更是令人们关注。其实，《华为公司基本法》主要是对任正非的长期管理实践与理论的梳理和总结。
由此可见，任正非的管理思想对华为影响之大。对于当今很多企业管理者而言，任正非的管理智慧是否有着可资借鉴的现实意义呢？
答案是肯定的。举例来说，曾经在一些快速发展的企业里，任正非的管理思想已经受到持续的关注与学习，甚至有些企业管理者在做出决策时的依据是任正非当初在华为就是这么做的。而事实证明，任正非的管理思想是朴素、务实而注重实践的，的确已有一些企业在向任正非学习管理的过程中促进了企业的稳健发展。
其实，创业这么多年以来，任正非还有一个显著的特点，那就是低调。比如，在2014年以前，任正非从未接受过国内任何一家媒体的正面采访，从不参加评选、颁奖活动和企业家峰会，是众多媒体心目中的一个谜。曾经有一次，国内一家杂志开展评选优秀企业家的活动，任正非名列其中，然而，这家杂志竟然找不到一张任正非的照片。在华为快速发展、成为很多人效仿与学习的榜样时，其掌舵者任正非竟然能够保持如此低调，其定力，不为外界干扰、一心扑在企业经营上的专注精神，的确值得很多企业家学习。难怪曾有媒体这样评价：任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一位企业家。
事实上，随着华为在海外市场的异军突起，甚至成为对世界通信业极具影响力的全球化企业，华为总裁任正非在国外也享有盛誉，其管理思想与经营理念在国外企业界也有着深远的影响。早在2005年，任正非就入选美国《时代周刊》全球建设者与巨子100名排行榜，是中国唯一入选的企业家；全球著名杂志《福布斯》则这样评价：任正非是一个很少出现在公众视野中的人物，却是国际上最受人尊敬的中国企业家。
基于此，本书主要对任正非的管理思想进行系统阐述。在行文中，我们立足于企业管理的核心原理与常识，再结合任正非长期管理实践中的心得体会，剖析了华为成功的管理秘密。全书共计12章，涵盖企业管理中最重要的12个方面。本书通过将任正非的管理心得与案例的有机结合，揭示出任正非在管理中是怎么做的，以及如何带领华为实现稳健、高速发展的，这对有志于提升管理能力的读者而言，具有极为重要的借鉴和参考意义。从这点上来说，本书是当今市场上对任正非的管理思想阐述得最为系统而全面的书籍。
最后，祝任正非先生身体健康、万事如意，祝华为公司越来越好，祝中国企业集体迈入世界先进企业之列！
黄志伟
2016年9月27日
小改进大奖励，大建议只鼓励
贯彻小改进大奖励、大建议只鼓励的制度。追求管理不断地优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。
公司实行小改进大奖励、大建议只鼓励的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励；一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以，我们提出小改进大奖励的制度，就是提倡大家做实。引自《华为的红旗到底能打多久》
曾经有一名华为的新员工，刚入职不久，针对华为公司的经营战略问题，洋洋洒洒地写了一万多字，通过部门领导交给了任正非。任正非在看后，对这封万言书批复：此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。
这件事后来被视为一个有趣的笑谈，但反映出了任正非的一个战略理念，那就是小改进大奖励，大建议只鼓励。任正非认为，员工最重要的还是做好本职工作，不要把主要精力放在构思宏伟蓝图、做天下大事上面；一名新员工，对企业还缺乏深刻的了解，应该把主要精力放在本职工作上。在这里，任正非主要强调了经营企业的务实理念，包括引导员工树立务实的思想。
当然，企业的发展既需要一大批人务实，从事具体性的工作，还需要有人务虚，制定企业发展的战略。为此，华为内部有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才从事务虚工作，基层都要务实。务虚的人主要做四件事：一是树立企业发展目标，二是制定措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。
总的来说，务虚是开放的务虚，贯彻委员会民主决策制度；务实则要对务虚确定的目标去坚决实现。任正非认为，企业发展一定要虚实结合，只有这样，企业才能既有执行力，又有明确的战略目标和规划，从而确保企业的持续稳健发展。
相对于大建议来说，任正非认为小改进对企业发展尤为重要。为此，任正非将小改进大奖励视为华为公司一项长远的战略，只要每个员工都坚持从自身做起，不断地改进现有工作，持续地小改进，这些量变积累到一定程度，就会发展为质变，从而提升企业的核心竞争力。
任正非强调，创新也是一个永恒的过程，企业的核心竞争力也是一个不断提升的过程，如果员工在工作中都能减少一点失误或错误，订单处理的速度更快一点，整个业务的运行速度就会随之提升，从而有利于核心竞争力的提升。讲到这里，任正非再次以极端鲜明的对比度指出：华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。
任正非认为，假如鼓励员工们来提大建议或战略决策，则势必会影响公司战略的稳健性，其结果只会使得公司像墙头上的芦苇一样，随风飘摇，那样就难以具备足够强的核心竞争力。为此，企业一定要坚持小改进大奖励，不仅使员工从工作中获得能力上的提高，而且有助于企业获得整体进步。
另外，任正非要求员工关注小改进，不要把太多精力放在大奖励上。这是因为，企业有任职资格考评体系，员工的每一次小改进，都是向任职资格迈进一大步，只要做好了工作，按照考评体系，自然就会有好的奖励。当然，在引导员工小改进的同时，任正非指出，员工的小改进一定要以企业核心竞争力的提升为总目标，否则会使小改进的目标不清晰，甚至误入歧途。对此，任正非做了个形象的比喻，并再次阐明了对小改进的要求：
比如说，我们现在要到北京去，我们可以从成都过去，也可以从上海过去，但是最短的行程应该是从武汉过去。如果我们不强调提升公司核心竞争力是永恒发展的方向，我们的小改进改来改去，只顾自己改，就可能对周边没有产生积极的作用，改了半天，公司的整个核心竞争力并没有提升。那就是说，我们的小改进实际上是陷入了一场无明确大目标的游戏，而不是一个真正增创客户价值的活动。因此，在小改进过程中要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。
为了进一步强调小改进的重要性，任正非将小改进大奖励与从实践中选拔干部紧密结合起来，作为选拔干部的重要标准，从而进一步推动员工们树立起小改进的思想意识。任正非认为，坚持小改进，还有助于提升各级干部的素质，确保华为旺盛的生命力。
比如，华为公司的一名员工杨玉岗，在从清华大学博士毕业后，于1998年进入华为公司，被领导安排从事与电磁元件相关的工作。在工作中，杨玉岗发现，华为电源产品因某种电磁元件故障而运行不稳定，在市场上频频告急，一度造成某些地方的系统瘫痪，华为也因此而丧失了大量订单，经济损失巨大。
在这种情况下，领导将解决该电磁元件故障的任务交给了杨玉岗。经过不懈努力，杨玉岗成功地实现了对电磁元件的改进，使该电磁元件的市场故障率降为零，为华为公司创造了巨大的经济效益，而且每年节约成本100余万元。杨玉岗在小改进方面的事迹，受到了任正非的高度重视与赞扬。后来，杨玉岗在华为内部刊物《华为人》报上发表《板凳要坐十年冷》，再次受到任正非的赞扬。
任正非认为，员工就需要这种持续小改进的精神和毅力，踏踏实实地在本职岗位上不断地进取认真地做好每一件事，不管是大事，还是小事，只有这样，华为才能基业长青。
微语录
小改进要作为企业的一项长远战略，坚持不懈；唯有如此，企业的核心竞争力才能稳健地提升。
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