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| 內容簡介： |
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这是一本站在企业角度来探讨ERP实施方法的书。任何企业要想把ERP项目做好，需要做好大量的工作，比如搭建好组织架构、做好知识转移、做好软件选型、用好外部顾问、培养好内部顾问、制订好进度计划，以及做好系统分析、系统设计、系统建设、系统测试、系统切换等。对于这些工作，企业只要有一项没有做好，那么实施与应用ERP的效果就会大打折扣。 要想做好这些工作，首先要从改变企业中高层的ERP观念开始。因为正是观念错误，导致企业在ERP项目上走了很多弯路。本书前面四章重点帮助企业管理层修正ERP观念。从第5章开始，就循序渐进地指导企业如何去做好这些工作。
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| 關於作者： |
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吴学强，1996年在天津大学的机械系毕业，毕业后就来到了青岛，99年的年初进入青岛的一家财务软件企业，两年以后在一家国外ERP公司做了两年的销售，然后又做了两年的ERP实施，大概从2004年开始，我就把工作重心转移到了ERP培训。
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| 目錄：
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目 录第1章 虚幻的安全感11.1 一定有事情需要改变11.2 从改变实施战略开始11.3 实施ERP项目是一场考验31.4 不能把ERP项目的风险授权给外人去管理31.5 必须要管理好ERP厂商和咨询公司41.6 这也能算合作关系吗？51.7 关于ERP厂商的真相51.8 对咨询公司来说，企业知道得越少，他们就赚得越多7第2章 掌控自己的ERP项目102.1 企业要为ERP项目的失败承担大部分责任102.2 外部顾问不能掌控企业的ERP项目112.3 难道企业希望ERP项目失败吗？122.4 企业并不缺做好ERP项目的人才122.5 软件知识是ERP项目成功的助推器142.6 用较少的实施顾问设计更佳的业务解决方案152.7 降低ERP软件实施成本162.8 培养企业自己的ERP顾问17第3章 在ERP项目上自力更生193.1 企业是时候自己掌控ERP项目了193.2 “ERP项目是一个DIY项目”203.3 克服做不好ERP项目的恐惧心理213.4 谎言之一：企业自己做ERP项目会增加风险223.5 谎言之二：会推迟ERP系统带给企业的好处223.6 与其请更多顾问不如投资在自己员工身上233.7 企业做好ERP项目需要培养三项内部技能243.8 让企业内部员工来担当项目经理243.9 怎样外聘一个合适的项目经理？253.10 选择一：雇一个新员工来担任项目经理263.11 选择二：雇一个经验丰富的独立顾问来担任项目经理273.12 ERP项目缺失的一环：需求分析人员273.13 培养员工的需求分析能力283.14 学习怎样配置ERP软件293.15 企业培养自己的内部ERP顾问是很合算的303.16 选择一：把现有员工培养成内部ERP顾问323.17 选择二：把新员工培养成内部ERP顾问32第4章 发挥高管的领导作用344.1 问题总是在高层领导吗？344.2 一定要管理好高层领导354.3 高层领导不要在ERP项目上瞎折腾354.4 高层领导该如何参与到ERP项目中去呢？364.5 企业真的需要实施一套新的ERP系统吗？374.6 启动ERP项目前要问的13个问题384.7 先流程优化还是直接实施ERP软件？404.8 尽早成立项目领导小组并选好项目经理414.9 针对高管的培训与辅导要贯穿整个ERP项目424.10 高管一定要重视ERP理论培训424.11 找独立ERP培训专家来做好高管培训444.12 ERP高管培训大纲444.13 做好关于新运营战略的培训464.14 通过拜访ERP厂商的现有客户来吸取教训474.15 高层领导在正式拍板前需要了解软件494.16 咨询公司高管要辅导好企业高管504.17 为员工准备一些附加的ERP学习资料504.18 需要为ERP项目做一个准备状况评估吗？51第5章 做好ERP软件选型535.1 不要让ERP项目输在起点535.2 ERP选型的13个步骤545.3 充分利用现有资料做好ERP选型555.4 需要聘请软件选型顾问吗？555.5 睁大眼睛去选型575.6 不要让ERP厂商蒙混过关575.7 坚持“演示给我看”的原则575.8 让高层领导参与ERP选型585.9 通过软件选型来促进管理变革595.10 不要让ERP厂商操纵选型过程615.11 收益递减法则同样适用于ERP选型615.12 不要把选型重点放在错误的地方625.13 基于SaaS架构的ERP系统645.14 编写项目整体规划、识别项目风险和资源约束655.15 两层ERP软件需求665.15.1 must-have需求清单675.15.2 详细需求清单685.16 不要把用户“愿望”当作软件需求705.17 不要把权变措施当软件需求705.18 描述想要的结果而不是描述如何去做715.19 给每个软件模块以及模块内的每个功能分配权重725.20 准备好RFI文件725.21 决定向哪些ERP厂商发送RFI文件785.22 理解ERP软件的档次785.23 确定哪些ERP厂商进入详细评估阶段805.24 详细评估阶段805.25 给ERP系统打分的基本规则815.26 管理好软件演示的13个技巧825.27 通过实际测试来验证软件功能855.28 理解ERP系统界面背后的工作原理865.29 了解第三方软件875.30 评估ERP软件的技术层面885.31 评估ERP软件的实施力量895.32 评估ERP厂商的服务支持能力905.33 计算ERP软件与企业需求的百分比匹配度905.34 不要购买一些暂时用不上的软件模块925.35 评估ERP项目的总体拥有成本935.36 拜访ERP厂商的现有客户955.37 高层领导最后拍板以及签字965.38 管理好实施合同的谈判工作975.39 谈判ERP软件许可证的注意事项975.40 关于软件维护合同的注意事项1025.41 对于SaaS合同的附加考虑107第6章 选择好实施顾问1086.1 关于实施顾问的17个误解1086.2 关于核心服务提供商1136.3 不同类型的咨询公司的优缺点分析1146.4 本地与外地实施顾问的对比1166.5 实施顾问的选择流程1166.6 认真评估实际到场的实施顾问1176.7 评估不同类型的顾问1186.8 咨询公司的实施方法真的管用吗？1206.9 实施费用务必符合实际情况1206.10 固定咨询费用的博弈1216.11 签订ERP实施合同的注意事项123第7章 ERP项目实施路线1277.1 不要把销售建议书当成ERP项目计划1277.2 由企业自己来制订ERP项目计划1277.3 为制订好项目计划获取必要的帮助1287.4 通过合理计划来避开ERP实施路上的冰山1297.5 计划阶段1297.6 实施阶段1317.6.1 系统分析——把可能存在的问题尽量找出来1327.6.2 系统设计——为系统建设打下坚实的基础1337.6.3 系统建设——正式搭建信息化管理平台1347.6.4 系统测试——通过6类测试进一步完善与了解系统1347.6.5 系统切换——实现人机系统的完美统一1357.7 实施任务清单——项目经理的最佳助手1377.8 升级现有ERP软件也需要这些实施步骤吗？1387.9 ERP项目的实施任务清单138第8章 ERP项目的可行性分析、目标和利益1448.1 为ERP实施铺平道路1448.2 为ERP项目创造紧迫感1458.3 制定好ERP项目的目标1468.4 ERP项目给企业带来的利益1488.5 ERP项目会导致企业裁员吗？1498.6 正确理解ERP项目给企业带来的利益1518.7 通过绩效指标推动ERP应用走向成功152第9章 选择好ERP实施方法1559.1 选择好实施方法至关重要1559.2 ERP项目的快速实施法1559.3 快速实施法存在的风险1569.4 ERP项目的传统实施法1579.5 传统实施法存在的风险1589.6 根据实际情况选择最佳的实施方法158第10章 明确项目范围与边界16110.1 怎么判断实施工作已经超出项目范围？16110.2 把现有业务流程和在用管理软件的清单整理出来16210.3 项目范围要匹配项目目标16310.4 明确项目范围需要考虑的10个维度16310.5 理解ERP实施的工作量水平16410.6 维度一：站点数量16510.7 维度二：业务流程16610.7.1 业务流程优化的程度16610.7.2 业务流程的标准化16710.8 维度三：软件模块16810.9 维度四：软件特点与功能16810.10 维度五：数据转换16910.11 维度六：软件接口17110.11.1 永久接口17110.11.2 临时接口17210.11.3 接口开发的复杂性17210.12 维度七：报表数量17310.13 维度八：软件修改17510.13.1 软件修改总是一个坏主意吗？17610.14 维度九：用户数量17810.15 维度十：项目边界178第11章 选择好ERP上线策略18011.1 两种ERP上线策略18011.2 不要让ERP上线伤害企业18011.3 分阶段上线策略的优缺点18111.4 分阶段上线策略需要考虑的几个问题18211.5 5个措施减少分阶段上线的弊端18311.6 关于平行模拟187第12章 搭建好ERP项目的组织架构18812.1 ERP项目的核心实施团队19012.2 多站点实施要做好沟通工作19112.3 项目小组人数不要太多19212.4 关于项目小组成员所需投入的时间19312.5 为实施团队挑选最佳成员
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