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| 編輯推薦： |
《新绩效模型》最有价值的地方在于它把绩效问题从“KPI、考核、奖惩”推进到了更深一层。它关注的不只是怎么管理员工，而是怎样建立一套能让人持续投入、主动协作、稳定产出的机制。
本书提出的“总动机”理论是它最有辨识度的地方。
作者兼具行为科学视角与组织咨询经验，苹果、星巴克、3M、全食超市等世/界级公司的实践进一步提升了这本书的说服力。
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
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在许多组织里，绩效管理早已变成一场高投入、低回报的消耗战。《新绩效模型》直击这一管理困局，提出了一套建立在行为科学基础上的全新绩效框架。，真正决定团队表现的，不只是能力、流程与奖惩机制，更是组织内部的“总动机”水平。围绕这一核心概念，本书系统拆解了影响绩效的6大动机引擎，并进一步提出构建高绩效文化的7把关键钥匙，帮助管理者从领导方式、身份认同、岗位设计、职业路径、薪酬机制、社群意识到绩效管理体系，逐步重塑组织的运行逻辑。
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| 關於作者： |
尼尔·多西（Neel Doshi）
组织文化研究者、企业绩效专家，美国管理咨询与组织文化研究公司Vega Factor联合创始人。在创立Vega Factor之前，尼尔·多西曾是麦肯锡公司的合伙人。尼尔·多西拥有麻省理工学院工程学学位和沃顿商学院工商管理硕士学位。
林赛·麦格雷戈（Lindsay McGregor）
组织文化研究者、企业绩效专家，Vega Factor联合 创始人。在创立Vega Factor之前，林赛·麦格雷戈曾在麦肯锡公司负责多个项目，服务对象包括《财富》500强企业、非营利组织、大学及学校系统。林赛·麦格雷戈本科毕业于普林斯顿大学，并在哈佛大学获得 MBA 学位。
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| 目錄：
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引 言 重新定义绩效
是什么在驱动人们把事情做好
总动机：高绩效的底层逻辑
第一部分 模型基石：解密人类绩效的源代码
第 1 章 核心要素：六维动机引擎
总动机 = 直接动机 - 间接动机
直接动机：玩乐、目标、前景的绩效引擎
间接动机：情绪压力、经济压力、惯性的黑洞效应
动机距离定律：离工作越近，绩效越强
“放牛班”也可以超越“重点班”
第 2 章 测量体系：总动机的量化革命
可被测量的动机：让高绩效文化成为一门科学
总动机公式：从定性到定量的文化诊断
西南航空，41 分 vs 行业最低 22 分的秘密
苹果、星巴克等总动机标杆企业的共性
第二部分 模式原理：双螺旋绩效结构
第 3 章 双螺旋结构：策略性绩效 vs 适应性绩效
总动机驱动创造力
分心效应：间接动机如何蚕食自驱力
抵消效应：过度奖励瓦解员工奉献精神
眼镜蛇效应：错误激励引爆文化瓦解
当三大效应共同发挥作用
第 4 章 平衡之道：执行计划与偏离计划的动态博弈
高绩效组织必须兼顾执行与适应
连水厂都能激发创新：总动机比 KPI 更有力量
为什么没有领导的白蚁垅巢比 KPI 组织更高效
从层级到自组织：总动机如何让组织更灵活
人类大脑因总动机需求而进化
维基百科，用总动机实现 95% 的秩序与 5% 的创新
第三部分 旧模型的困境：为何组织深陷绩效陷阱
第 5 章 归因偏见：误诊绩效的认知病毒
硬币实验：情境如何改变行为动机
我们为什么总将责任推到个人身上
突破系统思维，要改变玩家还是游戏
责备的自我强化机制
从高总动机组织中，找到责备的解药
转变反馈范式，从“你错了”到“发生了什么”
第 6 章 冰冻诅咒：当组织失去适应能力
哈佛实验：短期激励机制正在削弱组织适应性
警惕企业文化建设中的 4 个关键决策点
Medallia 的关键决策点
企业更新期的抉择：重塑文化还是陷入衰退
第四部分 模型实践：构建高绩效文化的 7 把钥匙
第 7 章 用科学测量，驱动高绩效文化
如何发现隐藏的绩效黑箱
深度分析总动机的 5 个实战步骤
苹果零售店如何用文化创造 15 分优势
第 8 章 钥匙 1：领导力点火器
4 种领导风格测评：你的总动机指数是多少
优秀领导者的 14 项高激励领导行为
星巴克如何将临时工转化为品牌大使
简单的例行活动将 KPI 转化为团队成长动力
点火者企业的培训体系与反馈体系
第 9 章 钥匙 2：身份认同系统
回答“为什么做”，而非“做什么”
目标，组织身份之锚
行为准则，建立决策的参照系
传承，将目标与行为准则落实在行动中
通过文化仪式强化身份认同
4 个经典企业的实践对比
第 10 章 钥匙 3：岗位设计游乐场
每项任务不是只有“唯一的最佳方式”
标准化陷阱：为什么“泰勒制”会扼杀文化活力
所有岗位的设计，都要能让员工持续践行这 5 个步骤
情报部门 4 小时工作制如何重塑文化
3 个月，将流水线改造成敏捷团队
第 11 章 钥匙 4：职业路径千梯之地
巧干而非苦干，避免无效内卷
让员工自主搭建成长路径的 4 个指导原则
第 12 章 钥匙 5：薪酬主义再校准
如何让薪酬透明如汽车玻璃
为什么员工总在奖金与贡献间挣扎
为什么加薪不一定带来高绩效
当激励方案适得其反，警惕薪酬的眼镜蛇效应
2 个关键决策维度，判断绩效薪酬的适用边界
冒险尝试：拒绝薪酬主义，实行替代方案
第 13 章 钥匙 6：共同的社群意识
为什么人越多效率反而越低
为什么市场机制会破坏企业文化
4 种社群规模的组织实践，打造自然高效的团队
戈尔公司如何做到“玩着赚钱”
企业文化是一个生态系统
企业文化崩塌中看不见的隔阂
6 步构建高影响力文化管理团队
看火人宣言：从理念到行动的转化指南
第 14 章 钥匙 7：绩效管理体系
绩效管理的 3 个致命陷阱
找到平衡点：既要业绩达标，又要文化健康
绩效校准有办法，让考核真正驱动成长
绩效转向实战：从结果考核到过程赋能
第 15 章 一场点燃运动，新绩效模型的未来图谱
从日本猕猴到企业实践，看文化变革的自然规律
门店经理引发的社会运动：没人觉得被迫改变
丰田文化如何改造通用员工
附 录 关于绩效科学的前人智慧
自我决定论
基本归因谬误
变革型领导
工作丰富化
复杂适应系统
致 谢
参考文献
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| 內容試閱：
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洞穿绩效的底层逻辑，让组织在人工智能时代无往不胜
况阳
资深组织发展专家，《绩效使能》《华为战略成功的四张地图》作者
湛庐把本书的书稿发给我，委托我写一篇推荐序。彼时，我正在准备丛龙峰博士周末华南 HRD 班（人力资源总监班）的 OKR 授课。我本想着先快速扫一眼，等授完课后再行研读。然而，只粗略地看了几页，我就停不下来了。一种想法在我心头涌动：周末的备课和写推荐序，其实可以是同一件事。我完全可以汲取这本书中的深刻洞见，将其融入我周末的课程之中。于是，我索性放下手头的备课工作，一口气读完了全书。
殊途同归的底层共鸣读毕，合上书卷，内心久久不能平静。
作为一名在组织管理与实战一线摸爬滚打多年的老兵，这本书让我产生了一种跨越时空的深度思想共鸣。这种共鸣，并非源于表面的观点相似，而是根植于对“人”这一组织中最基本单元的运作原理的共同洞察。
我是爱德华·德西的自主决定理论的坚定支持者。早在 2015 年，我便与该理论结缘并对其推崇备至。在华为推行 OKR 期间，我将其作为理论基石介绍给内部管理者，引发了广泛而深刻的共鸣。
离开华为后，我出版了《绩效使能》一书，对该理论进行了系统的本土化与实战化延展，把它拓展成了一张“动机图谱”，并从这一视角全面审视了过往的绩效管理模式，将绩效管理划分成了绩效考勤（0.0）、绩效考核（1.0）、绩效管理（2.0）和绩效使能（3.0）4 个世代。在我看来，只有到了绩效使能（3.0）世代，企业绩效管理的底层逻辑，才真正切换到内在动机模式。而内在动机，才是企业创新的源动力。基于此，我指出：以提升内在动机为目标的 OKR，能够超越以控制为导向的传统 KPI。我甚至在书中大胆断定：在人工智能时代，如何最大程度激发员工的内在动机，才是组织制胜的关键。
这些主张，得到了国内不少企业家和管理学者的共同认同，我也因此和他们成为了志同道合的朋友。例如，管理学者之中，山东大学管理学院的蔡地老师便是我的至交。我们时常探讨如何更好地在组织内提升员工的内在动机，用他的话说，就是要“让美好管理被看见”。
《新绩效模型》正是让这种“美好”得以被看见的佳作。在本书中，作者尼尔·多西与林赛·麦格雷戈，以一套精炼的“六维动机引擎”——玩乐、目标、前景、情绪压力、经济压力、惯性——重新诠释了驱动员工行为的根本力量。
尽管其话语体系与我在《绩效使能》一书中所用的略有不同，但本质上遵循的是同一框架底座。这就好比我们从不同的路径攀登珠峰，最终在那 8848 米的顶峰相遇了。
撬开“高绩效文化”黑箱在全书中，“文化”一词是高频词，它出现了多达 500 多次，足见两位作者对其的极度重视。对这一立意，我完全赞同。事实上，我在湛庐出版的《华为战略成功的四张地图》一书中，也将文化 / 氛围因素定位为排在人才之前的决定性力量。在这一点上，我们又“英雄所见略同”了。
然而，文化如此重要，却又如此之“虚”。它就像是空气，你知道它围绕着你，知道它很重要，但你却看不见、摸不着。于管理者而言，文化就像是一个管理黑箱，这不禁让他们头痛不已。
本书让我击节赞叹之处，恰在于此。两位作者在坚实的自主决定理论地基之上，将一个长期被视为“玄学”的领域——高绩效文化——彻底地科学化、可视化了。
两位作者是如何做到的呢？
他们提出了一个极具穿透力的核心公式：总动机 = 直接动机 - 间接动机。这个公式化“大道”为“至简”，将爱德华·德西的动机图谱上的 6 个维度，清晰地划分为两大阵营：
● 直接动机（玩乐、目标、前景）：是驱动高绩效、创造力的正向引擎；
● 间接动机（情绪压力、经济压力、惯性）：则是消耗心力、导致行为扭曲的负向阻力。
绩效文化的健康度，就取决于这两股力量的净值。用作者的话说，就是：“若能放大前 3 种动机，同时减弱后 3 种动机，就实现了最高水平的‘总动机’”。就这样，两位作者借由这一公式，精妙地撬开了文化这个管理黑箱，为其装上了清晰的“仪表盘”。
更为可贵的是，作者并未让这个公式停留在理论层面。他们进一步开发了一套仅由 6 个问题构成的极简测评工具，使得任何团队或个体，都能在短短一分钟内，快速自测出一个具体的总动机指数。想象一下，当组织氛围、团队士气、员工投入度这些以往模糊不清的感受，突然变成了一个可以追踪、可以比较、可以管理的具体数字时，管理者的世界将发生怎样的变化？这标志着动机管理从依赖直觉的“艺术”，迈向了基于数据的“科学”。它让无形的文化，变得“看得见、摸得着、可管理”，这是高绩效文化得以真正落地的第一块基石。
不只诊断问题，更开出了药方能够精准诊断，已是了不起的成就。但本书的两位作者显然志不止此。他们深知，对于在市场竞争中奋力搏杀的组织而言，比知道“病根”更重要的，是拿到“如何治疗”的处方。这正是本书第二个令人振奋的突破。
书中花了 7 章的篇幅，系统讲解了如何“构建高绩效文化的 7 把钥匙”。这 7 把钥匙，并非浮于表面的管理技巧罗列，而是基于“六维动机引擎”的原理，针对如何系统性地提升直接动机、削弱间接动机，给出的结构化、可操作的行动指南。它们涉及领导行为、制度设计、沟通反馈、任务设计等组织运行的方方面面。
例如，如何将日常工作中的“玩乐感”（即内在兴趣）激发出来？如何将组织目标转化为与个人紧密相连的“前景”与意义？如何设计激励机制，使其成为“目标”的助推器而非制造“经济压力”的扭曲力？如何识别并消除那些制造无谓“情绪压力”的管理惯性与组织冗余？作者对这些问题的回答，既有原理剖析，又有具体场景下的应用建议，使得高绩效文化的建设，从一种美好的愿景，变成了一系列可分解、可执行、可检验的管理动作。
这对于当下无数渴望突破绩效瓶颈、激活组织活力的企业而言，无异于久旱逢甘霖。许多组织并非不重视文化，而是苦于找不到将文化价值观转化为日常管理行为的有效路径。本书提供的，正是这样一张从理念到实践的“施工图”。
人工智能时代的组织，更需要应用这套底层逻辑我一直格外欣赏那些能够穿透纷繁复杂的商业表象，直指问题本质的著作。这类作品不追逐流行术语，不包装浮夸概念，而是沉下心来，探究那些支撑组织高效运转的、恒定的底层机理。正因此，它们往往具备穿越时空的力量。任凭斗转星移、沧海桑田，只要组织依然由人构成，它们就始终不会过时。甚至很多时候，它们反而就像是一瓶老酒，越陈越香。
本书显然正是这样一部作品。它剥开管理迷雾，直达本源地发出追问：人究竟为何而工作？什么样的环境能最大程度地释放人的创新活力，能让人持续贡献卓越绩效？它的答案，深深植根于现代心理学数十年的坚实研究中，并在此基础上进行了创造性的整合与应用创新。它提醒所有管理者：构建高绩效文化，本质上是一场关于如何点燃而非控制、如何赋能而非命令的深刻实践。
当下，人工智能已进入深度应用阶段，正加速重塑社会的方方面面。但很少有人真正看透这样一种管理本质：人工智能时代越是深入，组织越需要释放员工的内在动机，越需要员工具备“玩乐”精神，越需要员工认同目标……一言以蔽之，越需要组织放大直接动机，降低间接动机，从而获得最大的总动机。我始终相信，这才是 AI 时代的组织得以永葆活力的关键。
我诚挚地将本书推荐给每一位身处管理岗位，并对组织未来怀有强烈责任感的同行者。无论你是初创公司的创始人，正在塑造企业的文化基因；还是大型组织的管理者，致力于在既有体系中激发新的活力；抑或是人力资源与组织发展领域的专业人士，在寻求更有效的干预工具——本书都能为你带来深刻启发与实用指引。
从“硬仗”到“人心”――跨越战略执行的深层鸿沟
吕守升
高潜咨询公司创始人
《战略解码：跨越战略与执行的鸿沟》作者
与湛庐文化的合作由来已久。作为一家以“与最聪明的人共同进化”为使命的出版机构，他们引进的许多经典管理著作都曾给我的思考与实践带来启发。因此，当编辑邀请我为这本《新绩效模型》撰写推荐序时，我欣然应允。翻阅书稿的过程，竟成了一场意外的思想之旅。
身为《战略解码：跨越战略与执行的鸿沟》的作者，我经常帮助企业厘清战略、定义“硬仗”（Must Win Battles）。在我的方法论中，一场真正的硬仗需要满足 5 个条件：影响力巨大、组织跨度宽、能激发能量、有可行性、有时效性。这 5 条中，最难把握、也最容易被忽视的，正是第三条——“能激发能量”。
为什么同样的战略目标，放在一个团队手中能够攻城略地，放在另一个团队手中却沦为数字游戏？为什么有些企业明明选对了硬仗、拆细了任务，团队却始终提不起那口“想打仗、能打仗”的气？多年之前，当我在金山软件、潍柴集团、京东集团等企业担任高管时就在思索这个问题。直到读完尼尔·多西和林赛·麦格雷戈的这本《新绩效模型》，我才豁然开朗：战略执行的第一道鸿沟是“共识”，而更深的那道鸿沟，是“人心”。
本书的核心贡献，在于提出了“总动机”这一概念。作者用十余年的原创研究和数万名员工的数据告诉我们：人们工作的动机可以分为两大类——玩乐、目标、前景属于直接动机，能够提升绩效；情绪压力、经济压力、惯性则属于间接动机，往往会损害长期表现。这个看似简单的结论，却颠覆了许多企业习以为常的管理实践。
作为长期关注人力资源管理特别是绩效研究的专业人士，当我第一次读到书中关于眼镜蛇效应的案例时，不禁拍案。19 世纪印度德里当局为减少眼镜蛇数量而悬赏捕杀眼镜蛇，结果民众开始养蛇牟利；取消悬赏后，养蛇者将蛇放生，蛇患反而更严重了。这正是错误激励的典型后果——那些我们引以为傲的绩效奖金、强制分布、末位淘汰，在多大程度上，正在悄无声息地培育着组织内部的“眼镜蛇农场”？当销售为完成季度指标而透支客户信任，当研发为赶工期而牺牲产品质量，当管理者为短期业绩而砍掉长期投入——这些都不是个别人的道德瑕疵，而是系统性的动机错配。
本书对两种绩效类型的区分尤为精辟。策略性绩效是执行计划的能力，适应性绩效则是偏离计划的能力。在 VUCA 时代，后者往往更为关键。但大多数组织的绩效管理体系——从 KPI 设计到薪酬激励——都在最大化策略性绩效，却在不知不觉中扼杀了适应性。这正是许多企业在转型期陷入“冰冻诅咒”的深层原因：制度越来越精细，组织却越来越僵化。
令我印象深刻的是，作者并非空谈理念，而是提供了大量可操作的“文化钥匙”。从领导力风格到岗位设计，从职业路径到薪酬校准，从社群建设到绩效管理，7 把钥匙构成了一套完整的文化诊断与改造工具。西南航空如何用 41 分的总动机指数实现连续 42 年盈利？苹果零售店如何用文化创造 15 分的竞争优势？这些案例的价值在于，它们证明了高绩效与高幸福感并不矛盾，二者可以兼得——前提是领导者懂得如何让员工“为了热爱而工作”，而非“为了恐惧而工作”。
当下中国企业正经历深刻的转型：从规模扩张转向高质量发展，从机会驱动转向能力驱动。与此同时，90 后、00 后成为职场主力，他们对工作的期待已迥异于前辈。在这样的时代背景下，如何打造一支既能打硬仗、又能持续燃烧的团队，成为每一位企业家和高管的必修课。而绩效管理、人力资源体系优化、组织文化建设，正是我多年来深耕的领域。我可以负责任地说，这本书补上了战略执行中缺失的那一环——它告诉我们，真正的高绩效文化，不是靠“胡萝卜加大棒”驱赶出来的，而是通过激发每个人内心的“玩乐、目标、前景”自然生长出来的。
湛庐文化以敏锐的眼光引进这本力作，为中文读者奉上了一把开启高绩效文化之门的钥匙。我愿意向所有关注战略执行、组织效能和人才管理的企业领导者推荐这本书——它不会给你“鸡汤式”的慰藉，而是用数据和逻辑，帮你找到激发团队能量的底层密码。
请记住：战略决定方向，而人心决定成败。当你的硬仗清单已经列好，不妨问问自己：我的团队，真的“准备好去打、并且渴望去打”这些仗吗？翻开这本书，你或许会找到答案。
是为序。
让人愿意拼命工作的那种力量
范珂
珂帆咨询总经理、香港大学客座副教授、北京大学客座讲师
有个朋友前不久跳槽去了一家薪酬很高的公司。每次见面，他都皱着眉头讲那里的一切：开会像审讯，汇报像答辩，KPI 压得人喘不过气。他说，钱是挣到了，但每天上班如上坟。有意思的是，他以前在一家薪酬很一般的小公司，却常常主动工作到很晚，不是被逼的，是因为手头的事情让他着迷。
同一个人，两种状态。差别不在能力，不在勤奋，而在于他为什么工作。
这是一本关于“为什么工作”的书《新绩效模型》是两位曾在麦肯锡公司任职的研究者尼尔·多西与林赛·麦格雷戈历时多年写成的。它真正讨论的问题是：什么样的动机，能让人真正发挥出最好的状态？两位作者提出了一个叫做“总动机”的概念。他们把工作的动机分成 6 种，两大类：
● 直接动机：玩乐、目标、前景；
● 间接动机：情绪压力、经济压力、惯性。
前 3 种动机越强，人的表现越好；后 3 种动机越强，人的表现越差。总动机就是前者之和减去后者之和。听起来简单。但细想，这套框架几乎能解释我们身边所有关于“为什么有些人越干越带劲，有些人越干越憋屈”的困惑。
玩乐：消失最快的动机书里让我印象最深的，是“玩乐”这个词。它不是说你工作时要嬉皮笑脸，而是指一种状态：你做这件事，是因为这件事本身就让你感到有趣。你沉浸其中，不是为了结果，而是享受过程本身。
小孩子画画的时候，没有人问他画出来有没有用，他就是画。那种专注和投入，就是玩乐。但这种动机，是最脆弱的。一旦外部激励介入——“你画得好，我给你糖吃”——它就开始瓦解。孩子会开始画“能换糖”的画，而不是“我想画”的画。
这个现象在心理学中称为“过度辩护效应”。书里把它推演到了职场：当我们用绩效工资、排名、奖惩来驱动员工时，我们以为在激励他们，实际上是在用间接动机替换直接动机——用焦虑替换了热情。
用错了动机，善意也会办坏事策略性绩效与适应性绩效：只考核前者，后者就会消亡。书里有个区分，让我觉得很重要，却很少被人讨论。作者把工作表现分为两种：策略性绩效和适应性绩效。
策略性绩效是按照既定流程把事情做好——准时、精确、符合规范。适应性绩效是在意外情况出现时，能灵活调整、临场应变、主动解决问题。
大多数公司的考核体系只考核策略性绩效。结果是：员工变得非常擅长“做规定内的事”，却对规定外的事视而不见，甚至主动回避。
当你只用间接动机驱动员工，你只能得到他们身体上的出勤——而不是大脑的投入。真正优秀的团队，靠的是每个人都愿意动脑、愿意主动负责。而这，只有在直接动机充沛的时候，才会自然发生。
文化，不是贴在墙上的那几个字读这本书绕不开“文化”这个词。很多公司喜欢把价值观印在办公室墙上，印在工牌背面，写在年会 PPT 里。但作者说，文化的本质不是这些表达，而是“它到底激发了什么动机”。
两位作者调研了数十家公司，发现总动机最高的企业——西南航空、苹果、全食超市——它们共同的特点不是福利多好、期权多慷慨，而是员工清楚地知道：他们做的事情有意义，他们被信任，他们有空间去试错。相反，那些靠高压考核维持运转的公司，表面上看数字漂亮，但一旦遇到需要创新、需要快速应变的时刻，往往最先崩塌。
书里有一句话：一个人工作的原因，决定他的工作表现。不是你有多聪明，不是你加了多少班，而是你内心深处，到底在为了什么而做这件事。这本书的价值不只是一套管理理论。它让人们重新审视了一件事：我们现在做的这些，有多少是出于玩乐和目标，又有多少是出于焦虑和压力？
坦白说，答案有点刺眼。
我们生活在一个极度崇尚结果的时代。从小到大，努力都被包装成一种“为了得到某样东西”的手段——为了分数，为了工资，为了别人的认可。久而久之，那种“做一件事就是因为它本身很好玩”的感觉，被磨得越来越薄。书里说，玩乐是最本真的动机，也是最稀缺的动机。找到它，比找到一份高薪的工作难得多。但如果能找到，那种感觉可能就是朋友在那家小公司工作到深夜时的感觉——不是被谁逼，就是停不下来。
引 言 重新定义绩效
一家国际知名企业邀请我们协助其重建企业文化时，有位高管曾感叹道：“感觉就像魔法在消失。”他深知企业文化是企业成功的关键，实际上，超过90% 的商界领袖都认同这一点。但是，他既不知道如何打造卓越的企业文化，也不知道如何证明企业文化攸关企业命运，更不知道从何处入手。
面临此种困境的不止这位高管，来自商业组织、非营利组织、学校系统及政府机构的领导者，都曾向我们表达过类似困扰。尽管大部分人都认同组织文化至关重要，但建设卓越文化仍然被视为一种魔法，只有极少数天赋异禀的人天生就能掌握。
我们写作本书，正是为了揭示这种魔法背后的科学原理。过去 20 年间，我们基于百年来的学术积累，展开了自己的原创性探索。我们分析了数万名工作人员，从程序员、咨询师，到教师、投资银行家，再到一线员工，应有尽有，他们所在的组织均以卓越文化著称，例如美国西南航空公司（后文简称西南航空）、苹果和星巴克等。我们发现，卓越文化背后的魔法实际上是一门简单而精妙的科学。此后，从美洲到中东再到东亚，我们在全球范围内对这一科学进行了验证。结果发现，在每一个案例中，创造高绩效文化的必要条件实际上都是可预测的。
掌握了这一科学原理，我们就能系统化地创建并维持高绩效文化。尽管组织文化曾是模糊的、抽象的概念，但现在我们已经能够衡量某种文化的“力量”，并确定其优劣所在。最重要的是，我们开发出了一套方法和工具，能帮助领导者量身打造卓越的组织文化，从而激发员工的绩效。
是什么在驱动人们把事情做好你可能难以相信，要提升工作绩效轻而易举，要破坏它也是如此。试想一下：现在是周一早上 8 点，你在办公室收到一份传真（是的，现在依然有人使用传真）。而这份传真在传输过程中出现了乱码，部分字母已无法辨认。
a d_ a n _ _ g _
i _ s p _ r _
_ n _ w _ _ _ g e
请稍作思考，你能将上面 3 个单词补充完整吗？答案揭晓：第一个单词是“advantage”（优势），第二个是“inspire”（激励），最后一个是“knowledge”（知识）。你花了多长时间完成呢？
现在想象一下：你的同事们都在你周围交谈，形成柔和的背景音。他们的交谈是会提升你的表现力，还是会分散你的注意力？用一个你意识不到的刺激，来启动或影响你后续的想法、判断或行为称为阈下启动，该领域科研人员曾做过一项实验，被试需要解开一组字谜，与上面的补词任务类似。被试被安排在空旷的小房间里，实验人员会播放事先录制好的声音作为背景音。为了叙述方便，我们姑且将其中两个被试称作艾米和史蒂夫。艾米组听到的是无法听清的闲聊声，史蒂夫组也会听到同样的声音，但后面多了一段时长 1 分钟的真实对话，说话者讲述了自己非常享受刚刚完成的一项活动。
那么，结果如何呢？平均来看，史蒂夫组解开的字谜数量比艾米组多 7%，速度快 13%，在一个无解字谜上坚持的时间长 14%。仅仅是一段特别定制的1 分钟谈话片段，就产生了如此神奇的效果！更令人惊讶的是，史蒂夫自称完全没有听到那段对话。实际上，史蒂夫组的所有被试都表示没听到。分析其原因有二：一是音量低；二是他们都在全神贯注地解答字谜，对话的声音未能进入他们的意识层面，但是，他们的潜意识注意到了。这些无意中听到的声音形成了潜意识启动，不知不觉中让他们表现得更优秀、更快速、更努力。
试想一下，如果你能让所在组织中的每个人在解决问题时，质量提高10%、速度加快 10%、坚持时间延长 10%，那会带来怎样的改变呢？这是完全可以实现的。不过，请不要急于在工作场所或者孩子的房间里偷偷安装音箱，这样的花招或许短时间内有效，但并非长远之计。本书的主旨不是“精神控制”，而是教你如何建设真正卓越的文化。
文化就像史蒂夫和艾米都未察觉的背景谈话声，它包围着你，润物无声，你看不见也逃不脱。如果仅仅 1 分钟的潜意识启动就能提升史蒂夫组被试的表现，那么可想而知，经过系统性设计、旨在最大化各层级每一个人的绩效的文化，会有多大的威力。要想建设高绩效文化，你首先必须了解什么才能驱动个体的巅峰表现。而答案简单得令人难以置信：你的工作动机影响你的工作表现。
在上述启动实验中，那段被史蒂夫无意中听到的对话将“玩乐”的概念植入了他的头脑。玩乐是最强大的工作动机，指的是你单纯因为享受而从事某项活动。本书第 1 章将介绍工作背后的 6 种基本动机，其中玩乐（play）、目标（purpose）和前景（potential）能够提升绩效，情绪压力（emotional pressure）、经济压力（economic pressure）和惯性（inertia）则会降低绩效。一种文化若能放大前 3 种动机，同时减弱后 3 种动机，就实现了最高水平的“总动机”（totalmotivation）。本书第一部分将阐释这一概念。
本书第二部分将探讨“绩效”的内涵。许多领导者没有意识到，实际上存在两种类型的绩效，两者都很重要，但又相互对立。大多数组织专注于管理策略性绩效（tactical performance），即按计划执行的能力，但适应性绩效（adaptive performance）同样重要，它指的是偏离计划的能力。由于策略性绩效和适应性绩效本质相反，很少有领导者能掌握二者之间的平衡之道（见图 0-1）。
图 0-1 卓越文化提高总动机，总动机提高绩效
大多数组织的绩效管理机制目标都是最大化策略性绩效，从绩效仪表盘到绩效评估，再到薪酬设计，都是如此。然而，一味关注策略性绩效会损害适应性绩效。在极度动荡的商业环境中，这一失误可能攸关生死。卓越的领导者还必须了解那些妨碍卓越文化建设的偏见与本能反应。本书第三部分将聚焦于这些下意识反应与错误。
最后，在本书第四部分，我们将从总动机入手，分步骤讲解如何建设文化。总动机作为测量 6 种动机的新方法，不仅简单易行，而且预测能力很强，能帮助你认清自己组织文化的优劣所在，明确哪些地方需要作出改变。
总动机是组织文化建设的终极利器，是你必备的指南针，能确保你在建设文化过程中不会迷失方向。借助这一利器，对于下面这些问题，我们找到了基于数据的答案，而非单纯的经验之谈：
● 你应该采用什么样的领导风格？
● 如何设计激励型工作岗位与职业发展路径？
● 构建核心价值观并围绕其建设强烈社群感的最佳方式是什么？
● 你应该如何管理员工的绩效？
● 最公平、最有效的薪酬理念是什么？
● 管理文化的最佳流程是什么？
读完本书，不仅上述所有问题将迎刃而解，还能解答你更多的疑惑，并将书中知识付诸实践。
总动机：高绩效的底层逻辑数十年来，研究人员已证明文化能驱动绩效。托马斯·彼得斯（Thomas J.Peters）和小罗伯特·沃特曼（Robert H. Waterman Jr.）在其经典著作《追求卓越》一书中，重点讨论了一些标志性文化。该书初版于 1982 年，如果你当时买入书中介绍的那些公司的股票并持有 20 年，那么你的投资回报率将达到 1 300%（同期道琼斯指数的回报率也不过是 800%，标准普尔 500 指数则为 600%）。由此可见，文化是能够创造收益的。
哈佛商学院的约翰·科特（John Kotter）和詹姆斯·赫斯克特（JamesHeskett）也曾进行过一项研究，对两组企业在股票市场上的表现进行了比较，其中第一组企业拥有卓越的文化与领导力，第二组则相对平庸。结果显示，在11 年的时间跨度里，第一组企业的股价涨了 901%，第二组只涨了 74%；第一组企业的收入增长了 682%，净利润增长 756%，第二组分别只增长了 166%和 1%。
即使再有才能的人，在平庸的组织文化中工作也无法施展才能。在写作本书之前，尼尔·多西就已深刻地认识到这一点。当时他参与创建的一家科技初创公司在规模日渐扩大时，失去了早期那种“魔力”，而他根本不知道如何建设卓越的文化。本书另一位作者林赛·麦格雷戈在公立学校及大学与教职员工共事时，也目睹了类似现象：一些精心制订的计划因为不信任和推诿责任的企业文化而搁浅。作为拥有 20 多年经验的企业家和咨询师，我们曾在麦肯锡、花旗银行、美国运通及两家科技初创公司等企业工作，见证过许多《财富》500 强企业、教育组织及非营利组织明明制定了出色的战略，结果却往往不如人意，就因为企业文化无法激发绩效。
大多数组织都经历过文化建设、维持与强化的困难时期，就算那些享有盛誉的组织也不例外。由于对文化缺乏基于心理学视角的系统性理解，这些组织的领导者往往只能依靠直觉和复制。他们照搬苹果、西南航空、Zappos 或者丽思卡尔顿酒店的文化模式，最终却发现所创建的文化缺乏一致性，显得不够真实。这些文化无法以正确的方式为员工提供激励，因此难以持久。
而总动机正是缺失的那一环。很多备受推崇的组织已经凭直觉或多或少运用了总动机。他们明白，激励员工的最佳方式不是奖励或威胁，而是启发他们在工作中找到玩乐、目标和前景。
我们在波士顿地铁上偶然听到的一段对话证明了此言不虚。当时是晚上，两个 20 多岁的年轻人在讨论如何拓展业务。其中一人穿着卡其裤和网球衫，清爽帅气；另一人则穿着时尚的扣领衬衫，但衬衫未扎进裤腰，胡子蓄了一周的样子，显然有精心打扮但并不显得刻意。他们兴致高昂地谈论着个性化的客户服务大大增加了他们的净收入，并计划去探一探竞争对手，弄清对方的策略和弱点。这两人并非科技公司 CEO，也不是最热门的初创企业孵化器成员，他们只是当地一家全食超市的员工。他们自豪地戴着全食超市的帽子，显然，对于自己能够在街区内唯一一家仍然采用蔬果创意陈列的店铺工作，他们感到无比开心。
这绝对是真事，毫无夸张。没有老板在旁边施加压力，也没有关于额外工作能赚多少钱的讨论。他们在空闲时间为公司出谋划策，只因为乐在其中。这生动诠释了何谓“适应性绩效”，它是总动机文化的直接成果，全食超市的创始人约翰·麦基（John Mackey）自企业创立之初就着意营造此种文化。
尽管全食超市目前在 3 个国家拥有 400 多家门店，但是在 1978 年创立之初，它只是一家经营天然食品的小店，面积仅约 280 平方米。毫不夸张地说，麦基真的是全身心投入，努力实现自己的愿景。创业之初，他的收入微薄，与共同创始人只能睡在店铺楼上的一间办公室里。麦基在《伟大企业的四个关键原则》一书中回忆：“那里没有淋浴设施或浴缸，当我们实在受不了时，就用霍巴特洗碗机‘淋浴’。
大多数人都知道，全食超市的企业文化独具特色。在《财富》杂志 2015年发布的“全球最受赞赏公司”榜单中，全食超市荣登行业榜首，并且连续18 年入选“最适宜工作的 100 家公司”榜单。但是，鲜有企业能够复制其企业文化。全食超市的文化就像麦基个人魔法品牌的延伸。
事实上，全食超市正是总动机的化身。尽管当时“总动机”一词尚未出现，但麦基从一开始就凭直觉把握住了总动机的原则。在 2006 年致全体雇员（麦基称之为“团队成员”）的一封公开信中，麦基表示自己希望“纯粹为了工作本身的乐趣”而工作，“为了更好地响应内心深处那个无比清晰的召唤我奉献的声音”而工作。他完美地诠释了 6 种动机的前两种，即“玩乐”和“目标”。
我们利用自己开发的文化测评工具，测试了全食超市员工对 6 种动机的感知程度。结果显示，与同行相比，全食超市更能激发员工的玩乐、目标和前景（3 种直接动机，也叫有效动机），同时减少情绪压力、经济压力和惯性（3种间接动机，也叫耗能动机），其总动机得分是三家竞争对手平均值的 3 倍。正是高水平的总动机，使得那两名团队成员在下班途中仍在思考工作上的事，也让全食超市成为市场领导者。
全食超市的总动机优势并非偶然，而是苦心经营的结果。公司有意识地在工作场所激发直接动机，通过门店级的自我管理团队来提升玩乐动机，团队成员拥有决策权，各部门有权决定人员招聘和备货种类。每一名团队成员都有机会尝试各种提升绩效的方法。
全食超市以前所未有的信息透明度实现了去中心化决策，每个团队都清楚其他门店同类团队的业绩情况，甚至知道店里每个人的工资数额。20 世纪 90年代中期，由于公司信息透明度太高，全食超市的 6 500 名团队成员均被美国证券交易委员会认定为“内部人”，也就是委员会认为他们都能获取公司的保密信息。
全食超市通过真实可信、令人心悦诚服的使命来强化目标动机。
正如麦基与其合著者拉金德拉·西索迪亚在《伟大企业的四个关键原则》一书中所阐述的：“当企业不只是追逐利润和创造股东价值，而是立基于更高目标时，就能对世界产生更为广泛的正面影响。目标，是一家公司存在的理由。一种强烈的高远目标感，能让所有利益相关方表现出惊人的参与度，还能催生创造力、创新力与组织承诺。”
门店员工也能切实感受到全食超市的与众不同之处。有团队成员向我们表示：“我喜欢我们公司。我认同公司的使命宣言、态度、工作伦理和各项活动。同事就像家人一样，公司也竭尽全力满足我的需求，为我提供支持与便利。”
然而，总动机不仅会影响员工的感受，由于它能激发适应性绩效，还会影响客户的感受。当一个组织能为每位客户量身定制服务方式时，就能创造出良好的客户体验。通过比较全食超市与其他超市的数据，我们可以清楚地看出这一联系（见图 0-2）。
我们发现，在银行业、航空业、有线电视业和零售业等众多行业中，总动机都与客户体验密切相关。而这只是冰山一角，总动机还与销售技能、问题解决能力、组织公民意识、韧性和创造力密切相关，而这些能力都是适应性绩效的表现形式。
图 0-2 总动机驱动适应性绩效，进而提升客户体验
即便是专业服务公司，其兴衰存亡也受总动机影响。始创于 1909 年的杜威路博国际律师事务所（Dewey & LeBoeuf）曾是美国顶级律所之一，其联名合伙人之一托马斯·杜威（Thomas Dewey）曾担任纽约州州长，还竞选过美国总统，也是 1948 年《芝加哥每日论坛报》那条著名的头版乌龙标题“杜威击败杜鲁门”的主角。通过一系列并购，杜威路博一度跻身全球最大律所之列。然而，情绪压力、经济压力和惯性所形成的“死亡螺旋”，最终导致其在2012 年解体。《纽约时报》对此做过分析：
许多观察人士表示，杜威路博陨落的根本原因并不稀奇……毫无节制的扩张，且多为合并带来的扩张；以超高薪酬从竞争对手处大肆挖人；顶级合伙人和最初级职员之间日益悬殊的薪酬差距。
他们指出，这些趋势会破坏律所的合伙人结构。而在这种结构下，共同的目标感曾经让所有人都愿意“共克时艰”。许多大公司都已抛弃了忠诚、协作、平等意识等传统的合伙人理念，转而成为只关注损益、追求利润最大化的企业。
美国印第安纳大学研究律所的法学教授威廉·亨德森（WilliamHenderson）对此表示：“当合伙关系缺乏共同的文化价值观和历史传承时，金钱便会成为凝聚公司的核心价值观，但金钱的凝聚力很弱。”
杜威路博在企业文化转变中减少了对“共同的目标感”等直接动机的关注，转而更多关注金钱等间接动机，从而摧毁了自己的适应能力和韧性。不出所料，律所总动机降低，其适应性绩效也随之下降。于是当律所遭遇困境时，合伙人作鸟兽散，律所随即倒闭。
总动机深植于人性本质。它能预测一个人的婚姻是否幸福，预测你采用新的饮食方式之后能否减重成功，预测哪些运动员能坚持下来，以及哪些学生能完成学业。有研究人员测量了一组高中生的总动机，并在一年后记录已经辍学的学生，结果发现他们的总动机显著偏低。试想一下，作为一名教师、教练或商人，如果你能了解每个人的动机，然后系统性地建设文化来提升绩效，那么你会采取哪些行动。
太多精心设计的商业计划因平庸的企业文化而付诸东流，太多人在工作中痛苦不堪。太多企业文化随着时间的推移而衰败，即便优秀的文化也难以幸免。我们也曾在糟糕的文化环境中工作，打造过不尽如人意的文化，甚至传播过糟糕的文化，但这一切都是在我们懵懂无知的状况下发生的。当时我们未曾意识到，自己的行为损害了绩效，有员工因此而遭殃。尽管大多数人都隐隐约约知道文化的重要性，但几乎没人能给出明确定义，也说不清它为何重要。
我们写作本书，正是为了解决这个问题。总动机文化能带来更高的效率和利润，提升员工、客户与股东的满意度。我们希望每个人都能发挥出自己的最高水平，每个组织都是激励人心、适应力强且蒸蒸日上的理想工作场所，我们赋予自己的使命是，为创造这样一个世界贡献一份力量。
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