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| 編輯推薦： |
l 硅谷产品营销专家30年实战精髓、苹果、微软、奈飞都在用的方法。作者亲历微软、网景等多次划时代产品发布，并赋能谷歌、Atlassian等数百家科技公司。
l 系统定义“产品营销”，将“产品营销”从营销部门中剥离出来，拆解为4大关键角色。补齐产品管理最后一块拼图。
l 拿来即用的硬核工具。对齐团队、提炼信息、把控节奏，每一件工具，都为解决一个真实痛点而生，贯穿产品全生命周期。
l 全/球产品管理专家、《启示录》作者马蒂·卡根亲笔作序力荐;国内产品专家苏杰、资深出海战略顾问潘农菲等联袂推荐。
l 湛庐文化出品
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| 內容簡介： |
本书系统定义“产品营销”这门让好产品被看见、被懂得、被热爱的学问。作者基于30年硅谷实战，提炼出被苹果、微软、奈飞验证过的底层心法，直面科技企业“有产品无市场”的困境。
这不是一本泛泛而谈的营销创意集。它将产品营销拆解为4大核心角色：代言人、战略家、叙事者、布道者，并为每个角色配上一整套拿来即用的硬核工具——从对齐团队的PGTM画布，到检验故事的CAST模型。每个工具都来自千亿级市场的实战检验，让战略不再飘在天上。
全书分为五大部分，基础框架厘清4大核心角色;关键职责详解如何与产品、销售、营销团队协同作战;战略工具提供从技术采用曲线到定价策略的完整武器库;信息传递策略教你锻造直击灵魂的产品故事;领导力篇章则揭示如何在不同阶段搭建高绩效产品营销团队。
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| 關於作者： |
玛蒂娜·劳琴科
硅谷产品集团（SVPG）合伙人，风险投资公司CostanoaVentures合伙人。
曾在微软、网景、美国在线等科技巨头担任企业营销高管，并曾出任CEO幕僚长。近30年产品营销与产品管理实战经验，让她沉淀出一套可复用的方法论，如今为初创公司与财富500强企业提供战略咨询。
职业生涯中操盘过多款改变行业格局的产品 ：在微软期间领导Word和Office的市场营销，成功推动Word市场份额从不足50%到全面占领市场 ;在网景负责Netscape浏览器的产品营销，并领导产品管理团队定义客户端应用及服务器产品线。
[译者简介]
刘立
大连外国语大学商学院教授，清华大学技术创新研究中心学术委员、知名产品创新专家、混沌学园创新领教、大连新兴产业规划研究院院长。在投资咨询、产业分析、产品创新、创新体系咨询领域拥有超过25年的从业经历。服务企业超过500家，培训产品经理超过1万人。出版或翻译的著作有《创新型企业及其成长》《新产品管理（第11版》《新产品管理（第12版）》《新产品组合管理（第2版）》《新产品开发流程管理（第5版）》《敏捷产品管理》等。
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| 目錄：
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推荐序一 从“创造产品”到“创造感知”
苏 杰
产品创新顾问
《人人都是产品经理》丛书作者
推荐序二 重塑产品出海的市场认知
潘农菲
资深出海产品战略顾问、管理学博士
推荐序三 重新理解科技产品营销
马蒂·卡根
全球产品管理大师
译者序 构建企业与用户的“意义共振”
前言 别让产品“死”在去市场的路上
引言 产品营销，将技术优势转化为市场统治力
第一部分 产品营销的基础框架
第1章 产品营销的4大核心角色
第2章 代言人，与用户和市场建立深度连接
第3章 战略家，设计可落地的GTM战略
第4章 叙事者，塑造产品的市场形象
第5章 布道者，激发他人传播产品故事
第二部分 产品营销的关键职责
第6章 聘请优秀的产品营销经理
第7章 与产品团队共同制订产品规划
第8章 为营销部门提供精准的市场洞察
第9章 培训销售部门正确传递产品价值
第10章 必须让产品随时对市场进行回应
第11章 采用敏捷营销破解持续交付的困局
第12章 根据关键指标衡量产品营销效果
第三部分 产品营销的战略工具
第13章 GTM计划：把握最关键营销行动的时机
第14章 技术采用曲线，找到你的“超级传播者”
第15章 品牌策略，用承诺击穿用户心智
第16章 定价策略，“心理账户”决定支付意愿
第17章 势能运营，非新品期的增长引擎
第18章 PGTM画布，用拼图思维代替线性规划
第19章 动态配速，匹配企业生命周期的GTM节奏
第四部分 产品营销的信息传递策略
第20章 充分理解定位与表达的关系
第21章 打造直击灵魂的价值主张
第22章 动态调整信息传递策略
第23章 平衡信息传递的内容与时机
第24章 采用信息表达画布锻造更好的产品故事
第五部分 产品营销中的领导力
第25章 转变对产品营销岗位的认知
第26章 识别优秀的产品营销人才
第27章 培养全能型产品营销管理者
第28章 随公司发展规律调整产品营销策略
第29章 随公司转型方向调整产品营销策略
后记 让你的产品自带流量、口碑与转化力
附录 产品人必须知道的硅谷营销术语
致谢
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| 內容試閱：
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前言
别让产品“死”在去市场的路上
微软的Word业务部经理布鲁推门进来，我一下就感觉到情况不妙。他很少来我办公室，之前唯一来的那次是为了认识我，且那次他只停留了一秒。这次他直奔主题。“我刚收到一封比尔·盖茨的邮件。他在邮件里说：WordMac版正在导致微软的股价走低，必须改变这种状况。所以，我来问问，你打算怎么做？”
当时我很年轻，是WordMac版的产品经理，那是我第一次负责如此重要的产品。几个月前，我们根据几年前就定好的战略，发布了最新版的WordWindows版本。这次发布与以往有很大不同，以前的Windows版本和Mac版本使用不同的代码库，有不同的功能和发布周期。而这次发布的两个新版本将采用同一个代码库，也就是说，两个版本将首次拥有一致的功能和发布节奏。
但是Mac版本直到很晚才发布出来，与Windows版本的发布日期隔了很长时间。发布日期一天天在推迟，每推迟一天就在告诉公众我们又失败了一天。最终，我们在匆忙中完成了新产品，原以为这次开发出的一些新功能将使产品的功
能达到一个新的里程碑。遗憾的是，用户并不喜欢它，甚至有些讨厌它。它的运行速度太慢了，用户甚至觉得没办法正常使用它。而且，用户也没有注意到那些很有Mac调性的功能。
当时，Mac上两个最重要的产品就是Word和Excel，而此时苹果公司已经深陷困境。如果Word真的不好用，Mac社群担心这将敲响苹果的“丧钟”。新闻界也对微软进行了尖酸刻薄的攻击。当我真诚地发帖解释时，矛头却指向了我。我清楚地记得那些天我都是以泪洗面，心里想：“难道没有人意识到我是一个正常人吗？”
要实现“必须改变这种状况”的目标，唯一方法就是增强Mac用户最关心的功能。我们发布了一个重大更新版本，附上折扣券和一封写给每位Mac用户的致歉信。这次经历令我十分惭愧，也给我上了重要的一课：战略价值是由市场决定的。即使在微软这样擅长战略的公司，PGTM也会一团糟。
牢记以终为始
微软不能说做对了每件事情，但的确在大多数时候做对了大多数事情。在微软工作就像在一所软件大学里学习，你有机会看到众多产品在不同市场上成功或失败。微软的每一个项目都严格遵循着目标、战略和战术的落地，牢记以终为始。我的职业生涯从微软开始，微软深深地塑造了我。
微软要求，每一步，即使是一小步，都要与战略目标相符。我刚去微软时，公司正准备推出现在无处不在的集成办公套件的第一个版本。所有的产品宣传材料中都删除了“桌面生产力工具型应用程序”这一旧的品类名称，代之以“集成办公套件”。从长远来看，这个改变品类名称的举措，强化了Office作为旗舰版软件的概念。
我见证了微软使用的将优秀产品与优秀市场战略结合的一整套系统性方法，击败了当时的两个最大的竞争对手：文字处理软件WordPerfect和电子表格软件Lotus1-2-3。几年前，这两家竞争对手似乎还无人能及。他们之所以失败，是因为他们过度地专注于功能，而忽略了建立并营销一个更宏大的愿景。
我担任Office团队的产品经理时，这个行业中有一小部分人开始关注一个叫万维网的新事物。当时，改变这场游戏规则的并不是微软，而是网景——它是商业互联网浏览器的鼻祖。网景带给微软的威胁是巨大的，以至于盖茨给全公司发邮件称，网景是微软的首要竞争对手。这封电子邮件被发出之前，我接受了网景的产品经理职位。于是我被要求立即收拾行李离开微软校园。
《时代》周刊封面上的赤脚者
我的父母无法理解我为什么要离开大名鼎鼎的微软，而选择加入这家由马克·安德烈森（MarcAndressen）创立的公司，尽管《时代周刊》的封面曾经刊登过安德烈森赤脚坐在镀金宝座上的照片。
到网景后，我原以为这是一个与微软平级的战略对手，会同样在每步棋上都领先几步。但是，如果说微软是一个喜欢命令和控制的父亲，那么网景就是一个喜欢自由放任、一支接一支地抽烟的叔叔。往往一夜之间，新产品或新程序就被创造出来，并通过新闻稿发布。每个团队都在快速冲刺，没有正式的发布流程或标准的做事方式。我彻底被这种全新的文化震撼了。
我第一次体验到了现代产品团队的运作方式。我在产品管理团队和产品营销团队之间来回穿梭，有机会与许多被授权进行实验和创新的各个专业的工程师们一起工作。
传统的GTM战略不见了，代之以基于互联网的直接触达用户模式（direct to customer，D2C），在当时，这是一个全新概念。产品会进行公开测试而非内部测试，这在当时也是一种全新做法，然后会发布刚好符合市场需求的最小功能版本，以进行早期宣传并尽可能提高众包产品的质量。虽然我深知战略的价值，但我在网景看到的是自由的探索能激发出无法预见的创新，以及无法预估的市场速度。这样的企业建设模式更具活力，其成就的巅峰可能更高，遭遇的低谷也可能更低。
在网景，我还目睹了创意如何催生出全新的创业公司。
市场造就成功
本·霍洛维茨（Ben Horowitz）是一位在网景十分受尊重的高管，他当时与安德烈森、蒂姆·豪斯（TimHowes）和李仁锡合伙创立了一家名为Loudcloud的初创公司（就是后来的Opsware）。它是世界上第一家提供互联网基础设施即服务（Infrastructure-as-a-Service，IaaS）的公司。很久之后，才有人将理解IaaS这一概念后的框架描绘出来。
IaaS这个创意在1999年是十分超前的。谁能想到，到2021年竟会有95%的互联网数据中心的载荷是用于云流量的。当时，尽管有这个愿景，但不管软件自动化程度如何，互联网基础设施和架构都太贵，这项服务在交付时无法实现成本和收益的平衡。
我在网景期间，担任公司的市场营销负责人和霍洛维茨的团队负责人，体会到了公司创业和品类创造的局限性。在经历了失败的痛苦之后，我认识到了自己职业的局限性。我还认识到，再伟大的思想、愿景和计划，如果没有与市场要素匹配，也一样会失败。
后来，我离开 Loudcloud，开始做产品营销咨询。我为谷歌和 Atlassian 等公司举办了很多场工作坊，为加州大学伯克利分校工程专业的研究生开设了营销和产品管理课程。我在 Costanoa Ventures 期间，为早期创业公司提供产品营销咨询，见证了一家家创业公司上市或者被收购，观察了数百家公司的产品营销活动。
这些经历让我明白了一点：优秀的公司与普通公司在产品营销方式上有着明显的区别。很多人都不知道产品营销是什么，但产品营销才是推广所有科技产品最基础、最核心的工作。没错，你的营销目标，比如更广泛的渠道、更受赞誉的品牌等，不仅需要更大的营销力度，而且需要更好的产品营销体系。
本书将帮助你重新理解科技产品营销，理解为何产品营销在某种程度上是其他营销的基础。做好产品营销工作离不开优秀人才，但实际上，任何有能力和思想的人都可以做产品营销。因此，本书写给所有人，无论他们的头衔是什么。
本书的一个假设前提是，你的公司做出了一个强大的产品。如果你还没做出一个强大的产品，请先阅读马蒂·卡根的《启示录》，该书的重点是帮助你打造一个人们喜爱的产品。如果你已经打造出了一个人们喜爱的产品，请继续阅读本书。
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