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| 編輯推薦： |
l 北京大学国家发展研究院管理学教授，军事管理专家宫玉振领衔翻译。“打胜仗书系·第二辑”是源自精英部队的权/威与系统之作，一套书打通组织领导力、执行力、组织力，锻造不确定时代的组织破局法则。
l 在一切企业的成功都始于领导力。真正的领导力不是职位赋予的权威，而是品格、风度与才智所赢得的影响力。《领导的品格》为管理者提供了一面难得的镜子：领导力的本质从来不是权术与技术，而是品格、勇气、才智的深度统一。唯有持续自我反省、锤炼品格，才能带领组织穿越周期，真正做到“向军队学打胜仗”。
l 中国企业改革与发展研究会首/席专家宋志平，华为管理顾问、《在悖论中前进》作者田涛，北京大学国家发展研究院管理学教授、BiMBA商学院前联席院长杨壮，商业观察家、正和岛总编辑陈为，中国上市公司协会会长，著/名财经作家、《经济学人· 商论》前执行总编辑吴晨联袂重磅推/荐。
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| 內容簡介： |
“打胜仗书系·第二辑”由北京大学国家发展研究院管理学教授，军事管理专家宫玉振领衔翻译，是源自精英部队的权/威与系统之作，一套书打通组织领导力、执行力、组织力，锻造不确定时代的组织破局法则。
其中，《领导的品格》以“成（BE）—知（KNOW）—行（DO）”的领导力锻造法为经，细致解析了如何在高度复杂充满不确定性的商业环境中，修炼成为一个兼具风格、风度与才智的优/秀领导者。
领导者是什么？领导者需要具备三项特质，有品格、有风度、有才智。品格让你赢得下属的信任，风度让你保持稳定的状态，才智让你做出正确的决策。三者结合，领导者才可能在复杂的环境中持续表现出清晰、一致、可预期、可信赖的行为特征。
领导者做什么？领导者具有三项核心职责，实施领导、发展组织、完成使命。实施领导：领导者要想有效实施领导，需要具备四种核心能力：yin领他人、将影响力扩展到指挥链之外、以身作则、沟通交流。发展组织：抓好三件事情——营造积极的环境、做好自我准备、培养他人。完成使命：所有领导能力都要落到可衡量的成果上，因而领导者的关键能力就是达成结果。
在动态、复杂、充满不确定性与巨大压力的环境下，需要真正经过考验的领导力。若你想在不确定性时代成为真正的胜者，这本书会是你组织升级的必修课，锻造真正经过考验的领导力。
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| 關於作者： |
彼得·舒梅克
[if !supportLists]l [endif]2007年从军队正式退休后，迅速转向企业界，服务于10多家企业董事会，主要担任国防、安全与航空相关公司的顾问和董事，主要担任国防、安全与航空相关公司的顾问和董事，利用其专业知识提供战略指导，参与多家企业的决策。他的加入常被视为“企业的重要战略资产”。其领导风格以责任感、适应性和战略眼光为核心，对企业、慈善基金会和年轻管理者产生深远影响。
[if !supportLists]l [endif]曾获“加拿大功勋服务十字勋章”、怀俄明大学校友领导奖等荣誉。
[译者简介]
宫玉振
军事学博士，北京大学国家发展研究院管理学教授，中国孙子兵法研究会常务理事。曾任军事科学院战略部副研究员、康奈尔大学东亚研究中心访问学者。
先后获国家图书奖特别奖，军事科学院优秀科研成果奖，中国大学出版社学术著作一等奖，中国孙子兵法研究会优秀成果奖、北京大学国家发展研究院经济学双学位优秀教学奖、EMBA优秀教学奖等。
著有《定力》《铁马秋风集》《善战者说》《曾国藩领导力十二讲》等著作。主持和参与十余项国家及全军科研项目，发表学术论文近百篇。
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| 目錄：
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系列推荐序一 没有退路，真的是胜利之路吗
田 涛
华为管理顾问
《在悖论中前进》作者
系列推荐序2 向军队学打胜仗：在不确定时代锻造组织的决胜力宫玉振
北京大学国家发展研究院管理学教授
军事管理专家
系列推荐序3 领导力的核心是品格——《领导的品格》一书的启示杨壮
北京大学国家发展研究院管理学教授
BiMBA商学院前联席院长
系列推荐序4 在协同中自修，在秩序中自由陈为
商业观察家
正和岛总编辑
译者序 从战场到商场，如何成为称职的领导者
宫玉振
北京大学国家发展研究院管理学教授
军事管理专家
引 言 将指挥官的基因植入组织的每一个细胞
第一部分 领导力基础
第 1 章 领导力的定义
影响，传达目标、方向与动机
行动，从决策到执行
改进，汲取经验教训
第 2 章 领导力的核心
共同的价值观、目标与信仰
誓言与价值观
领导力与指挥权
陆军领导力需求模型
八项核心领导能力
第 3 章 领导角色、领导层面与领导团队
角色与关系
直接、组织、战略层面的领导
正式与非正式领导力
团队结构的战斗力优化
第二部分 陆军领导者：品格、风度与才智
第 4 章 有品格的领导者
价值观，做正确的选择
移情能力，凝聚团队士气
战斗精神，逆境中的意志
品格养成，从训练场到战场
品格与道德，团队信任的支柱
第 5 章 有风度的领导者
军人举止，威严与纪律的象征
体魄强健，战场生存的基石
沉着自信，决胜千里的底气
适应力，变局中的灵活应对
第 6 章 有才智的领导者
思维敏捷，精准把握战场局势
判断准确，制胜关键时刻
创新精神，在情势所需时打破常规
人际策略，统御团队的智慧
专业知识，技术与战略的完美结合
第三部分 以能力为基础的领导力：从直接层面到战略层面
第 7 章 实施领导，激发团队力量的四大核心能力
引领他人，激发战斗力的源泉
将影响力扩展到指挥链之外
以身作则，动员意志与士气
高效沟通，保持清晰焦点
第 8 章 发展组织，打造适应未来的战力
营造积极的环境，引导组织风气
自我准备，适应变化的环境
培养他人，把今天的士兵培养成明天的领导者
第 9 章 实现目标，从战略规划到卓越执行的闭环
提供方向、指导与优先次序
制订与执行计划
完成任务并持续改进
不断提高取得成功的能力
第 10 章 影响领导力的因素
作战环境的挑战
作战中的压力
训练中的压力
应对变化的压力
锻造适应力与韧性
第四部分 在组织和战略层面的领导
第 11 章 组织层面打胜仗的领导力
实施领导，高效协同
发展，提升战斗效能
实现目标，保障胜利
第 12 章 战略层面打胜仗的领导力
实施领导，统帅全局
发展，构建战略生态
实现目标，赢得战争
附录A 陆军领导力的特质与核心能力
附录B 专家咨询
致 谢
参考文献
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| 內容試閱：
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引言 敏捷组织力的四支柱模型
你是否曾向长期以来，陆军领导力一直被表述为“成—知—行”。陆军领导力始于什么是领导者必须“成”的，即塑造其品格的价值观与特质。将这些价值观与特质看作领导者始终应该具有的内在和决定性的品质，可能会有所帮助。作为决定性的品质，它们构成了领导者的核心特质。
谁是陆军领导者？
陆军领导者是指依据其扮演的角色与分配的职责来激励与影响人们实现组织目标的人。为了组织最大的利益，陆军领导者激励指挥链内外的人员去实施行动，集中思考，并做出决策。
无论地位如何，所有的领导者都有相同的价值观与特质，不过，这些价值观与特质会随着领导者经历的丰富与职位的提升而得到完善。例如，与新兵相比，一位有战斗经历的一级军士长也许对无私奉献和个人勇气的含义会有着更加深刻的理解。
领导者在领导力中应该运用的知识，就是军职和陆军文职人员所应具备的“知”。领导力要求领导者充分了解策略、技术体系、组织机构、资源管理以及人们的偏好与需求等。知识塑造了领导者的身份特征，并因领导者的行为而得到强化。
尽管品格与知识是十分必要的，但仅仅具备这些特质还无法成为领导者。领导者只有在实际运用他们的知识时，才能成为高效的领导者。领导者的“行”，或者说领导者的行动，与他们对其他人的影响力以及所做的事情有直接的关系。与知识的作用一样，领导者在不同岗位任职时，会对领导力有更多的了解。
当领导者面临新的挑战时，陆军与国家必须对军职和文职人员领导力的教育、训练与发展方式做出相应的调整。陆军的使命是为赢得国家的胜利而战，这就需要在各种冲突中迅速获得并维持持久的地面优势以支持作战指挥官。在某种意义上，无论身处哪一军兵种，无论性别、地位与所处部门有何不同，所有的陆军领导者都必须是战士。他们的共同目标是保护国家和完成组织为此所肩负的使命。他们通过发挥影响力以及提供目标、方向与动机来实现这一目的。可见，领导力是指在采取行动以履行使命、改善组织时通过提供目标、方向与动机来发挥对他人的影响力的过程。
影响，传达目标、方向与动机
影响是指让人们，即军职、陆军文职人员与多国合作伙伴做必须做的事情。影响的含义远远超出简单的传达命令。自身的示范具有与语言同样的重要性。领导者在岗或不在岗时的一言一行，都会为他人树立或好或坏的榜样。在言谈举止之中，领导者是通过语言和亲身示范来传达目标、方向与动机的。
目标与愿景。目标赋予下属为实现想得到的结果而采取行动的理由。领导者应该通过灵活多样的方式为下属提供清晰的目标。领导者可以通过提出要求或下达命令这样直接的方式来传达所要实现的目标。
愿景是领导者提供目标的另一种方式。与其他关于目标的表述相比，愿景指的是组织的目标，这种目标可能有更广的范围和更少的直接影响。高层领导者会仔细地考虑如何去传达他们的愿景。
方向。提供清晰的方向引导意味着就如何完成任务进行沟通：分清任务的轻重缓急，分配应该完成的职责，确保下属理解相关的标准。尽管下属们希望并且也需要指导，但他们也期待承担有挑战性的任务，期待受到高质量的培训以及得到充足的资源。他们应该被赋予适度的行动自由。提供清晰的方向使下属能有调整计划与命令的自由，以适应不断变化的环境。在适应变化的同时进行指导，这是一个持续的过程。
例如，一个营级车辆维修中士总是会花费一点时间并耐心地向技师们解释对他们的要求是什么。他将人们召集在一起，用几分钟的时间向他们说明工作量与时限。在这一过程中，中士经常会表扬士兵们做得多么棒，以及他们对于完成任务多么重要。尽管许多士兵对总是听到这些话感到厌倦，但他们都知道这是事实，并且会感激这种评价。车辆维修中士每次集会时都在传达一个明确的信息：士兵们是被关心与看重的。一旦部队进入作战部署状态，回报就会最终显现出来。当战事以极快的速度展开时，中士根本没有时间去解释、表扬或者动员。然而，士兵们会做好自己的事情，因为领导者已经赢得了他们的信任。
动机。动机提供了去做那些为完成任务而必须做的事情的意愿。动机产生于人们的内心，但也受到他人言行的影响。在激发动机的过程中，领导者的角色是理解他人的需求与期望，将个人的驱动力整合并提升到团队的目标中，并通过影响他人来实现更大的目标。有些人拥有强大的内在动机去完成工作，另外一些人则需要更多的保证与反馈。当需要完成某些任务之时，动机能够激发人们的主动性。
作为陆军团队中的成员，军职与文职人员面临许多挑战。这就是为什么在面对艰巨的任务与使命时，使他们始终保持动力十分重要。身为领导者，应该尽可能多地了解他人的能力与局限，然后分配其力所能及的任务。当下属成功完成任务时，一定要给予表扬。当他们的表现不尽如人意时，称赞他们做得好的方面，同时就如何做得更好提出建议。当以语言进行激励时，领导者应该注意不要只使用大而空的套话，而应该使自己传达的信息有具体的针对性。
与语言激励一样，以间接方式进行激励也可以取得良好的效果。树立个人的榜样能够在他人心中激发持久的驱动力。这在领导者与他人共同承担困难时更为明显。当一个部队进行紧急部署之时，所有的关键领导者都应该共同分担艰巨的装备运输准备工作。只要部队在艰苦工作，领导者就应该出现在现场，包括在夜间，在周末，在任何地点，在任何情况下。
行动，从决策到执行
通过影响他人来完成任务，以及为未来的作战行动做好准备，在这些方面采取的行动就是作业。例如，车辆维修中士应该确保车辆准时出动，并可以随时投入作战。中士会通过计划、准备（布置工作并做好必要的安排）、执行（开展工作）与评估（学习下次如何做得更好）四个步骤来展开作业。车辆维修中士通过个人的榜样来实施领导以完成任务。培训开发人员的文职主管也遵循同样的作业步骤。所有领导者都实施同样类型的行动，而当他们承担的职责增加时，这些行动的内容也会更为复杂。
改进，汲取经验教训
改进今后的工作意味着从当前正在进行和已经完成的项目与任务中汲取重要的经验教训，并依此行动。在通过检查以确保所有的器具都得到维修、清洁、清点并放置妥当后，车辆维修中士会进行一次事后评估。事后评估是以绩效标准为关注点而对事项进行的专业性研讨。事后评估会使参与者自己弄清楚发生了什么问题、为什么会发生这样的问题，以及如何保持自己的优势、如何改进自己的不足。利用真实的情况反馈，车辆维修中士能够识别出应该保持的优势领域和应该改进的薄弱环节。如果事后评估发现团队成员在某些任务上耗时过多，而忽视了其他，领导者可以改进既有的相关作业程序，或者指导特定成员如何做得更好。
发展性咨询（developmental counseling）对于帮助下属提升绩效并为今后的工作做好准备非常重要。咨询既关注优势方面，也重视薄弱环节。如果车辆维修中士发现在个人与集体技能方面经常出现问题，他就会规划并实施矫正性训练来提升这些特定的绩效领域。关于咨询一事，在第三部分和附录B中有更为详细的介绍。
通过强调团队的努力与有重点的学习，车辆维修中士会逐渐而持续地改进部队的工作。对于整个团队来说，车辆维修中士的个人榜样传达了一个重要的信息：改进组织是每个人的责任。团队为克服缺点做出努力，会比任何说教都有力量。
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