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| 編輯推薦： |
l 四张地图亲历者、打磨者、传播者写出的战略落地实操指南！作者况阳作为四张地图的亲历者、打磨者、传播者，以华为前组织发展专家、盖亚管理咨询CEO的实战视角，将华为内部十余年验证的方法论凝练成书。这套“业务—组织—氛围—人才”四维作战体系，正是华为战略总能成功落地的秘诀。
l 为什么你的战略总飘在空中？华为用四张地图把它“钉”在地上。四张地图是BLM模型的本土化升级版：更易用、更落地、更强大。华为把战略“穿透”到执行层的核心密码，首/次完整公开：业务地图，找准方向打胜仗；组织地图，带队冲锋稳阵脚；氛围地图，点燃激情聚人心；人才地图，打造战将续战力。
l 为你打造从0到1的战略落地工具箱！作者将华为内部十余年验证的方法论提炼成可立即实践的工具：四张地图配套12板斧+12大工具箱，还为中基层团队提供了极简模型与10个关键动作，随书附赠彩色思维导图。无论你是想落地战略的高层管理者、奋战一线的中基层骨干，还是渴望与业务并肩的HR，这套经得起反复
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| 內容簡介： |
为什么很多企业的战略都失败了，华为却总能成功？许多企业的败退，并非因为没有战略，而是战略脱离组织、停在纸面。华为的与众不同在于：它不一定总能押中风口，却总能在选定的赛道走出扎实的制胜之路。
如果你也在为“战略喊得响，执行落不了地；目标定了，组织跑不动；人才招了，用不好；氛围有了，带不来结果”而困扰，那么你需要一套打通战略与执行的系统。华为靠的正是“四张地图”这套源自IBM的BLM模型、经十余年实战锤炼而成的战略落地体系百战百胜：
l 业务地图锚定方向，解决“仗往哪里打”。
l 组织地图带队冲锋，解决“阵型怎么摆”。
l 氛围地图点燃激情，解决“士气如何聚”。
l 人才地图打造战将，解决“人才怎么出”。
每张地图配套“三板斧”工具，针对中基层团队，书中还提供了JI简模型与10个关键动作，让战略目标穿透到一线，让战略落地不靠堆人力，而是靠系统协同力。
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| 關於作者： |
况阳
盖亚管理咨询公司CEO，华为前组织发展专家。
曾任职于华为、腾讯、阿里巴巴3大头部科技企业逾17年，深谙科技企业的业务逻辑与管理痛点。在华为任职期间，累计实施超万人规模的组织诊断项目，是 “四张地图”方法论体系的核心推动者与演进者，并将其影响力延伸至华为海外研究所，积累了不可多得的战略落地与组织演进实战经验。
此后，结合互联网企业的敏捷思维，对该体系进行了持续迭代，成功帮助众多本土企业打通了从战略制定到执行的管理闭环。精通战略落地、组织诊断、人才发展及OKR绩效管理等领域，致力于为企业提供务实、高效的管理解决方案。
坚持以理论为底色，以实战为准绳，持续输出JI具洞察力的前沿管理思想。著有《绩效使能（第2版）》《腾讯增效密码》《盖亚组织》《真OKR》，译有 《OKR ：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》。
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| 目錄：
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各方赞誉
推荐序一 方向大致正确后，如何让组织充满活力
杨 劲
华为前干部与人才管理部部长
推荐序二 四张地图背后的“死磕”与“进化”
缪 伟
阿里云前副总裁
推荐序三 重要的是把人组织起来
丛龙峰
“我们 HR”发起人，南开大学管理学博士
序 言 财务看三张表，战略靠四张地图
第 1 章 华为的战略为何总能成功
华为的战略奇迹：在危险时刻总能化险为夷
从组织一致性模型说起
组织一致性模型走进 IBM
从组织一致性模型到 BLM 的进化
BLM 走进华为
BLM 让华为智能手机“破茧成蝶”
第 2 章 华为战略成功的密码――四张地图
同样是 BLM 式战略，为什么这家企业最终走向坍塌
战略成功的关键在于执行
从 BLM 到四张地图
从网状化走向层次化
四张地图，从华为走向全球
第 3 章 业务地图：锚定价值方向
出海教训：没画好业务地图，战略终究踏空
第一板斧：找差距，校准现实坐标
第二板斧：定战略，锁方向
第三板斧：定目标，锁定作战靶心
三板斧灵活组合，让组织找到真目标
第 4 章 组织地图：锻造高效执行体系
组织地图，让打胜仗成为一种习惯
第一板斧：理关系，铺设组织通路
第二板斧：抓关键，聚焦最重要的杠杆点
第三板斧：建机制，打造高效的协同引擎
三板斧灵活组合，让组织建立好机制
第 5 章 氛围地图：塑造隐形竞争力
不可小觑的组织氛围
文化是信仰，不是标语
第一板斧：赋灵魂，用信条唤醒组织气质
第二板斧：闻味道，从细节中嗅出文化的独特气息
第三板斧：造氛围，让氛围成为看不见的生产力
组织氛围，组织最隐秘的力量
第 6 章 人才地图：打造持续战斗力
没有人才，怎么打胜仗
4 个案例，1 个逻辑：你有没有让普通人变成战将的系统
第一板斧：明需求，基于问题要人
第二板斧：做盘点，摸清人才家底
第三板斧：育人才，把千里马拉进战场
人才，不只是“配置”，更是“引擎”
第 7 章 四张地图：破解战略危局的金钥匙
行业变局下的生存危机
业务地图，战略目标能否穿透到执行层
组织地图，跨部门协作是否存在卡点
氛围地图，团队有没有心气儿
人才地图，关键岗位是否总缺扛事的人
四张地图的实战成果
第 8 章 四张地图极简模型：中基层组织的 10 个关键动作
找准定位，锚定目标
排兵布阵，画好一张网、一张图和一张表
能力建设，从盘点开始
氛围营造，核心是做好两件事
极简模型，让中基层组织跑出加速度
第 9 章 公司的胜利，也是人力资源的胜利
三声枪响：风口浪尖上的人力资源部
现实版引爆：它们真的要“炸掉”人力资源部吗
是人力资源管理真没用，还是我们不会用
人力资源管理的四重进化：从铁皮柜到变革引擎
人力资源管理，不只是人力资源部的事
业务的胜利，也是人力资源的胜利
第 10 章 掌握四张地图，就是掌握组织的未来
王安电脑的陨落：一场没有地图的战略灾难
美国西南航空的衰落：四张地图是动态系统，而非静态标签
伟大如苹果，正在自食违背四张地图的苦果
掌握四张地图，就是掌握组织未来
致 谢 写给点亮四张地图的你们
参考文献
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| 內容試閱：
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方向大致正确后，如何让组织充满活力
杨 劲
华为前干部与人才管理部部长
读完况阳的这本书，我又默默地回味了一遍，眼前仿佛出现了一道光束，射在“方向大致正确，组织充满活力”这一名句的后半句上。对，这本书写出了这种感觉，把原本玄妙的“组织充满活力”6 个字解释得扎实、可信。这很不容易，但况阳通过清晰的逻辑、翔实的内容做到了，值得“一键三连”（点赞、转发、推荐）。
源自 IBM 公司的 BLM 是一个优秀的战略管理工具，它能帮助企业从混沌中一步步研讨出战略，华为已经现身说法证明了它的有效性。然而，市面上谈 BLM 左半边（战略规划）的书很多，讲右半边（战略执行）的书却很少。原因大致有二：一是讨论左半边的战略会让人有种成就感，也让人感兴趣；二是对右半边的执行不够重视，也不知道怎么做才足够专业。而这也正是本书的独特价值所在。
在我 20 余年的华为工作经验中，亲身经历了 BLM 的导入，四张地图方法的诞生、成长和大规模推广。书中所写的四张地图诸多内容，让我回忆起在华为时的诸多场景，历历在目。这本书正是一部源自华为等顶尖企业实战经验、经过作者逾 10 年沉淀与迭代的管理实战手册。
作者以四张地图――业务地图、组织地图、氛围地图、人才地图为骨架，构建了一套完整、系统且极具操作性的战略落地体系，旨在打通企业从“战略”到“执行”的任督二脉。本书的卓越之处正在于其深刻的洞察力与极强的实用性。
首先，它深刻揭示了战略失败的根源。作者通过剖析多家企业的成败案例，一针见血地指出，许多战略的“流产”并非源于方向错误，而是败在了执行层面的脱节。本书正是为了解决这一痛点而生，它将战略执行拆解为 4 个清晰的维度，让管理者能够系统性地审视和诊断组织的健康状况。
其次，它将复杂的管理哲学转化为可执行的“工具箱”。无论是用“三板斧”来厘清业务方向、搭建组织体系，还是通过“10 个关键动作”来赋能中基层组织，作者都提供了清晰的路径和方法。这种“极简模型”的构建，使得即便是管理经验尚浅的读者，也能快速上手，找到解决问题的突破口。
最后，尤为值得称道的是，本书打破了人力资源与业务部门之间的壁垒。作者明确提出，公司的胜利首先是战略的胜利，而战略的胜利离不开人力资源的胜利。书中详细阐述了人力资源专业工作者（HR）如何从行政支持者转变为战略合作伙伴，通过人才地图的绘制，将合适的人放在合适的位置上，从而为业务增长提供源源不断的动力。
对于渴望突破发展瓶颈的企业管理者，对于希望提升专业价值的人力资源从业者，以及所有对组织管理充满好奇的读者而言，《华为战略成功的四张地图》都是一本不可多得的枕边书。它不仅能为你提供一套行之有效的管理工具，更能启发你用一种全新的、系统化的视角去思考和解决组织发展中的复杂问题。
基于我过往 20 余年在华为的工作经验，我诚挚地向大家推荐这本书。愿每一位读者都能从中找到属于自己的启发，将战略一步步变为触手可及的成果。
[推荐序二]
四张地图背后的“死磕”与“进化”
缪 伟
阿里云前副总裁
那些在业务上“死磕”的日子
我和况阳相识多年。从华为到阿里，再到后来各自走上创业之路，我们始终保持着高频的思想碰撞。在内心深处，我们对“如何构建一个真正有效的组织”有着同样的痴迷与执念。
在我的印象中，况阳始终是一个“不安分”的探索者。在“大厂”的庞大体系里，许多人容易被系统同化，安于做一颗精密的螺丝钉，在既定轨道上平稳运转。但况阳不同，他不仅能在前线实战中拿结果，更像是一位随身带着手术刀的组织解剖者。每打完一场硬仗，他总要把那些带着硝烟的经验、泥沙俱下的现场，重新拆解、复盘，最终沉淀为一套清晰且可复制的底层逻辑。
曾经在阿里巴巴西溪园区多次遛弯时，他就表达过希望把自己多年来的经验总结成书的执念。那时，他总是不遗余力地在阿里内部做分享、做推广。这种对底层逻辑的“死磕”和对分享的热爱，是我一直非常欣赏的。
因此，当看到他把这十几年的心血汇聚成《华为战略成功的四张地图》这本书时，我并不意外。书中解构的业务地图、组织地图、氛围地图、人才地图，其实就是他在那些熬过的深夜、看过的点点星光里，一笔一划“磨”出来的实战真知。
为什么很多组织的战略只能“挂在墙上”
不管是在华为还是在阿里，我时常在思考一个问题：为什么有些战略看起来“金碧辉煌”，落地时却一地鸡毛？
坦白地说，管理学界从不缺高大上的模型。比如 IBM 的 BLM（业务领先模型），在华为的落地确实极其成功，堪称企业战略管理的“天花板”。但这些年来，我看到太多的企业在引入 BLM 时出现了严重的“水土不服”。有的把它做成了复杂的填表游戏，有的把它变成了 PPT 上的漂亮点缀，战略与执行之间，始终隔着一层无法穿透的厚茧。
况阳在这本书中做了一件非常有价值的事：他拒绝做一个单纯的“理论搬运工”。
他深知，从华为的“铁军文化”到阿里的“敏捷进化”，土壤不同，打法自然不能照搬。他把在华为那种严谨、系统的战略方法体系丢进互联网快速迭代、极度混沌的实战熔炉里反复淬炼。他像极了一个经验老到的“战场翻译官”，把那些动辄几十页的复杂战略框架，庖丁解牛般地拆解成了中基层管理者都能迅速上手应用的“极简模型”和“10 个关键动作”。这种穿透本质的化繁为简，让原本“高冷”的战略瞬间有了呼吸感，也真正具备了落地的生命力。
四张地图的 4 大实战价值
这本书最打动我的是它直面了管理者最头疼的 4 个“卡点”并给出了解法。
1. 面对业务地图卡点，要始终锚定客户价值，才不跑偏。
很多时候，业务主管觉得自己看清了方向，但到了执行层，大家却在盲目狂奔。况阳教你如何在业务地图中找准差距、校准坐标，让每一颗子弹都打在真正的作战靶心上。
2. 面对组织地图卡点，要始终锻造体系，才不内耗。
多年的管理经验告诉我，组织在跨部门协作的“深水区”里最容易翻船。如何理顺关系、铺设组织通路、建立协同引擎？况阳给出的不是虚无缥缈的口号，而是实实在在的“组织布阵图”。
3. 面对氛围地图卡点，要赋予灵魂，才不松散。
氛围是企业的隐形竞争力。当团队士气散了、心气没了，给再多奖金也无济于事。况阳把组织氛围拆解为可感知、可营造的生产力，教你如何用信条唤醒组织气质。
4. 面对人才地图卡点，要持续瞄准业务，才能人尽其才。
“没有人才，怎么打胜仗？”这是很多管理者的焦虑。但况阳告诉我们，如何通过系统让普通人变战将，这才是组织能够持续进化的关键。很多时候，组织不是没有人才，而是没有让人才发挥价值的土壤。没有经营好业务、组织、人才三张地图，“南橘”就会变成“北枳”。他还告诉我们，人才既是从市场中找出来的，也是从实战中打出来的。
打破框架，让管理走向持续进化
在这本书中，我读到了一种久违的、带汗水的现场感。这种感觉是在办公室里对着报表磨不出来的。我也常跟我的同事们讲，管理没有捷径，但有路径，管理是一场没有终点的修行，而一张好地图往往能让你在丛林突围时少走几段不该走的弯路。
看到况阳从当年我团队里那个孜孜不倦的打磨者，成长为今天能为行业输出系统的传播者，我深感欣慰。我希望，每一位渴望“拿结果”的管理者，都能从这本充满诚意的书中，找到属于自己的那把“破局利器”。
当然，对于一位卓越的管理者而言，到了更高的境界，重要的或许已经不再是四张地图这个框架本身，而是它背后承载的治理逻辑与系统思考。当管理真正走向自洽时，这些地图就会化于无形，成为流淌在组织和管理者血液里的直觉与本能。到那时，究竟是华为的阵法，还是阿里的招式，都已不再重要；顺应不同的业务场景与企业生命周期，它可能会演变成两张“地图”，也可能会裂变为八张“地图”。而况阳写下这些的初衷正是递给你一块“磨刀石”――借由框架辅助思考，最终打破框架，完成组织与管理者的双重“进化”。
是为序。
[推荐序三]
重要的是把人组织起来
丛龙峰
“我们 HR”发起人，南开大学管理学博士
最近几年，华为 BLM 受到很多人的关注，但遗憾的是，大多数著作着墨于BLM 的左半边，即战略规划部分，包括战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计等，而对右半边的组织部分，即战略执行部分重视不足，经常导致战略与组织“两张皮”，而况阳的《华为战略成功的四张地图》一书的出版，填补了这一空白。更为重要的是，这四张地图，即业务地图、组织地图、氛围地图、人才地图要紧密地联系起来，把所有的事情做成一件事，况阳的这本新作正是在这方面做出贡献的。
许多专家喜欢强调一个点，比如华为的价值观、市场洞察或人力资源管理，但况阳在意的是要构建一个体系。用他自己的话说，“胜利不在于规划的完美，而在于执行的完整”。
这个道理说起来简单，但经常跟人们的第一直觉相悖，即我们特别乐于见到个人英雄主义式的神兵天降，我们讴歌英雄、赞美天才，反过来，个体也容易遭受骂名。
但只要你喜欢过集体运动，例如足球、篮球――无论是上场，还是观看，你很快就会意识到团队配合的重要性，许多球队未必有大牌球星，但胜在有体系作战，就总能赢球。即便是强如篮球之神的迈克尔·乔丹，也受益于菲尔·杰克逊教练打造的三角进攻体系；而如果你看过瓜迪奥拉执教西班牙巴塞罗那队时的足球比赛，可能会惊叹于 Tiki-Taka 体系 A 通过一系列快速短传配合，愣是让对方球员压根碰不到足球，简直像是把球传到门里，足球原来可以如此美丽。
因此，重要的是技战术水平，而不是单打独斗。目前企业与企业间的竞争就像高水平竞技，拼的不是某根手指是否强健，而是能否把五根手指紧紧地攥成一个拳头，然后有力量地击打出去。
在很大程度上，目前的许多企业还远远没有把组织力释放出来，以至于看起来就像是一群没有受过专业训练的球员在踢球，动辄一拥而上，或不知所措。在这样的球队中，即便可以靠天才球员勉力支撑一段，或偶尔灵光乍现，也终究走不长远，而且这是以透支天才球员的个人付出为代价的，在许多创业型企业中，这类“天才球员”就可能是创始人或管理团队中的少数几人。
而站在其他人的角度，可能是看着干着急，却不知道该怎么帮忙。
你需要的是真正把人组织起来。在这本新书中，况阳给出的就是四张地图，从业务到组织，到氛围，再到人才。这并非否认“人”的价值，恰恰相反，只有确定好业务目标，搭建起组织架构，营造好文化氛围，人才才能拥有真正的用武之地，从而驱动战略穿透迷雾，抵达最终胜局。
这四张地图，其实就是况阳给出的技战术体系，而且他拆解得很细，恨不得掰开了、揉碎了让你马上领会到其中的精髓：业务地图包括找差距、定战略、定目标；组织地图包括理关系、抓关键、建机制；氛围地图包括赋灵魂、闻味道、造氛围；人才地图包括明需求、做盘点、育人才。而且，高层有高层的使命，中层有中层的责任。
我特别希望认真阅读本书的读者能够体会到况阳想要传达的组织之美，并在后续的实践中感受到组织起来的力量，让自己所在团队或企业的组织建设之路不再迷茫。
目前有一种舆论趋势认为，到了 AI 时代，OPC（One Person Company）即一人公司日渐流行，似乎组织工作已经不再重要了。我不能苟同，原因有二。一是 OPC 公司之所以存在，有赖于已有大量其他公司，尤其是大公司的存在，提供了社会支撑体系；二是即便公司会变得小型化，依然需要有效的团队管理工作，把人才组织起来。
我曾经列过一个公式：“王佳佳＞ A 公司的王佳佳＞ A 公司的王部长”，得到许多人的共鸣。如果你在组织中有过那种有劲使不上、才能被局限、个性被压抑的感觉，就自然知道我想表达的意思。
然而，“巴塞罗那的梅西＞巴黎圣日耳曼的梅西＞梅西一人公司”。最直接的，足球比赛是没法一个人踢的，而许多工作，也显然不是靠一个人就可以完成的。从更长远的角度来看，《基业长青》的作者吉姆·科林斯提出的观念依然振聋发聩：我们应该去致力于创造那些值得长青的企业，真正重要的是造钟，而非报时。
华为的成功再好不过地说明了这一点。截至 2026 年，华为已经创办 39 年了。这个时间跨度即便不是百年企业，也足够长了，其间经历了技术换代，从To B（面向企业端）业务到 To C（面向消费者）业务，而且直面过真正的世界级竞争，至今不衰。可能只有从这个维度上，我们才能理解任正非先生所说的“方向大致正确，组织充满活力”的意义。
最后，我想说说况阳这个人。从况阳的第一本译作《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》开始，我就注意到他，然后是他的第一本专著《绩效使能》，以及之后的《盖亚组织》《真 OKR》《腾讯增效密码》，直到这本新作，我都一本不落地读下来了。
读完《绩效使能》之后，我约况阳见面，那是 5 年前的事情了。况阳应该都不知道，我想见他的原因是，我没想到一位企业内部实践者在写作中能如此周详地引用爱德华·德西（Edward Deci）和理查德·瑞安（Richard Ryan) 的内在动机理论，并在动机图谱下展开对绩效管理的论述，展现了极好的学术素养。我甚至怀疑，应该有不少人力资源系的博士都从未听说过德西和瑞安这两位学者的名字。
聊下来之后得知，况阳在华为做过多年的工程师，之后转型做管理，可能是因为技术训练的熏陶，又或者是他务实的本性使然，他完全是拿做学问的心态在做管理研究，这一点令我肃然起敬。
之后这些年，我跟况阳因为致力于创建美好组织的共同志向而成为好友，如我在拙作《组织的逻辑》一书中所言，我们应该求之于势 / 组织，不责于人。但我没想到的是，况阳以惊人的勤奋，如今已拿出第五本著作，就是这本《华为战略成功的四张地图》。而仅在刚刚过去的 2025 年，况阳已经拿出了新作《腾讯增效密码》和《绩效使能（第 2 版）》，如此高产，我能想到在这背后他有多少个日夜都在伏案写作。
目前我也在努力完成自己的新作。或许作者更容易从作者的心境上体会一本书的文脉。我在读本书的过程中隐约感受到况阳有一种“了结的需要”，就是他要把过往在华为、阿里、腾讯做组织发展工作的经历都放下，去走自己的路了。直到读到最后一页，况阳写道：“这将是我最后一本书了。往后，我要把更多时间还给家人……也让自己那早已疲惫不堪的颈椎得以稍做歇息――希望它还有救！”
读到此处，我想给这位好友隔空来一个拥抱，也祝贺他又拿出了一本新作。我不知道况阳接下来是会继续做咨询，还是会回到他曾经热爱的技术领域。或许况阳在当下也难以做出明确的选择。我相信，人生就是这样走出来的，而非设计出来的。我也相信，人生可以有无限的可能性。
任正非创建华为时是 43 岁，况阳如今也只有 43 岁，我知道他始终是那个不会轻易放过自己的况阳就够了。唯愿你健康。
战略成功的关键在于执行
战略是地图，执行是船桨。没有船桨，再美好的方向，也只是镜中花、水中月；没有执行力，再宏伟的战略，充其量不过是在自我感动。智科的惨烈教训再次印证了一个血淋淋的事实：毁掉一家公司的，往往不是残酷的外部竞争，而是战略规划与执行之间那道深不见底的裂缝。宏大的战略蓝图若缺乏落地机制，只能沦为企业墓志铭上的空洞语句。
全球管理界无数研究早已揭示：战略的最大杀手，不是“选错路”，而是“走不动”。
l 《财富》杂志统计，自 2000 年以来，约 40% 的 CEO 因执行不力而黯然下台。
l 《哈佛商业评论》指出，企业战略平均失败率高达 60%，主要原因不是洞察失误，而是执行不到位。
l 某国际咨询机构调研了 300 余家公司发现，83% 的高管将“战略执行”视为最大挑战。
简单地说，七成企业都死在了战略执行，只有三成是真正死在了战略规划上。你以为你的敌人是外部竞争对手，其实真正拖垮你的往往是你自己。
执行为何如此之难？执行，是把“高大上”的战略规划，深深嵌入每一条流程、每一块骨骼、每一根神经；是把抽象的业务设计，一寸寸锤炼成有血有肉的可感知的关键任务；是沿着冰冷的组织肌理，硬生生打通每一条资源流动的血管；是让整个组织像一头咬紧牙关的悍兽，收拢全部力量，朝着同一个方向，用力，用力，再用力。
真正能驯服组织这头悍兽，让力量不四散奔涌，而是精准命中目标的，正是BLM 的右半边（见图 2-1），它为战略执行提供了清晰的 4 个抓手。
1. 关键任务是资源配置的第一性原理，必须一锤定音。
2. 正式组织是承载战略落地的骨架系统，必须逻辑严密。
3. 氛围与文化是激发组织意志与协作能量的引擎，必须精准调制。
4. 人才是战略火箭的推进剂，必须选对人、放对位置。
在这 4 个抓手中，最先登场的是关键任务。它是资源配置的锚点，是组织 的北极星。它决定什么必须做、什么可以不做、什么绝不能做错。方向不明，努 力越多，越是灾难。正如古罗马哲学家塞涅卡所说：“如果不知道驶向哪里，任 何风都是逆风。”1997 年，史蒂夫·乔布斯回归苹果，第一件事不是搞战略研讨， 而是砍掉 70% 的产品线，将苹果的产品型号从 350 款缩减到 10 款，聚焦极致创新——这就是关键任务的力量：不绕路、不留情，一锤定音。
确定了关键任务，接下来，企业需要搭建起匹配它们的正式组织。很多企业往往会在这一步犯错，以为只要招几个“大牛”就能逆天改命，却忽视了威廉·戴明（William Deming）的警告：“组织中 85% 的问题，根本原因在系统，而非个人。”人才再好，若没有组织承托，最后也只能是独木难支。因此，第二步是搭建组织骨架——为关键任务量身打造组织架构、决策链路、协同机制。以苹果为例，为了支持苹果的长期创新战略，乔布斯废掉了事业部制，改为以功能划分的组织架构。这样，每一个技术领域都能深耕细作，避免了部门之间为了短期利益互相掣肘，确保所有资源都围绕创新这根主轴高速运转。
有了组织这副硬骨架还不够。接下来必须塑造能够滋养使命感的组织氛围与文化。氛围与文化，是人才和团队心理的气候，是系统默默传递的情绪温度。正如“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，同样的人才在不同的文化氛围下，结果天差地别。在乔布斯时代，苹果内部弥漫着极致完美主义的氛围与文化——简单、卓越、逻辑至上、极限打磨。沟通机制严谨，团队内部推崇激烈辩论和逻辑交锋。这样的氛围与文化，不仅把最优秀的人才激发到极致，也自然而然地筛选出真正能够在高压下生长的人。
在氛围与文化孕育成形之后，才轮到人才这个最关键的执行单元登场。此时引入的人才必须是能够适应新组织骨架、融入新氛围、全力以赴完成关键任务的人。就像奈飞（Netfl ix）所践行的那样：人才不是简单靠高薪吸引来的那些人，而是要精准筛选出能在特定文化与组织机制中发光发热的极致自驱者。苹果的人才系统同样如此。苹果招聘的标准并不是单纯地追求聪明，而是要求新人要能在极端讲究逻辑、强调结果的文化中，承受高压挑战，同时在激烈的交锋中不断进化。只有这种被文化筛选过、经得起组织机制打磨的人才，才能真正成为推动战略落地的燃料。
这 4 个抓手彼此嵌套，环环相扣，缺一不可，而且错位即溃，迟滞即亡。华为在引入 BLM 后，充分发挥了这 4 个抓手的作用，将每一条业务战略的主线，像钢索一般，深深缠绕组织的骨骼与血液。它让仗怎么打，阵就怎么布，兵就怎么练，一寸寸把战略嵌入肌肉，一步步让组织变成战略的代言人。这才是华为战略总能制胜的法宝。
从 BLM 到四张地图
边负责孕育战略，描绘理想。当战略规划完成后，组织的目光应迅速移向 BLM 的右半边——那片更危险、更艰难，却决定生死的战场：战略执行。如果说左半边是“战略之生”，那么右半边则决定“战略之死”。战略生得再美，一旦执行跟不上，它就会像晨曦中的露珠，终将被组织运行的热浪蒸发殆尽。这正是为什么 BLM 最初只有右半边，而无左半边。IBM 当初选择塔什曼教授作为顾问，也不是看重他的战略规划能力，而是认可他的战略执行洞见。CEO 郭士纳的几句话至今听来依然振聋发聩。
“IBM 的文件柜里塞满了五花八门的制胜战略，可是公司依然毫无起色。”
“执行才是决定战略成败的关键所在。把事情做成、做好，做得比别人更好，比梦想一个新的未来规划重要得多。”
“我说，我们现在不需要再搞什么愿景，因为我上任头 90 天就发现，IBM 的抽屉里早就堆满了各类愿景描述。”
“执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量……良好的执行包括树立一个可测量的目标并让人们为这一目标而承担职责。”
不仅 IBM 如此，阿里巴巴集团（后文简称阿里）同样深谙这一点。阿里传奇合伙人彭蕾曾直言：“无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个——让这个决定成为最正确的决定。”这背后藏着一个简单却常被忽略的真相：真正让IBM、阿里等企业屹立潮头的，与其说是战略规划的高明，不如说是战略执行的卓绝。战略规划可以不完美，但执行必须完美。能成事者，不是靠空想赢得未来，而是靠把每一个当下，都做到极致。
BLM 右半边的 4 大执行要素——关键任务、正式组织、氛围与文化、人才，像 4 个巨大齿轮环环紧扣，支撑着战略从纸面到地面的艰难穿越。认识到这 4大要素的价值后，华为在深度实践BLM的过程中，逐步将这4大要素抽提出来，变成了四张地图（见图 2-2）。每一张地图，都清晰标注着战略落地的路径；每一张地图，都在引导组织穿越狂风巨浪，直抵胜利彼岸。
l 关键任务（以及其前置的战略规划）对应业务地图。
l 正式组织对应组织地图。
l 氛围与文化对应氛围地图。
l 人才机制对应人才地图。
或许有人会问：BLM 中的“领导力”去哪了？是它不重要了吗？答案是——它明里不在，暗里却又无处不在。
l 在业务地图中，领导力体现为对差距的敏锐识别，对战略的极简聚焦，对目标的精准指向。
l 在组织地图中，领导力体现为对组织关系的清晰梳理，对关键矛盾的准确把握，对机制建设的系统推演。
l 在氛围地图中，领导力体现为对精神气质的持续塑造，对价值观和氛围与文化的默默守护，对组织灵魂鲜活而深远的营造。
l 在人才地图中，领导力体现为知人善任的慧眼、人尽其才的格局、育人兴业的责任感。
因此，领导力并未缺席，它只是以更具深度的方式融入四张地图的血肉中。那么，作为 BLM 底座的价值观要素，为何也不见了呢？它不重要了吗？它不是不重要，而是融合了。广义地说，价值观和文化就是一件事，是洋葱的内核和外层的关系。价值观是文化的内核，是文化的深层假设；文化是广义的价值观，是价值观的外延。因此，价值观被自然地融入了氛围地图中，成为文化深处默默滋养组织的底层力量。
这就是从 BLM 到四张地图演化的完整过程。
乔布斯说：“越是高级的东西，越是简单。”张小龙也说：“外在形式越简单的东西，智慧含量越高。”两人都以对简单的极致追求，造就了 iPhone 和微信这样让用户如痴如醉的伟大产品。他们的成功印证了一点：高手都善于把复杂的事情简单化，而不是反过来。唯有简单，才能做到专注。只有专注，才能做到极致。简单才是终极大智慧。华为也秉承着同样的智慧，在实践中不断将源自 IBM 的 BLM 的 11 个要素简化、合并为对组织战略实施最为重要的四张地图，从而让 BLM 变得更易用、更可落地、更强大、更可传承、更生生不息。从BLM 到四张地图，不是一个模型到另一个模型的替换，而是一种认知的升维、方法的精炼和系统的再造。
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