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l 全球知名提问家、创新学家重磅力作！作者沃伦·贝格尔深耕提问研究数十年，访谈上百位世界顶/尖创新者，揭示了一个被严重低估的真相：伟大创新的起点不是答案，而是一个好问题。这本书浓缩了全球蕞成功创新者的提问智慧，首次系统化呈现提问如何成为驱动创新、突破瓶颈、改变人生的终/极工具！
l 全新升级版，直击AI时代蕞稀缺能力！相比初版，本次全新升级紧扣AI时代的脉搏！当AI让答案变得唾手可得，提问力从”加分项”变为”生存技能”。作者深度分析AI时代的提问困境与机遇，明确阐述培养与驾驭这一能力。本书的应用场景从”商业+生活”2个维度跃升至\领导力+产品创意+人际沟通+人生目标\4大核心领域，让提问力真正成为可落地、可迁移的底层能力！
l 打造用好问题激发商业创新的实用指南！本书首次提出”为什么-如果-怎样”黄金提问框架，并设置3大专栏，层层递进：“创意提问实验室”深度拆解全球顶/尖企业创新案例，展示好问题如何催生颠覆性产品；“提问新思维”，揭示
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| 內容簡介： |
提问不是软技能，而是AI时代的核心竞争力。资深记者沃伦·贝格尔通过深度研究发现：每一个伟大创新的起点都是一个不同寻常的问题。在答案唾手可得的时代，真正稀缺的不是知识，而是提出好问题的能力。
《如何提出一个好问题》（全新升级版）一书历经4年，全新升级，新增篇幅超 50%。丰富了初版开创性的“为什么－如果－怎样”黄金提问框架：用“为什么”穿透本质，借“如果”释放想象，以“怎样”推动行动。新增内容不仅深度解析提问如何驱动商业创新，更将讨论视野覆盖到领导力、批判性思维、人际沟通与人生目标4大维度，提供从个人成长到团队管理的系统化提问工具。通过苹果、谷歌、皮克斯等鲜活案例，展示如何将提问从本能转化为系统的思维方式。
当AI能轻易生成海量答案时，人类的价值在于定义什么问题才是真正重要的。未来属于会提问的人类和会答案的AI。这本书将帮你重新点燃提问的本能，掌握这一蕞具时代力量的核心能力。
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| 關於作者： |
沃伦·贝格尔
国际知名提问家，创新学家，资深记者。
致力于研究全球杰出创新者、创意家，深入剖析他们如何通过提问激发原创思想、破解复杂难题。
著有多篇有关提问和创新的文章，刊登于《哈佛商业评论》《连线》《快公司》等权威杂志。美国 NBC《今日秀》（Today Show）、ABC《世界新闻》（World News）、NPR《万事皆晓》（All Things Considered）等节目常驻嘉宾。
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| 目錄：
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各方赞誉
推荐序 1 AI 时代，决定命运的不是答案，而是提问
关苏哲
新关点创始人，商业决策教练，决策会议架构师
《真团队》译者，《多问，少说，才是好领导》作者
推荐序 2 在答案唾手可得的时代，唯有提问能定义我们是谁
严伯钧
知名作家，文津图书奖得主
前 言 AI 时代，提问才是你的终极竞争力
第一部分 “我知道”已无价值，“问得漂亮”才是核心竞争力
01 “问得漂亮”，拥有惊人的力量
不做“自认为什么都懂却停止思考的人”
问题会驱动思考，答案常中止想象
一个小问题创造一门大生意
AI 一定能给出答案，关键在于问题是否高明
“为什么 - 如果 - 怎样”提问框架
把提问转化为行动，用“如果”发掘各种可能
02 唯有懂得正确发问的人，才能脱颖而出
向孩子学习，不以预设立场看事情
什么让我们害怕发问
上学应该学提问，别强迫灌输信息
教师，竟是扼杀问题的“元凶”
不懂提出正确问题的人，总是被剥夺主动权
一切皆可质疑，勇于发问
第二部分 掌握“为什么 - 如果 - 怎样”黄金提问框架
03 第一步：提 1 个问题，能引发“5 个为什么”
“为什么”之后，是一连串“如果”
越是工作繁忙，越要退一步去思考
别“习以为常”，要“宛如初见”
“5 个为什么”连成一串，让答案现身
04 第二步：接着问“如果”，让想象力爆发
“如果”，将奇思妙想带入现实
知识面越广，“如果”的灵感越多
“如果”之后，如何让创造力非凡
在专注与漫不经心之间反复切换
“想对”容易“想错”难
05 第三步：尝试“怎样”，让想法真正落地
过度思考不如立即行动
黑客之道，先做原型，不断测试
每次都在不同的地方失败？恭喜你！
别单干，和高手“分享”你的问题
答案有使用期限，问题没有句点
第三部分 用提问重塑 AI 时代的核心竞争力
06 维度 1，让自己成为 AI 时代的“首席提问官”
不急着立刻给出答案，做“首席提问官”
为什么我要选择去领导
我们公司到底在做什么业务
当公司成长缓慢时，你该问什么问题
如何让年轻人勇于提出疑问
是否可以给使命宣言打个问号
07 维度 2，用提问破解信息过载的危机
我们已经到达一个信息过载的危机点
抛弃“我必须是对的”执念
像士兵一样思考还是像侦察兵一样思考
自我质疑三部曲：识别―理解―修正
如何正视自己的偏见
这个主张之后有哪些证据
如何确保自己不是在“无脑提问”
08 维度 3，让问题成为重构人际连接的桥梁
如何用发问挑动人心，而不让人排斥
怀着真正的好奇心提问，而非评判
你会陷入“交谈性自恋”吗
“复述”，被低估的提问技巧
与其给出你认为的答案，不如引导他人找到自己的答案
“桥梁问题”帮我们跨越与他人的鸿沟
09 维度 4，在提问中发现生命的终极意义
人生问题很基础，却难回答
用有意义的问题对抗逃避
如何提出一个高质量的人生问题
想从平凡变顶尖，该问什么问题
发现激情，定义你的“好问题”
放弃对答案的渴求，做勇敢的探索者
致 谢
注释与参考文献
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| 內容試閱：
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AI 时代，决定命运的不是答案，而是提问
关苏哲
新关点创始人，商业决策教练，决策会议架构师
《真团队》译者，《多问，少说，才是好领导》作者
提问驱动思考，答案终止想象。很高兴，湛庐为大家带来了“提问”领域的好书。
凯文·凯利（Kevin Kelly）曾在一场知名演讲中提出未来发展的 12 大趋势，其中第 11 个趋势就是“提问”。在今天，找到一个答案从未如此容易，你可以随时上网搜索，也可以随时询问 AI。但好问题比完美答案更有意义，也更有价值。好问题才能激发创新。通过正确提问，能有效发现和解决问题，促进产品、服务和组织运营的突破，和谐团队关系，提升沟通效率，最终增强企业竞争力。
在我过去数年总裁教练实践中，“提问”始终是最高杠杆的领导力工具。AI 时代到来后，提问能力的重要性被进一步强化。英伟达创始人黄仁勋曾指出：“AI 是人类生产力的放大器，但它放大的不是知识，而是你提出的问题。”OpenAI CEO 山姆·奥尔特曼（Sam Altman）也说：“AI
最后比拼的不是模型，而是谁能问出更好的问题。”换句话说：不会提问，AI 也无法帮助你；会提问的人，AI 会让你成为超强决策者，从而实现跨越式成长。
从给答案到问问题，重构你的领导力
在中国管理学和企业培训市场中，鲜有学校和机构将“提问能力”视作最重要的底层能力来普及。大家还未能真正理解、掌握并善用提问。因此我们经常看到以下现象：
● 遭遇重大困惑时，无法洞察问题本质，决策效率低下。
● 思维循规蹈矩，由于缺乏创新能力，错失发展机遇。
● 工作中管理者习惯亲力亲为，直接给下属答案，导致下属成长缓慢，管理者自己也身心疲惫。
● 日常沟通充满批评和指责，团队关系紧张，士气低落。
● 会议效率低下，参会者不是七嘴八舌，就是沉默寡言。
这些现象的根源，不是管理方法不先进，而是领导者没有掌握提问式工作方式。作为总裁教练和企业决策会议架构师，我的核心工作之一，就是通过各种主题会议如战略研讨、客户洞察、业务增长、高效团队塑造等，帮助 CEO 和管理团队提升提问能力。多年会议成果，让我不断看到同一个规律：团队的突破永远来自提问能力，不来自答案。
当我引导团队回到本质问题、澄清假设、打开可能性时，他们常常惊讶：“原来我们之前讨论的一切，都跑偏了。”在我引导的这些关键会议中，大量时间不是在“给答案”，而是在通过强有力的提问，引导与会者洞察本质问题，并激发彼此思考，从而达成更高质量的决策。我也常鼓励与会者在表达观点后提出真诚的问题，而不是终止对话。
AI 时代进一步证明：提问不是软技能，而是组织的底层操作系统。当 AI 能生成无数答案时，真正稀缺的是：
● 定义问题的人。
● 打开边界的人。
● 深挖根因的人。
● 重构思考框架的人。
● 能让团队一起思考的人。
这些人就是领导者。提问也能让你成为更好的领导者。我在许多CEO 辅导中看到，当一家企业引入 AI 工具（如 ChatGPT、Gemini、豆包）却发现效果不佳时，问题从不是“AI 不聪明”，而是领导者不会提问，团队不会提问，组织不会提问。不会提问的人，只能被 AI 替代；会提问的人，才能真正驾驭 AI。
在 VUCA 时代，靠强势拍板的领导方式已经过时。不会提问的管理者，不仅自己疲惫，法带领团队成长。提问，是提升领导力最有效，也最容易被低估的方法。提升领导力的最佳方法之一就是多提问，方法之二是鼓励他人提问。当我们学习提问并真正提出好问题时，这些提问就会让个体、团队和组织都焕然一新。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）在《赢》中强调：领导者必须真正成为提出最多、最好问题的人。领导者和管理者的主要区别在于，领导者善于提出问题，管理者则聚焦于回答所提出的问题。事实上，提问能力是具有创新意识的商业领袖取得成功的一个关键因素，是衡量领导力的一个重要标准。
用好问题构建未来核心竞争力
为了让更多人真正理解提问的重要性并掌握其方法，我前几年推出了“有效提问 30 讲”课程，以及撰写了《多问，少说，才是好领导》一书。在浏览近 20 本关于提问的中外书籍后，沃伦·贝格尔所写的这本全新升级版的《如何提出一个好问题》是最让我爱不释手的一本。书中案例鲜活生动，系统阐述了如何用提问激发创新，对我影响颇深。
贝格尔提出的 3 个创新问题“为什么 - 如何 - 怎样”，几乎是创新之源。以苹果手机为例：
●为什么手机只能打电话？
● 如果它能整合 MP3、电子书、影碟机和电话会怎样？
● 我们怎样才能设计并生产这样的手机？
这 3 个问题最终促成了一个伟大的创新品牌，并分别对应创新的 3大核心能力：洞察力、想象力与执行力。不仅苹果手机，宝丽来、迪士尼的诞生，奈飞和爱彼迎的崛起，其背后都有一个转折点――有人提出了一个不同寻常的问题。好的提问能改变思维的边界，开创创新的可能，并重新定义行业。
创新，必须敢于打破常规、质疑行规。激发洞察力，从“为什么”开始。从本质上讲，这并不是“挑刺儿”，而是批判性思维，是对经验假设的再验证。问“为什么”其实是一种认真负责的精神。放飞想象力，“如果……会怎样”是催化剂。它让我们突破框架，将不相关的事物联结起来，从而把不可能变成可能。执行落地，“会怎样”是关键。如果在提问时，在“会怎样”前加上“我们”，在“可能”后加上开放性表达，就能让团队形成共同的行动方案，并保持反思空间。
除了激发创新，提问还能在高效决策会议、跨部门沟通、管理团队、培养新人、塑造组织文化等职场场景中发挥其作用。沃伦·贝格尔的这本全新升级版的《如何提出一个好问题》进一步展示了如何用提问来推动决策、沟通与管理。
很多管理者遇事立即给方案，“头痛医头，脚疼医脚”。这是解决问题的大忌。问题无法解决的根本原因，是没有发现真正的问题，而提问正是打开大门的钥匙。我主持的决策会议中，至少有超过 50% 的时间是让参与者彼此提问，通过明确问题、梳理根因、使用开放式问题，并运用半小时就能提出 100 个问题的“问题爆炸法”等方式，帮助团队迅速达成共识。
提问看似简单，其实是一种高级的元认知思维，它能够引导人们去推理。可以说，提问是解决几乎所有复杂问题的核心。虽然市场上已有一些关于提问的书，但真正从创新与决策角度深入讲述提问价值的作品寥寥。期待贝格尔的“提问书”能帮助你把握未来发展的真正趋势。
AI 生成答案，人类提出问题。未来的竞争，不是知识的竞争，也不是工具的竞争，而是看谁能提出更好的问题！愿你通过这本书，掌握这一最具时代力量的核心能力。
[推荐序二]
在答案唾手可得的时代，唯有提问能定义我们是谁
严伯钧
知名作家，文津图书奖得主
在人类思想的漫长光谱中，哲学往往扮演着那个令人不安的角色：它不负责提供确定的慰藉，却负责动摇确定的根基。如果我们试图为整个人类的认知进化寻找一根金线，我们会发现，驱动文明前行的，从来不是那些被视为真理的“标准答案”，而是那些在当时看来甚至有些愚蠢、有些冒犯、有些异想天开的“问题”。我之所以极力推荐沃伦·贝格尔的这本全新升级版的《如何提出一个好问题》，正是因为站在人类历史的又一个十字路口――AI 席卷一切的今天，我们比以往任何时候都更需要重申这个古老的命题：问题比答案更重要。
如果说过去的 100 年是“知识爆炸”的时代，那么我们现在正身处“答案通胀”的时代。随着生成式 AI 的普及，获取答案的边际成本正无限趋近于零。然而，这引发了一个深刻的危机：当答案变得像自来水一样廉价且唾手可得时，什么才是稀缺的？
早在几十年前，毕加索就曾针对计算机做出了那个振聋发聩的判断：“计算机毫无用处，它们只能给出答案。”这句话在今天听起来尤为深刻。AI 本质上是基于概率的预测模型，它依赖于已有的数据，擅长归纳和演绎“已知的已知”。它能完美地回答“是什么”，但它无法自发地产生那个源于人类好奇心深处的“为什么”。机器不会对现状感到困惑，不会对未知感到惊奇。因此，在这个 AI 时代，人与人之间的差距，不再取决于谁掌握了更多知识（因为谁也比不过数据库），而取决于谁能提出那个切中肯綮、激发创新的好问题。提问，成了人类智能最后的，也是最坚固的堡垒。
从哲学的角度看，答案往往意味着思维的终结。当我们说“我知道了”时，探索的大门就关闭了，确定的边界就此形成。而问题是动态的，它是通向未来的钩子。在本书中，贝格尔敏锐地捕捉到了这一点。他通过诸多鲜活的案例向我们展示了“绝妙的问题”是如何撕开现实的裂缝，让光透进来的。比如，埃德温·兰德（Edwin Land）之所以能发明宝丽来相机，不是因为他拥有某种神秘的化学方程式，而是因为他 3 岁的女儿在一个阳光明媚的日子问了一个天真却深刻的问题：“为什么不能马上看到刚刚拍摄的照片，非要等不可？”那一刻，现有的技术逻辑失效了，一个新的可能性诞生了。这正是问题的伟大之处：它不仅仅是索取信息的工具，它本身就是一种创造性的力量。它能够重构我们对现实的认知框架。当我们问“为什么我们要这么做”时，我们是在挑战现状；当我们问“如果我们要改变它，会发生什么”时，我们是在构建未来。
然而，令人痛心的是，尽管书中说“我们生来就会提问”，但传统教育体系和社会规训却在系统性地扼杀这种提问能力。我们在学校里学习如何快速填对标准答案，在职场上被教导“带着方案来见我，不要带着问题”。我们害怕提问，因为在很多时候，提问被视为无知或是对权威的冒犯。我们逐渐变成了解答机器，却弄丢了那把开启智慧之门的钥匙。
全新升级版的《如何提出一个好问题》，其不可替代性在于，它不仅是一本关于商业创新的书，更是一本关于“认知复兴”的指南。作者沃伦·贝格尔并没有停留在“提问很重要”这种正确的废话上，他提供了一整套极具操作性的“为什么 - 如果 - 怎样”思维框架。这一框架完美地弥合了哲学思考与现实行动之间的鸿沟：从“为什么”出发去洞察本质，通过“如果”来释放想象力，最后落实到“怎样”的具体行动中。它告诉我们，一个伟大的提问者，既要有苏格拉底式的申辩精神，也要有工程师般的实践能力。
当我们展望未来时，我们必须承认，世界正变得越来越充满波动性与不确定性。在这样一个非线性的世界里，依靠过去的经验――也就是旧答案――来导航是危险的。正如书中所建议的，未来的组织甚至应该设立“首席提问官”。这听起来像是一个激进的建议，但在我看来，这恰恰是面对 AI 挑战的最优解。如果我们把 AI 看作一个超级强悍的“解题者”，那么人类就必须进化为高明的“出题者”。我们需要学会如何用问题去指引AI，如何用问题去辨伪存真，如何用问题去触达那些算法无法触及的伦理与情感的边界。
全新升级版的《如何提出一个好问题》并不是一本让你读完以后就能获得一堆确切结论的书。相反，如果这本书成功了，那你在读完它后应该会产生更多疑惑。你会开始审视你的工作：“我为什么要这么做？”你会重新思考你的生活：“如果我换一种活法会怎样？”请不要害怕这些疑惑。在答案唾手可得的时代，困惑是一种奢侈品，它意味着你的大脑正在突破算法的包围，正在进行真正的思考。
在这个充满不确定性的世界里，如果你手里只有“旧地图”（旧答案），那你将寸步难行；但如果你手里握着“指南针”（好问题），你就能穿越迷雾。愿你通过这本书，找回那盏名为“提问”的手电筒，照亮通往未来的路。
AI 时代，提问才是你的终极竞争力
我是个“提问学家” 。如果你对此的第一反应是问：“真的吗？”我可能会回答你：“如果不是真的，为什么不能把它变成真的？为什么就不能有这么一个研究领域，致力于用许多令人惊讶的方式来改善我们的生活、改变我们的世界呢？”
我从事提问研究已经有一段时间了。之前做记者的时候，提问是我从事这一行的主要工具。但多年来，我远远低估了提问的价值。我知道提问是一种获取信息的有效方法，但从未考虑过提问在激发创新、解决问题、改变个人生活及周围世界等方面发挥着那么重要的作用。
这一转变发生在我参与某个项目期间，该项目让我接触到了一些世界顶尖的创新者和创意精英。2 当观察他们如何应对挑战时，我发现他们的成功并没有万能公式，但他们中的许多人都非常善于提问。对他们来说，许多最辉煌的成就，即那些突破性的发明、成功的初创公司，以及针对困惑已久的难题找到的全新解决方案，都可以追溯到他们曾提出、研究并最终解答的一个或一系列问题。
这一项目也成为本书第一版（2014 年）的基础。创新是第一版的核心主题。本书全新升级版在第一版的基础上深入探讨了几个全新领域，新增了关于领导力和批判性思维的章节，以及一个专门论述如何用提问更好地与他人交流并影响他人的章节。在我看来，这些领域在最近几年变得越发重要。而要在这几个方面游刃有余，无论在有效领导、理性思考还是清晰沟通中，善于提问绝对至关重要。
答案属于提出好问题的人
自本书首次出版以来，世界经历了全球性的新型冠状病毒感染疫情（简称“新冠疫情”）和重大的政治动荡，同时颠覆性的技术突破（比如人工智能技术的大发展）正深刻重塑就业市场和人类生活。
这是一个充满不确定性的时期，我发现对提问的意义最好的诠释是：提问使我们能在面对未知时找到思路。3 在这样的时代，我们比任何时候都更需要提问这一工具。并且此时此刻，我们可能更乐意去接受提问。
研究表明，在经历了危机之后，我们更愿意改变思维。4 身处充满变数与动荡的时期，如果我们发现自己原来认为理所当然的某些规则一朝被颠覆（例如，人们不再每天去办公室坐班，而且明确表明他们今后也不打算再和过去一样），这也许会让我们开始质疑其他的一些基本假设。因为我们开始意识到：假设是可以被质疑的，事情不一定非要保持过去的状态。
今天是这样，过去和可预知的未来都将会如此。没有所谓的“回归常态”（无论事情曾经是什么样子）。新常态需要我们每个人在未来的每一天都自行规划：我们将在哪里工作，或每天工作多少小时？人工智能会让我们的工作更轻松还是取代我们？体验过生命的不同可能，我现在真的还想干原来的工作吗？我该如何与周围那些与我的认知不同的人相处？
在我 2014 年写作第一版的时候，人们似乎痴迷于凡事都要试试――凡是会议就参加，凡是来电就接听，不放过社交媒体上的每一条信息，试图抓住每个机会。当时的媒体上充斥着关于人们感觉工作过度劳累的新闻。有关“不堪重负”的话题时常被挂在嘴边。
直到 2020 年，我们被迫按下暂停键。那段时间真的非常适合思考，去探索更多可能性，并重新考虑生活的优先级。这也是一个绝佳的提问时机。但我认为许多人那时并没有利用好这一时机。原因是什么呢？也许是因为他们不习惯，也不清楚如何向自己提出切实有用的问题。
这也不难理解。从来没有人正儿八经地教过我们要如何提问，也没有人鼓励我们提问。学校不教提问，工作中也没有人培训我们如何通过提问解决问题。事实上，我们往往不鼓励提问，无论是在办公室还是教室，人们总被告知没有时间提问。所以，谁还会觉得有必要在其他事情上挤出时间用来提问呢？
从某个角度来说，我们必须意识到提问的重要性，尤其是那些发人深省的问题。自苏格拉底时代以来，诸多伟大的思想家就不断地提醒我们这一点。诗人们对这个问题也做过详细的阐释，本书书名的灵感就源自诗人E. E. 卡明斯（E. E. Cummings）的名言：“美妙绝伦的答案永远属于知道如何提出一个好问题的人。”从毕加索到查克·克洛斯（Chuck Close），艺术家们都谈到了提问的启发力。克洛斯曾说：“问自己一个足够有趣的问题，在你试图为其找到最佳答案的过程中，你很快就会到达一个前所未有的领域，接着你会发现自己处于一个独特的状态――我认为，那是一个更有意思的状态。”
从史蒂夫·乔布斯到杰夫·贝佐斯，商界大佬们都对提问大加赞赏，谷歌甚至将自己定义为一家“问题驱动型”公司。6 最具影响力的提问拥护者中不乏科学家，尤其是爱因斯坦。他从 4 岁起就开始提出一些精妙的问题（比如为什么指南针指向北方），终其一生都将好奇心视为一种“神圣”的能力。虽然爱因斯坦对许多事情都心怀好奇，但他对选择其中哪些问题做深入研究非常谨慎：他有一句流传甚广的名言（也许他并没有说过），大意是如果有 1 小时来解决一个生死攸关的问题，那么他会用前55 分钟来确保自己正在解决的是一个正确的问题。
我们为何停止提问
既然有这么多的证据支持提问的价值，从爱因斯坦到乔布斯，每个人都是提问的拥护者，那么，为什么提问在学校不受重视，在商业领域被低估，在我们的日常生活中也未被充分运用呢？
部分原因可能是我们将提问视为一种本能，认为人们理所当然会提问，不需要对其太过关注。小型学校运动先驱德博拉·迈耶（Deborah Meier）曾说：“我们生来就会提问。”
的确，学龄前儿童能轻而易举地提出大量问题。一项研究发现，在英国，一个 4 岁左右的小女孩平均每天可以向她那“可怜”的妈妈提 390 个问题，同龄男孩提问的数量也差不了多少。9 因此，可以说，提问像呼吸一样，是上天的馈赠，是生活中必不可少且理所当然的一部分，是任何人，即便孩子也可以做到的。
然而，这个 4 岁的小女孩在余生中很可能再也不会像她 4 岁时那样本能地、富有想象力地、自由地提出各种问题了，除非她是个例外，否则这个年龄段就是她提问的高峰期。
这一有趣的事实本身引发了各种各样的问题：
● 为什么那个 4 岁的小女孩在五六岁的时候提问开始变少了？
● 这会给她及其周围的世界带来哪些影响？
● 为什么我们不尝试通过找到让提问保持活力的方式，来阻止或扭转这种趋势呢？
但这个 4 岁的小女孩也可能是个例外：她可能会成为少数的持续提问者之一，就像本书中描述的“大师级提问家”。但这同样会引发新的问题：
● 为什么一些人能持续提问，而另一些人不可以呢？是遗传因素、学校教育，还是父母教育方式的影响？
● 如果我们将提问者和非提问者进行比较，谁看起来会更优秀？
商界对提问持一种爱恨交织的态度。一些商业领袖将其看成低效的行为。他们急于行动，常常根本没有时间追问自己究竟在做什么。但处在非管理岗位的人往往心知肚明：提问会影响他们的职业发展。实际上也确实如此，因为在会议中举手问“为什么”可能会被视为无知或是不服从管理。
然而，一项针对数千名企业高管的研究显示，最具创造力、最成功的企业领袖往往是提问高手。他们以挑战行业惯例、公司的基本做法，甚至质疑自己假设的有效性而为人所知。这项研究的参与者哈尔·格雷格森（Hal Gregersen）说，这种特质不仅没有阻碍他们在商界的崛起，反而为其事业装上了“涡轮增压器”。
事实上，提出正确问题的能力使得这些商业领袖能够适应快速变化的市场环境。考虑到以上事实，有人可能不禁要问：
● 如果我们知道（或者至少强烈怀疑）提问是创新的起点，那么为什么它得不到企业的重视？
● 为什么企业不培训员工提高提问技能，并创建鼓励他们这样做的制度和环境呢？
● 如果企业尝试这样做，该如何着手实施呢？
关于前两个问题，一个可能的答案是提问会挑战权威，打破既定的结构、流程和体系。这一答案同样适用于关于学校为什么不尽力去教授或鼓励提问等类似的问题。在等级森严的公司或政府机构，鼓励，甚至是允许提问就意味着让渡权力。甚至在课堂上，一个教师如果允许更多学生提出问题，就必须主动放弃掌控权。这么做不是件容易的事。
提问还会促使我们（有时是逼迫我们）考虑是否可以换种方式行事。任何迫使人们必须多加思考的事物，都不那么容易让人接受。这就不难理解提问在日常生活中颇具挑战的原因了，以及为什么我们没有尽可能多地去提问。不加思考、按部就班地处理日常事务显然更容易，这样做既合情又合理。神经学家约翰·库尼奥斯（John Kounios）观察到，大脑会寻找能够“减轻思维负担”的方式，其中一种方式就是不加质疑地接受（甚至是忽略）我们周围任何时候发生的大部分事情。11 我们如同开启了自动驾驶模式，这样有助于我们节省脑力，我们也可以同时兼顾多项任务，并能够完成日常琐事。
但当我们想要改变现状、推动变革时，就必须跳出原有的思维模式及简单的假设，另辟蹊径。然而我们要做到这些，在很大程度上需要通过提问的方式。
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