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| 編輯推薦： |
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本书用50个具体实战案例，采取理论与实例相结合的方式汇集提炼出了一套“项目经理”开展工作的方法逻辑，里面既有成功的经验介绍，也有“踩坑”的教训警示。本书的内容往大了说就是帮助大家掌握企业在运行过程中项目管理的处理方法与技巧，往小了说就是引导大家如何做一个“可以说了算”的项目操盘手，具有比较强的指导性和实操性。
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| 內容簡介： |
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本书稿作为一本实用类书籍，具有很强的可操作性，项目管理作为一个全面的综合性岗位，对人员有着很高的要求，本书通过50个实操案例故事来进行理论与实操比对，让大家更清楚项目管理的标准、进度管控、成本管控等底层逻辑，更加适合中国本土的项目管理落地。
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| 關於作者： |
黄娜，广州天赐高新材料股份有限公司副总经理，主要著作有《手把手教你做专业生产经理》《化工企业工艺安全管理实操》《上市公司总经理助理工作笔记》《管理就是管组织：用组织建设破解管理难题》。
李广涛，从制造类企业一线起步，历任工艺员、工业工程师、生产经理、精益生产经理等职位。2017年毕业于中山大学管理系，获项目管理专业硕士学位后，转型做项目管理咨询。目前任职于某外企，任项目经理，主要从事项目集、项目管理、业务流程优化、数字化方案设计等。PMI协会认证的PgMP、PMP和PBA，同时也是AXELOS认证的MSP和Prince2 ，SaFE认证的敏捷管理专家。
彭秋瑜，PGMP（项目集管理专业人士）认证， PMP（项目管理专业人士），六西格玛绿带认证，历任知名审计公司，凯捷BSV 公司流程优化项目经理，高级项目经理及资深顾问，具备10年以上的项目管理工作实战经验。曾为多个世界500强公司成功交付跨国项目，在企业内部流程优化、数字化转型、企业变革管理、TOM模型设计及全球交付中心的建立等项目管理具有丰富经验。
卢滨，PGMP（项目集管理专业人士）认证，PMP（项目管理专业人士）。西安电子科技大学电子信息工程本科和人工智能硕士，现任某世界五百强外企IT总监，深耕企业数字化转型和创新，具有丰富的IT项目管理和产品管理经验。
李司璐，现任某外资银行变革部门副总裁， 在公司变革及资源整合、项目管理和领导力培训的领域深耕16年。曾任职于全球500强知名物流企业DHL，为客户华为和宝马等大型企业开发和管理联合项目，获得不少项目共赢的案例。拥有英国利物浦大学运营与供应链管理的硕士学位，六西格玛、精益黑带证书、全球客服专业导师培训师等认证。
赵健，PGMP（项目集管理专业人士）认证，PMP（项目管理专业人士）。500强企业多年跨国项目经历，具备丰富的云计算和数字化转型项目管理经验，现任阿里云高级项目管理专家。技术型管理人才，中南大学计算机硕士研究生。
王亚，现任某上市公司战略项目管理经理。具备丰富的企业级PMO建设和项目管理经验。参与PMP、PgMP、TOGAF等学习与认证。
唐益群，PGMP（项目集管理专业人士）认证， PMP（项目管理专业人士）， 历任多个跨国公司的敏捷教练，高级项目经理和资深顾问，具备10年以上的项目管理工作实战经验。曾为多个世界500强公司成功交付跨国项目，如摩根大通，沃尔玛等。擅长企业战略设计，数字化转型，企业变革管理。
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| 目錄：
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引文
从探路、跳坑、填坑、爬坑中蜕变 // 003
一?项目启动
1?需求决定项目启动 // 013
2?如何将战略分解细化 // 018
3?敲定项目章程 // 022
4?搭建项目治理架构 // 024
5?选准项目“领头羊” // 027
6?配强项目团队 // 034
7?掌舵引航的领导力 // 038
8?周密规划，顺势而为 // 042
二?项目需求、范围和变更管理
1?清晰定义项目范围 // 049
2?取舍项目需求 // 053
3?全程跟踪，件件反馈 // 057
4?识别能力圈边界 // 061
5?项目拆解与分配 // 065
6?范围要可控，但不可死控 // 069
7?有效应对项目变更 // 072
8?变更关联多，重在“铁三角” // 076
9?打造高效率决策团队 // 079
10?变更决策要严肃 // 083
三?项目进度和资源管理
1?做好周密规划 // 089
2?如何做进度计划 // 091
3?细化需求，应对风险 // 095
4?项目进度控制 // 099
5?如何向高层要资源 // 104
6?准备多个解决方案 // 108
7?与职能经理和平共处 // 111
8?敢于和老板说“不” // 115
9?精打细算，量入为出 // 119
四?精品项目管理法则
1?把握项目质量管理标准 // 125
2?质量管理贵在细微 // 129
3?采购管理“六板斧” // 132
4?项目风险无处不在 // 136
5?做好风险管理 // 140
6?在交付管理上为项目续动能 // 143
7?集思广益让项目验收更可靠 // 145
8?设立科学的绩效目标 // 149
9?量化指标，让数据说话 // 154
五?PMO在项目管理中的职能作用
1?如何最大化发挥PMO绩效和价值 // 161
2?PMO的工作职责该如何界定 // 166
3?PM和PMO怎样合作 // 172
4?项目资源冲突或不足怎么解决 // 176
5?构建项目知识库 // 178
六?保持项目队伍活力的黄金法则
1?项目经理切忌“一言堂” // 187
2?信任先行，多维管理 // 190
3?要做全能冠军 // 194
4?如何快速转变角色 // 198
5?求同存异，学会借力 // 202
6?项目经理面对投诉该怎么办 // 209
7?如何化解矛盾冲突 // 212
8?如何向上反馈 // 215
9?相关方管理的艺术 // 217
附录?项目管理常用模板
01-项目章程 // 223
02-项目计划 // 225
03-项目变更管理计划 // 228
04-项目沟通计划 // 234
05-项目责任分配矩阵 // 235
06-项目需求跟踪矩阵 // 237
07-项目风险登记册 // 237
08-项目问题单 // 240
09-项目控制检查列表 // 241
10-项目进度报告 // 242
11-项目会议纪要 // 243
12-项目总结报告 // 244
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| 內容試閱：
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每一个项目就像是一个“金矿”，当你成为项目经理，就要带领团队开始掘金之旅，所以团队是关键。当你要建立项目团队时，就要找到有共同理念的、有相互协作的团队意识的、一心想挖到金子的队伍，在你的带领下，关关难过关关过，最终完成整个掘金之旅。
1?需求决定项目启动
项目的启动，就是来源于企业的需求；企业的需求来自客户和市场的反馈，客户需要什么产品？市场上有没有类似的产品？我们的企业能不能提供这样的产品？或者在市场竞争中，类似的产品，我们能不能做得更好、更便宜？这些都是项目启动的来源，也是企业经营者对于市场的理解和对企业发展方向的决策依据，在别人尚未准备的时候提前一步进行部署。
而项目的实施需要应用项目管理的思维和模式，虽然项目管理产生于20世纪60年代，PMP引入中国也有20多年，且历经数十年的发展，但项目管理的理念要被接纳还是一件道阻且长的事情。许多公司的高层管理者不愿意接受改变，也不希望自己领导下的层级关系被打破，因此，在过去大多数组织中，业务或职能部门兼职管理项目非常普遍。究其根本，其实就在于项目管理模式会导致不同程度的组织架构的改变，这样会动了某些人的奶酪，而且项目管理非常依赖高层管理者的授权和赋能才能实现。每个项目的启动，可以看作是高层考虑公司的发展而主动或被动地做出的调整，希望利用有限的资源去实现项目最大化的效益。
庆幸的是，这些年，项目管理在中国这样的创新大环境下经历飞速发展，已经越来越被重视和提升，人们已经意识到了项目管理的作用和重要性。
【案例】
创始人A和其他若干合伙人B-F，他们通过各自在不同业界的十多年的奋斗和积累后创建了8A公司。而后又经过十多年的努力，公司逐渐成长起来，业务主要涵盖电商业务、制造业流程优化、数字化项目咨询、企业财务咨询、项目管理咨询等，并在“北上广深”等大城市都设有分公司，公司总部目前在深圳。除了咨询业务为主，8A公司也有电商业务、教材/教具制造等分支业务。
近年来，公司合伙人发现越来越多的企业客户在咨询项目落地后，会向8A公司提出继续服务的要求，即能够提供相应的培训服务来维持项目落地后的效果；客户群体也逐步接受项目管理的理念，随着项目管理在国内外的接受程度越来越广，8A公司也乐意安排咨询师或者合伙人受邀去外部的合作公司讲课，并借此实现持续销售的目标。
问题也随之而来，经营会议上，合伙人E说，上次去客户处拜访，了解到之前几个曾在公司任咨询师的骨干，跳槽去了客户处任职内训师，而且讲的教材和我们自己开发的教材大同小异，我立马拍照回来准备起诉他们侵权。
合伙人D也说，类似的情形他也遇到过，这些人在8A干了3~5年，也掌握了部分培训的资料，被挖过去也正常，我们不是已经有限业条款了，应该能遏制一下。
合伙人C接着说，虽然我司也允许咨询师在外部兼职讲课，但是我也发现很多咨询师拿着公司的薪水却出工不出力，正常服务时间不给客户交付，反而在外面兼职赚双份，我们的薪酬相对市场平均水平不低了！
高层们互相讲述各自在最近拜访客户并进行市场调研的经历和发现，会议上公司培训相关业务的激烈讨论都被秘书记录下来。类似的高层调研会，基本每2周一开，经过多次研讨会的密集讨论，公司培训业务的问题及原因逐渐有了框架。
公司咨询师的离职很有可能是发展空间有限制。
公司的业务没能适应当前的市场细分需求，特别是企业客户中的个体开始要求和国际接轨的培训。
公司的培训资产需要重新评估，要思考怎么避免这些资产的流失。
有一次调研会期间，高层A和D看到秘书在会议间歇看手机视频，就问秘书看什么，原来是看APP上订阅的频道，博主会定期或不定期录制怎么做不同类型蛋糕的视频。
高层D问：“这样就能学会？”秘书说：“是啊，我们平时办公也忙，基本没时间学习，只有靠空闲的时候看看视频，周末看着视频学做一下蛋糕，多试几次就好。”高层们恍然大悟，我们也可以转线上，于是高层们开始思考进军成人教培行业，并决定通过新的战略级项目来启动公司的业务转型。
【案例分析】
很多时候，作为打工人的我们只看到了公司设立了新的部门，发展了新的业务，实际上这些变化是公司战略项目成功实施之后的结果。上诉案例描述了8A公司的发展历史和现状，也暗示了项目发起人为何发起项目的原因：
从组织外部来看，主业稳固，但市场基础开始变化。公司在原有的咨询服务上发展多年，取得了不错的业绩，并形成了现在的公司架构；但随着市场经济不断发展，企业培训的需求慢慢发生变化，个体对项目管理培训的热衷正在悄然兴起。
从组织内部分析，业务能力不足，架构需要调整。高管到市场一线的调研，在公司内部也看到年轻人的学习习惯正在发生变化，而公司目前的业务能力并不能覆盖，或者说并没有相应的人和资源去满足这样的需求。8A公司有通过项目来驱动组织变更的诉求，绝大多数组织也是如此。
一般而言，组织是指为必须通过互相协作以实现共同目标的群体，业务调整或者转型，实际上就是组织架构的调整，只有先调整架构，才能赋予组织新的业务能力去适应市场变化。因此，发起项目带来的直接影响就是企业组织架构的调整或重组。一般有以下几种类型的组织架构：
图1-1?传统型职能架构
传统型组织架构（见图1-1）：主要是职能部门为主导，职能部门负责人有对预算的控制权。而且每个职能部门之间分工明确，信息沟通的渠道也相对单一，都是向上汇报为主。
图1-2?部门型项目管理架构
图1-3?产品型组织架构
图1-4?矩阵型组织架构
项目型组织：也分为部门型（见图1-2）、产品型（见图1-3）、矩阵型（见图1-4）等组织形式。各自有不同的组织特点，项目型组织的优点在于沟通渠道畅顺，对于市场的响应更快，项目经理直接对项目的产出负责，项目组的成员更加稳定。从实际情况考虑，8A公司目前的组织架构接近部门型项目组织，而产品型组织或者矩阵型的架构有可能是整个公司转型的方向。咨询公司本身已经是项目为主，而线上培训是以产品为主，所以架构调整的方向也会向产品型组织靠拢。
8A公司的高层已经看到市场的变化，企业培训的需求还在，但是形式上需要配合当下市场的趋势，即能提供线上的培训产品服务，同时一如既往地做好线下的服务。因此，8A公司的高层计划启动一个新项目，通过项目来实施业务转型——试水在线教育。该项目将提供一个在线学习的平台，可以把公司的部分咨询服务产品化、课程化，更好地配合线下咨询业务发展。同时，该项目完成后，公司原有的业务架构也会发生相应的调整，已达到转型的目的。
8A公司的高层深刻地意识到，这是一个艰难的内部转型的尝试，所以他们对该项目定位是战略性转型项目，会独立安排资源和专门的项目经理去实施。与此同时，8A公司的其他业务还是正常开展。为了有效地推进新项目的启动，公司决定正式起草一份项目章程，通过项目章程将新项目启动涉及的背景、范围、交付成果、所需资源的初步预估（预算、时间、人力）、成功标准、可能涉及的风险逐一登记，并计划在公司董事会上获得正式授权以启动项目。
上述分析，希望能给刚刚任职项目经理的你带来帮助。
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