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| 內容簡介： |
本书以可读易懂的方式，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核落地实操，*后通过大量的绩效考核案例，系统性地阐述了人力资源绩效技术及方法，手把手教你做绩效考核。作者结合多年的企业实战经验及当下企业人力资源管理所以遇到的新难题为读者提供一套看完就会的绩效考核完整方案。
绩效考核定性、定量指标概念
绩效考核团队组建推进程序
绩效考核制度的评审和完善
绩效考核培训思想达成共识
从企业战略中提炼核心指标
量化管理考核数据收集应用
全员参与分层关联、分级考核本书以可读易懂的方式，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核落地实操，*后通过大量的绩效考核案例，系统性地阐述了人力资源绩效技术及方法，手把手教你做绩效考核。作者结合多年的企业实战经验及当下企业人力资源管理所以遇到的新难题为读者提供一套看完就会的绩效考核完整方案。
绩效考核定性、定量指标概念
绩效考核团队组建推进程序
绩效考核制度的评审和完善
绩效考核培训思想达成共识
从企业战略中提炼核心指标
量化管理考核数据收集应用
全员参与分层关联、分级考核
考核指标签名、承担、落实
因地制宜教你选择考核方法
关键考核方法教你具体实施
平衡计分法教你用图表管理
目标管理法教你三大步操作
交叉考核法教你多维度评估
绩效落地考核结果反馈面谈
年度考核方案的规划与实施
建立绩效考核处罚奖励机制
绩效考核结果审计分析改善
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| 關於作者： |
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马同华 组织与人力资源管理专业研究生，中国人力资源开发网HR3000强成员、杭州市师友计划大学生创业导师，曾任浙江师范大学行知学院特聘专班讲师、义乌人力资源管理协会会长，在《人力资源》《管理@人》及《HR经理人》等专业杂志发表过多篇文章，在民营企业、大型集团公司担任人力资源中高层管理者近二十年，拥有丰富的人力资源管理实操经验，是人力资源战略规划落地、人才招聘与发展、人力绩效技术、企业文化建设等专业领域深有心得的实践专家。
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| 目錄：
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第1章 新手上路，全面认识绩效考核
01绩效与绩效考核的概念 002
02绩效就是看业绩和效果 005
03定量指标体现管理能力 009
04定性指标体现领导智慧 012
05老HRD的经验分享 013
第2章 带你入门，组建绩效考核团队
01设立企业绩效考核组织 018
02绩效考核成员职责权限 021
03企业绩效考核推进程序 024
04人力资源部与各级部门的分工 028
05老HRD的经验分享 035
第3章 建立标准，完善制度流程表单
01绩效考核制度起草评审 038
02设立绩效考核指标总库 041
03规范绩效考核流程表单 048
04建立绩效考核评价标准 055
05老HRD典型案例分析 057
第4章 建立体系，提炼指标寻找目标
01从企业战略中寻找目标 064
02在战略目标中提炼指标 066
03人力资源绩效考核体系 069
04部门绩效考核指标确认 074
05老HRD的经验分享 076
第5章 全员参与，分层关联分级考核
01绩效考核与各职级关联 084
02个人绩效考核能力贡献 095
03按责任中心分层级考核 097
04按工作流程分层级考核 099
05老HRD典型案例分析 102
第6章 量化管理，考核数据收集运用
01量化管理中的五化原则 106
02绩效考核数据采集运用 108
03绩效考核数据更新规范 113
04绩效考核数据的信息化 116
05老HRD的经验分享 121
第7章 考核方法，教你具体实施步骤
01设计各层级绩效考核表 131
02考核数据提报审查批准 134
03绩效考核的过程与控制 137
04绩效结果的运用及改进 140
第8章 手把手教，人财供产销研考核
01人事与行政考核表设计 147
02财务与供应考核表设计 150
03生产与研发考核表设计 152
04销售与客服考核表设计 155
05老HRD的经验分享 158
第9章 绩效落地，结果反馈考核面谈
01绩效考核结果汇总分析 162
02考核结果的反馈与申诉 169
03考核面谈的技巧与实施 172
04绩效考核的改进与发展 176
05老HRD的经验分享 180
第10章 绩效闭环，考核数据分析总结
01绩效考核结果分析改善 184
02绩效指标考核结果审计 186
03考核优秀员工表彰奖励 189
04建立末位淘汰考核机制 192
05老HRD典型案例分析 195
附件一 某（制造）公司绩效考核管理制度 199
附件二 某（电商）公司绩效考核管理制度 207
附件三 某（物流）公司绩效考核管理制度 217
附件四 某（外贸）公司绩效考核管理制度 232
附件五 某（房地产）公司绩效考核管理制度 238
附件六 某（餐饮）公司绩效考核管理制度 248
后记 绩效考核不仅是管理技术更是管理艺术 255
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| 內容試閱：
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某研究机构做过一项社会调查，分析人的第一需求是什么，结果是要使自己进步。进步就意味着比较，比较就要看结果好坏，最后就是要提高个人绩效，可以说，人生是一个追求进步的过程，也是一个提高绩效的过程，绩效贯穿于每个人的一生，绩效提高了，生命的品质就提高了。于人而言，是这样；于企业而言，更是如此。员工绩效的提升，带来部门绩效以至企业绩效的提升，具体到结果，这个绩效可能是经营指标，也可能是管理指标。比如，销售和利润增加，设备的产能提高，客户满意度的提升，制造成本的降低，等等。
以上所述，可以总结为多、快、好、省，这就是人们常说的绩效结果。所谓多，就是数量比原来增加了，多了多少，用数据说明，具体到指标，销售目标达成率100%，假设年初定的目标是10亿元，年终销售额也是10亿元，表示销售目标达成率为100%，这个100%，就是目标完成指标。但这并不表示只是完成了目标，有可能年初定这个目标时，就已经比原来的销售额增加了一定的比例，也就是销售额比原来增加了，一般来讲，视行业不同，这个比例在20%-30%之间，这就是绩效中的多。所谓快，就是在一定时间内，所完成的工作量有所增加，用数据表示，再具体到指标，交货及时率99%，这个指标是制造企业中最难实现的，因为不可控因素太多，跨部门、多部门影响着这个指标的完成，所以这个指标有时关联的考核部门很多，比如销售部、采购部、计划部、生产部等，有时人力资源部门也会关联，比如人员招聘是否及时。所谓好，就是质量比以前有所提升，或者满意度比以前有所提高，具体到指标看数据，比如品质合格率99.99%、客户满意度85%等。就单个产品而言，质量只有合格与不合格之分，就整批产品而言，在制造的过程中，要达到每个产品都合格，是有难度的，所以品质检验很重要，有时为了发现那0.01%的不合格品，需付出很多努力，最终目标是出货时品质合格率达100%。客户满意度也是一个反映好的绩效指标，这个好，一是指交期准时，二是指产品合格，三是指售后服务满意。所谓省，就是指成本降低，从指标看数据，比如采购成本降低2%、产品损耗降低0.5%等。我们所说的采购成本，其实是材料成本，一般企业材料成本往往占产品成本的65%以上，如果能将材料成本降下来，那直接就是利润，所以企业对采购部门很重视。在产品制造的过程中，产损耗的大小，直接影响产品制造成本，在合理的产品损耗范围内，生产部门有节约时，一般会给予奖励，对合理损耗范围外的，一般会给予惩罚。总之，多、快、好、省是企业绩效管理中的一道红线，考核评估时以此为准则，把握好这个方向，再根据不同的企业性质和规模加以调整，使绩效考核达到公平、公开、公正，并让企业利润倍增，持续经营。
绩效考核最早起源于英国，是西方公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。我国的绩效考核起步于改革开放时期，20世纪90年代随着人事管理让位于人力资源管理后，被我国广东沿海地区的大型企业所应用，人力资源管理中的绩效考核模块，正是在那个时候开始被人力资源管理者所认识。
绩效考核是一项管理技术，是人、事、钱三者既相互关联，又相互依存的关系。人是绩效考核的主体，这个主体，因能力、态度的差异，使事情的结果不同，钱根据结果的不同，而产生或多或少的变化。主体态度、能力的差异影响着事情结果的不同，而事情不同的结果又决定着钱的多少，绩效考核的目的，就是将这种差异缩小，每个管理者，特别是想从事人力资源管理工作的人，都应该研究绩效考核，从各个方面有效降低企业成本，挖掘人的潜能，提高工作效益。
绩效考核不是简单的打分与评价，而是企业绩效管理过程中的一种手段，本质上讲是一种过程管理，绩效考核的最终目的，并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工、客户与供应商的共同成长，从而形成一个良性、共赢的利益共同体，持续循环发展。目前国内大多数企业都在推行绩效考核，但真正应用得好的企业并不多见，尤其是中小型民营企业，不管是季度考核，还是月度考核都成了形式，逐步陷入绩效只考不管、考而无用的困境，或者说越考核员工士气越低，越考核企业成本越高。针对这些现象，本书借势而为，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核实战，最后通过绩效考核案例，教你如何从一位绩效专员新手，成长为绩效高级经理，并能成功落地在企业推行全员绩效考核。
作为一名资深的人力资源总监，我在多家大型集团公司制定绩效考核制度，建立绩效考核体系，搭建绩效考核竞争平台，塑造企业绩效文化方面从无到有，从简单到有效，都能落地实施，本书正是根据这些年绩效考核的丰富实操经验加以提炼而成，是难得的关于绩效考核的干货，希望能给人力资源管理者，特别是在人力资源部门从事绩效考核工作的人带来一些启示与帮助。
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