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| 編輯推薦： |
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本书以可读易懂的方式，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核落地实操，*后通过大量的绩效考核案例，系统性地阐述了人力资源绩效技术及方法，手把手教你做绩效考核。作者结合多年的企业实战经验，为本书读者提供一套看完就会做的绩效考核完整方案。
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| 內容簡介： |
本书是一本由资深人力资源总监撰写的，手把手教你做绩效考核的系统工具书，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核实战，最后通过绩效考核案例，教你如何从一位绩效专员新手，成长为绩效高级经理，并能成功落地在企业推行全员绩效考核。本书以可读易懂的方式向有志于从事人力资源管理的应届毕业生、绩效考核实践者，系统性地阐述了人力资源绩效技术及方法，也是相关专业应届毕业生从事绩效考核工作的职业生涯指导书。本书适合正在推行或准备推行绩效考核企业的老板及高层管理者阅读和使用，尤其适合正在企业担任绩效专员、绩效主管、绩效高级经理、人力资源经理等绩效考核主管部门人员参考与借鉴。
本书以可读易懂的方式，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核落地实操，最后通过大量的绩效考核案例，系统性地阐述了人力资源绩效技术及方法，手把手教你做绩效考核。作者结合多年的企业实战经验，为本书读者提供一套看完就会做的绩效考核完整方案。
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| 關於作者： |
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马同华,组织与人力资源管理专业研究生，中国人力资源开发网“HR3000强”成员、杭州市师友计划大学生创业导师，曾任浙江师范大学行知学院特聘专班讲师、义乌人力资源管理协会会长，在《人力资源》、《管理@人》及《HR经理人》等专业杂志发表过多篇文章，在台资企业、港资企业、民营企业等大型集团公司担任人力资源中高层管理者近二十年，拥有丰富的人力资源管理实操经验，是人力资源战略规划落地、人才招聘与发展、人力绩效技术、企业文化建设等专业领域深有心得的实践专家。
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| 目錄：
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目 录
第一章
新手上路，全面认识绩效考核
1.1绩效与绩效考核的概念 002
1.2绩效就是看业绩和效果 005
1.3绩效的差异体现在工资 006
1.4定量指标体现管理能力 009
1.5定性指标体现领导智慧 011
1.6老HRD的经验分享 013
第二章
带你入门，组建绩效考核团队
2.1设立企业绩效考核组织 018
2.2绩效考核成员职责权限 021
2.3企业绩效考核推进程序 023
2.4人力资源部门各职分工 028
2.5同级部门如何协助考核 034
2.6老HRD的故事分享 035
第三章
建立标准，完善制度流程表单
3.1绩效考核制度起草评审 038
3.2设立绩效考核指标总库 041
3.3规范绩效考核工作流程 047
3.4收集整理绩效考核表单 051
3.5建立绩效考核评价体系 057
3.6典型案例分析 059
第四章
绩效培训，统一思想获得共识
4.1聘请绩效咨询专家培训 066
4.2组织高层考核会议研讨 068
4.3召开绩效考核动员大会 071
4.4绩效考核制度流程培训 073
4.5对不合格员工进行培训 079
4.6老HRD的经验分享 083
第五章
站高看远，熟悉战略提炼指标
5.1企业战略就是远景战略 086
5.2从企业战略中寻找目标 090
5.3在战略目标中提炼指标 091
5.4人力资源战略绩效体系 094
5.5人力资源战略绩效分析 099
5.6典型案例分析 102
第六章
顶层设计，“四职管理”人岗匹配
6.1组织规划需要顶层设计 106
6.2各部门编审职位说明书 111
6.3工作分析关键指标设定 117
6.4“四职管理”中的绩效薪资 119
6.5如何进行人岗职位匹配 123
6.6典型案例分析 126
第七章
量化管理，考核数据收集运用
7.1量化管理中的五化原则 132
7.2绩效考核数据采集核对 134
7.3绩效考核数据分析运用 138
7.4绩效考核数据更新规范 140
7.5绩效考核数据的信息化 143
7.6老HRD的经验分享 147
第八章
全员参与，分层关联分级考核
8.1组织绩效与副总级关联 152
8.2部门绩效与经理级关联 159
8.3个人绩效考核能力贡献 163
8.4按责任中心分层级考核 166
8.5按工作流程分层级考核 168
8.6典型案例分析 171
第九章
签名承诺，绩效考核沟通落实
9.1确认考核指标分析现状 174
9.2教你用鱼骨头找原因 178
9.3考核目标符合管理要求 184
9.4中高层双向沟通求共识 187
9.5以部门承诺签订责任书 189
9.6典型案例分析 193
第十章
因地制宜，教你选择考核方法
10.1KPI考核法的优缺点分析 198
10.2BSC考核法的优缺点分析 199
10.3MBO考核法的优缺点分析 200
10.4PIV考核法的优缺点分析 202
10.5企业卓越绩效评价准则 205
10.6典型案例分析 213
第十一章
KPI考核法，教你具体实施步骤
11.1设计各层级绩效考核表 217
11.2考核数据提报审查批准 220
11.3考核表提报初审和复审 222
11.4绩效考核的过程与控制 224
11.5绩效结果的运用及改进 226
11.6典型案例分析 228
第十二章
BSC考核法，教你用图卡表管理
12.1建立实现战略制导系统 232
12.2把战略转化为衡量指标 234
12.3把各指标分解到考核表 239
12.4确保战略执行工具落地 240
12.5绩效考核结果评估反馈 242
12.6典型案例分析 246
第十三章
MBO考核法，教你三大步骤操作
13.1建立有效目标管理程序 250
13.2第一阶段管理目标设置 252
13.3第二阶段目标过程管理 255
13.4第三阶段目标检查评估 257
13.5考核结果兑现循环改善 260
13.6典型案例分析 261
第十四章
PIV考核法，教你四个方位评估
14.1考核计划内容表单设计 264
14.2考核实施周期权重确定 270
14.3组织考核多个维度评估 275
14.4考核过程反馈沟通面谈 279
14.5考核结果应用检讨完善 280
14.6典型案例分析 283
第十五章
绩效落地，结果反馈考核面谈
15.1月度绩效考核结果汇总 286
15.2考核结果的分析与反馈 289
15.3考核结果的公布与申诉 295
15.4考核面谈的技巧与实施 297
15.5绩效考核的改进与发展 301
15.6老HRD的经验分享 305
第十六章
年度考核，教你设计绩效方案
16.1年终绩效考核方案规划 310
16.2企业年终绩效奖金设计 316
16.3年终绩效考核操作流程 321
16.4年终绩效考核结果审批 327
16.5年终绩效奖金核算发放 328
16.6典型案例分析 331
第十七章
考核奖罚，末位淘汰优秀表彰
17.1考核优秀员工评审标准 336
17.2考核优秀员工表彰奖励 340
17.3不合格员工的惩罚标准 344
17.4末位淘汰机制建立执行 347
17.5优秀员工晋升调级加薪 350
17.6典型案例分析 352
第十八章
绩效闭环，考核数据分析总结
18.1绩效考核结果环比分析 356
18.2定量指标考核结果审计 360
18.3定性指标参照结果评估 363
18.4绩效闭环检视管理漏洞 364
18.5分析总结持续改善绩效 365
18.6典型案例分析 367
附件一某公司绩效考核管理制度 370
附件二某公司绩效考核管理办法 378
附件三某公司年终绩效考核方案 389
附件四某公司年终绩效奖金方案 394
附件五某公司高层管理人员考核办法 398
附件六某公司高层管理人员胜任力标准 408
后记绩效考核不仅是管理技术更是管理艺术 418
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| 內容試閱：
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如果你是一名企业绩效考核的新手，无论你之前看过多少关于绩效考核的书籍，或者听过多少关于绩效考核的课程，我相信，此时此刻，你印象中关于绩效考核的概念，其实是模糊的，关于什么是绩效，什么是绩效考核，脑海里并没有一个清晰的标准答案。为什么会出现这种情况呢?因为绩效考核是一个操作过程，是以目标为导向的一个具体行为结果，并不是大会开始的开场白，也不是领导的发言稿，而是根据工作职责，确定行动目标，运用讨论的标准，对员工过去的行为、方法，进行合理的评估，得出一个公正结果的过程。
1.1绩效与绩效考核的概念
跟大家分享一个关于绩效考核问题的小故事：
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，专家们进行了专门研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是酸雨的侵蚀。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所用的清洁剂。那为什么每天要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。我们处理绩效问题，若能这样透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，纵观整体，抓住事物的根源，往往能够起到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊纪念大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能节约几百万美元的维修费用，这是那些专家始料未及的。那么我们在遇到重重问题迷雾的时候，真的能关上窗帘吗?这就是绩效要解决的问题。
绩效源自管理，是绩与效的组合，其基本含义是“成绩”与“效果”。绩就是业绩，是一种结果，体现企业的利润目标;效就是效果，是一种行为，体现企业的管理成熟度。在人力资源管理方面，绩效是指主体行为或者结果中的投入产出比，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。绩效就是结果，就是收获，是投入了要素之后的产出，付出了成本之后的收益。凡是有活动，就会有结果，即绩效。绩效有大有小，有好有坏，按照活动参与主体是个人、团队还是组织分类，可以分为个人绩效、团队绩效和组织绩效。对一个组织内的关联活动而言，个人绩效、团队绩效和组织绩效既有区别又有联系。一方面，三种绩效的层次不同、大小有别;另一方面，三者又联系密切，团队绩效取决于个人绩效，组织绩效又取决于团队绩效。绩效是组织中个体在特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个体在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该个体在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源;产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况，要想得出一个具体的数据，由此衍生出了绩效考核的概念。
绩效考核performance
assessment是一项系统工程。绩效考核的定义是：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估时根据员工职级的差别，采用不同的考核方法或手段，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制订发展规划、战略目标时，为了更好地实现这个目标，需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说，每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评的过程，绩效考核是有时效的，对被考核主体过去行为及结果进行评价并对其未来产生影响。
从绩效考核发展历史来看，它最早起源于英国，是西方公务员制度的一项重要内容，也是提高政府工作效率的中心环节。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立，并开始实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖惩与职位升降。绩效考核的实行，充分调动了英国文官的积极性，提高了政府行政管理的科学性，改善了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行，为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度，强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官绩效考核制度。这些制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考查，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升与否。西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节，各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员进行必要的监督。
西方文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、聘任与晋升等实施的基础与依据。
我国的绩效考核起步于改革开放时期，20世纪90年代随着人事管理让位于人力资源管理后，被我国广东沿海地区的大型企业所应用。人力资源管理中的绩效考核模块，正是在那个时候开始被人力资源管理者所认识，一些大中型企业开始推行绩效考核，并在人力资源部设立绩效专员职位，负责企业绩效考核工作的实施，有些集团化企业也开始在集团总部设立绩效主管或绩效经理职位，也有企业设立绩效总监，这为推行绩效考核的专业人才提供了职业生涯发展通道，使绩效在人力资源模块中显得尤其重要。
1.2绩效就是看业绩和效果
前面已经讲过，绩效就是指业绩和效果，准确地讲，业绩不是考出来的，而是做出来的，绩效考核促进了绩效，使业绩得以提升，效果得以改善。
首先谈业绩。它是指完成的事业和建立的功劳，体现在结果上就是具体的目标。这个目标是分层次的，从大到小来看，有组织的目标，也有团队的目标，还有个人的目标。目标管理能保证企业向着设定的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成及相关福利等，还有部分是日常工作职责要求，比如业务员除了完成销售额目标外，还要开发新客户，提交市场分析报告，完成这些工作后，可以获得对等的工资。
其次谈效果，是指由某种动因或原因所产生的结果，包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度，完全遵守纪律的员工，可以得到奖励和荣誉，比如表彰、发奖状等;品行，是指个人的行为，俗话说“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能得到企业的重用和晋升。
绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现，高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一个主要环节，为其提供各项基本数据，根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，改善员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提升企业的市场竞争力;反之，则会使得员工对企业制度反感，工作效率降低，导致人才流失，企业市场竞争力下降等，这也就决定了企业要建立一套科学高效的绩效考核制度，在激烈的市场竞争中占得一席之地，取得竞争优势。
“老鹰抓小鸡”的游戏，大家小时候都玩过，为什么老鹰很难抓到小鸡?因为队伍的头一摆，尾巴甩得很远，老鹰根本抓不到。绩效考核也是一样的道理，公司目标就如同小鸡，那么公司员工就是老鹰，如果员工只知道今天的工作任务，这个星期的工作计划，却不知道这个月的工作目标，抑或如果你的主管只知道这个星期、这个月计划做什么，不知道今年应该做什么，那么公司的月度目标就不清楚，没有了目标，缺少了参照物，业绩从何谈起?
绩效考核是人力资源管理科学高效的基础，是人员任用的依据，“没有无用的人，只有放错位置的人”。只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素养等，通过这些判断员工与该职位的契合程度，即胜任力。通过考核还可以了解到其工作动机、性格特质等与职业发展的匹配度，以实现人力资源的有效配置。
作为人力资源部绩效专员，企业绩效考核的推动者，我们在实施考核的过程中，最重要的是通过绩效考核指标的设立，让员工明确正确的工作方向;通过绩效考核数据的输出，让员工了解工作现状与工作标准的差距;通过绩效考核面谈，让其知道与上级主管沟通的重要性。正因如此，绩效成绩与效果才能在考核中得到验证。
1.3绩效的差异体现在工资
绩效考核结果的应用重点在绩效与工资的有效结合，不与工资挂钩，员工就会失去动力，绩效考核也就没有意义。员工的工资一般分为两个部分：基本工资和绩效工资。基本工资是按职级薪距区分，而绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效考核就是扣工资，这是不懂绩效考核，绩效考核的最终目的并不是单纯地为了多发或少发工资，而是为了促进企业与员工的共同成长。
绩效工资是薪酬的一部分，薪酬和绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般将薪酬分解为基本工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，所以，对员工进行绩效考核时，其结果也必须落实在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。因此，员工的绩效考核一定要做到公平、公正、公开，要做到这点，必须遵循以下几点要求：
1清晰的目标
对员工个人进行绩效考核的目的，是为了实现部门团队的目标，只有各个部门的目标达成了，企业组织的盈利目标才能实现，层层分解，层层落实，最终形成共赢。
2量化的标准
考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，大多是因为标准太模糊，要求不量化。
3良好的心态
一个企业推行全员绩效考核，除了绩效考核体系的完整外，还必须全员达成共识，要求员工具备相应的文化底蕴和职业化的素质，形成与之相匹配的绩效考核文化，这样，相同的价值观，良好的职业心态，才能保证绩效考核顺利推行。
4科学的方法
虽然说员工绩效考核不只是为了利益，但在个人成长与增加薪资两者之间，百分之八十的员工会选择后者，所以说绩效考核是为百分之二十的人设立的福利，因为根据“二八”定律，这百分之二十的人，可以带来百分之八十的效益。
除了与利益挂钩外，考核还必须与员工的晋升挂钩，这样才能引起企业从上至下的重视，才能激发员工的潜力。然而绩效加薪与职位晋升，是一把双刃剑，好则相互追赶，相互超越;坏则相互排斥，相互争斗。因此，绩效考核的管理部门人力资源部及绩效考核的推动者绩效专员或者绩效主管，要设计科学的绩效加薪方法及职位晋升通道。
以下是绩效加薪的几个步骤，也是初学者最简单易学且能应用的实操方法。
步骤一：确定绩效加薪的时间。一般来讲，绩效加薪时间设定为年初或年终比较合适，这对于调整绩效工资基数及更改绩效考核指标较为容易。
步骤二：制订绩效加薪预算。如果公司员工总数为1000人，公司对加薪的预算为8%，高于年度GDP增长率，公司月度发放的基本总薪资是800万元，则8%的加薪预算是64万，加薪预算便于控制人工成本，防止绩效加薪变成大锅饭。
步骤三：绩效评估结果统计。按一定比例划分绩效等级，一般来讲，一个企业员工绩效表现比例大致分为优秀、良好、合格和不合格四个等级，所占比例如表1-1所示。
表1-1 绩效等级与员工占比分配表
绩效等级
优秀A
良好B
合格C
不合格D
员工占比
20%
40%
30%
10%
步骤四：根据实际绩效统计员工薪资对比率取值范围，假设上分位百分比是15%薪资对比率超过75%，高分位百分比是40%薪资对比率在51%-75%，中分位百分比是25%薪资对比率在26%-50%，下分位百分比是20%薪资对比率低于25%。如表1-2所示。
薪资对比率=目前薪资-薪资下限薪资上限-薪资下限×100%
表1-2 薪资对比率表
分位
上分位
高分位
中分位
下分位
员工占比
15%
40%
25%
20%
对比率
75%
51%-75%
26%-50%
≤25%
步骤五：确定绩效加薪矩阵图。将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图。同时，我们要把握好两个维度，即企业内部所处职位等级薪资差异和外部同行业职位等级薪资差异，这里分内部和外部两个矩阵表表示，如表1-3，表1-4所示。
表1-3 内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表
工资增长幅度
员工薪资内部对比率
上分位
高分位
中分位
下分位
75%
51%-75%
26%-50%
≤25%
绩效评
价等级 优秀A
9%
11%
13%
15%
良好B
7%
9%
11%
13%
合格C
5%
7%
9%
11%
不合格D
3%
5%
7%
9%
表1-4 外部薪资对比率的绩效加薪矩阵表
工资增长幅度
员工薪资外部对比率
超过外部薪酬水平的20%
低于外部薪
酬水平的10% 基本
持平 超过外部薪酬水平的10%
低于外部薪酬水平的20%
1.2
0.8-0.9
0.9-1.1
1.1-1.2
0.8
绩效
评价
等级 优秀A
9%
11%
13%
15%
18%
良好B
7%
9%
11%
13%
15%
合格C
5%
7%
9%
11%
13%
不合格D
3%
5%
7%
9%
11%
绩效加薪的方法很多，要结合企业现有薪酬模式进行，相对于绩效加薪的永久性，如果每年都要实施绩效加薪，无疑会增加企业人工成本。有些企业就采用一次性发放绩效工资的方法，解决处于上分位员工薪资不断上涨，突破薪酬体系的困惑，也有企业采用绩效加薪和一次性绩效工资交替使用。
总之，绩效加薪总额要控制在绩效工资预算范围内，使企业人工成本得到有效控制。
1.4定量指标体现管理能力
在企业的绩效考核体系中，由两个重要的指标体系组成，一个是定量指标，一个是定性指标。绩效考核指标的设定确立了员工绩效考核的内容和标准，是绩效辅导、绩效考核及绩效改进的重要依据。
定量指标体现的是财务类及经营性的成果，主要表现在当期或近期的企业成果，具有简单明了、较易实施、约束力较强、独立性较高的特点，量化的考核结果可以在个人和组织之间进行比较。
企业绩效考核指标设计是一个逐步完善的过程，指标的量化也要随着企业内部管理的完善而逐步加大力度。尤其是针对中小企业或刚起步不久的企业，由于该阶段企业主要是抓销售，内部管理能力还不足以支持获取过多的定量指标数据，因此，要想做到定量指标多一些不是一件可以立竿见影的事。单独从考核指标量化来看，考核指标应分阶段地根据企业的实际情况来设计，尤其要考虑数据的获取成本，并随着内部管理能力的提升来逐步完善，不必过分要求一步到位。
为使初学者对考核量化指标有个基本的认知，先讲一个有关绩效考核的小故事，看看这个故事对大家有什么样的启示。
一家牛肉店的老板，雇了一位拉面师傅，为调动拉面师傅的工作积极性，设定了考核量化指标：卖一碗面，拉面师傅提成5角。一段时间后，销售量直线上升，但销售收入直线下降。原来拉面师傅在每碗里面多加了几片牛肉，这样每碗牛肉面的成本越来越高，利润却越来越少。
于是老板找拉面师傅重新设定考核量化指标：固定日薪乘以出勤天数。老
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