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| 編輯推薦： |
1.全世界战略研究先驱人物经典作品。
本书的作者理查德鲁梅尔特从1966年开始从事战略研究，是全世界战略研究的开拓者之一，当时研究这一理论的人全世界不超过3个人。鲁梅尔特的首份工作是美国宇航局喷气推进实验室系统工程师，负责木星探测任务的旅行者计划。后来任教于加州大学洛杉矶分校约翰安德森管理学院、欧洲工商管理学院等著名商学院。本书作者在美国的军界、政界和商界拥有广泛的人脉和影响力。
2. 百度副总裁李叫兽精读5遍，并在不同场合反复推荐的书。
本书是百度副总裁李叫兽（李靖）精读5遍的书。李叫兽曾在其个人公众号，以及各种公开演讲中多次大力推荐本书。导致本书的二手书在某宝等渠道被热炒到每本540元。
3.《金融时报》：年度商业图书。
本书出版后好评如潮，荣获高盛与《金融时报》年度商业图书获奖图书。《福布斯》《金融时报》《华盛顿邮报》《今日管理》《战略与经营》等主流媒体热议。伦敦商学院战略与国际管理学教授加里哈梅尔、沃顿商学院管理系教授迈克尔尤西姆高度评价。
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| 內容簡介： |
《好战略，坏战略》是一部厘清近20年战略管理思想的经典作品。
战略不是一句空话，也只是喊喊口号那么简单。战略决定一家企业的生死存亡，可以改变企业的命运。
十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新让战略回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：1.调查分析：分析形势，认清竞争优势和态势，了解竞争对手；2.指导方针：为了克服障碍而制定整体性策略；3.连贯性活动：采取统一连贯性的行动。
围绕这个基本逻辑，《好战略，坏战略》通过剖析包含苹果、IBM、星巴克、英伟达、宜家、沃尔玛等诸多企业的*经典的商业案例与*熟悉的热点事件，深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别，并从9个方面阐述了制定好战略的具体方法论。这些方法包括：发挥杠杆作用、制定近似目标、强化短板、秉持动态视角、利用惯性等。
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| 關於作者： |
理查德鲁梅尔特（Richard Rumelt）
加州大学洛杉矶分校约翰安德森管理学院教授，在著名的欧洲工商管理学院任教多年。
曾任美国宇航局喷气推进实验室系统工程师，负责木星探测任务的旅行者计划。
1966年开始研究战略问题，是全世界战略研究重要的三位先驱人物之一。
《经济学人》评价其为当今25位具世界影响力的管理思想家之一。
麦肯锡公司评价其为战略中的战略家。
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| 目錄：
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推荐序1 李叫兽 VII
推荐序2 孙陶然
国外主流媒体、业内权威专家推荐 IX
引 言 好战略的力量 XI
征服各种挑战
第一部分 好战略与坏战略的差异
第 1 章
好战略可遇不可求
史蒂夫乔布斯拯救苹果公司★令人惊奇的商业法则★沙漠风暴 中施瓦茨科普夫将军的战略★为什么a计划
会带来惊喜？
第 2 章
好战略之转换视角创造优势
关乎一个小石子的较量★发现沃尔玛的成功秘诀★迫使苏联付出高昂代价的低成本战略
第 3 章
坏战略防不胜防
美国国家安全策略仅仅是口号吗？ ★怎么识别故作高深的伪装战略？ ★为什么不能直面挑战即是坏战略？ ★查德 洛根的 2020计划错把目标当战略
第 4 章
为什么坏战略普遍存在？
战略有关选择， 但是 deC公司的经理人却无从选择★魅力领导变革型领导模块战略之路★空洞的愿景无法转化为好战略
第 5 章
好战略的核心
任何好战略的背后都有争论和行动的结合★星巴克、 IBM案例分析★福特的一致性战略措施★罗斯福在二战
中使用的集中决策战略
第二部分 战略的力量之源
第 6 章
发挥杠杆作用
丰田的预期和伊拉克暴乱★皮埃尔 瓦克怎样预测油荒和油价？ ★ 7-11 的关注点以及勃兰登堡门★哈罗德
威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域
第 7 章
制定近似目标
为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标？ ★一家地方商学院制定的近似目标★直升机驾驶员集中精力并协调驾驶★为什么不同组织间的近似目标不同？
第 8 章
强化环环相扣的系统
挑战者号的Ｏ形橡胶圈以及链条系统★通用公司以及发展中国家的困境★马尔科蒂内利解释怎样破除链条困境★宜家向你展示走出困境的另一种风景 第 9 章
运用设计的思维
公元前 216 年， 汉尼拔巧设妙计大败罗马军队★宝马的设计型号策略★制订旅行者 号航天计划★紧张预算和资源利用之间的讨价还价★施乐公司的失败教训★让可变成本高于对手帕卡重型卡车
第 10 章
寻找焦点战略
皇冠包装公司的高成本、 高收益策略★从政策到策略的回归★特殊形式的政策和焦点
第 11 章
保证有效的增长
全面追求规模险些让皇冠公司破产★意大利电信并购案的毒舌建议者★良性的发展意味着什么
第 12 章
发挥竞争优势
阿富汗比美国更具优势★雷斯尼克夫妇的接力经营★是什么让易趣的优势有趣 起来？ ★造银机器之谜★为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢？ ★砌砖教会我们深化优势★扩大迪士尼品牌的影响★纯石榴汁掀起红色浪潮★美国油田开采的阻隔机制
第 13 章
秉持动态的视角
在改革的浪潮下抓住制高点★让 伯纳德 列维， 推行结构性转变的领路人★微处理器改变一切★为什么软件是思科系统公司的王牌及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的★战略转变过程中的路标★《纽约时报》
未来的坎坷路
第 14 章
利用惯性
过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展★美国电话电报公司的惯性现象及革新过程★费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性★利用拱状图说明登顿公司的现状★美国通用汽车公
司内部的协调性
第 15 章
综合运用多种有利因素
在改革的浪潮下， 英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖★《雷神之锤》 这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的★英伟达公司开发的第一款产品以失败告终，
公司制定了新的策略★推出新产品的周期长短不一， 结果也不同★为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家， 有时却对别的公司有益★英特尔公司在三维图形领域失败两次，
硅谷图形公司破产
第三部分 像战略家一样思考
第 16 章
战略的科学含义
休斯电子公司工程师开始思考战略问题★如果一切已知， 推理方法足够★对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动★意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡★为什么美国人爱喝淡咖啡★星巴克的垂直一体化经营
第 17 章
塑造战略思维和判断能力
15 年之后解开了当时的评论之谜★弗雷德里克泰勒让安德鲁卡内基列目标清单★具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见★ tiVo与快速判定★重新审视自己的思考方式★使用思维判断工具： 战略核心要素、 分析问题、 创造性毁灭、 求助专家组
第 18 章
保持冷静的头脑
一个人能做到独立而不怪异、 怀疑而不暴躁吗？ ★可以想象的糟糕的企业结构★ 2008 年的经济危机为什么几乎可以确定会发生？
★内在视角和从众心理蒙蔽了人们， 使之看不到即将到来的金融风暴
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