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| 內容簡介： |
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本书是针对管理层及公司组织而写的。为了让公司内部更加朝气蓬勃，上司应该成为一位怎样的领导者？为了让公司能在业界脱颖而出，应该建立怎样的公司？本书将针对这些问题一一作答。作者指导过的公司超过2000家，他总结出12种主管的行为，让你看出哪种主管很糟、你怎么成为好主管，而好主管有哪5种方法来善用组织资源。本书直陈公司内部经常可见、不自觉的坏习惯，你会心微笑的同时，会成为有本事带领团队赚得高利润的领导者，同时也让你有鉴定谁能当好主管的能耐。如果你目前还不是主管，本书教你怎么样在开会、日常工作、问问题、设目标、订计划、乃至老板赞美人和K人的时候，以观察和实践，偷学到本事。
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| 關於作者： |
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长野庆太（Keita Nagano），1965年出生，毕业于庆应大学经济系，在职场历练一段时间后赴美国深造，取得工商管理硕士（MBA）。在三井银行工作大约十年之后，转换工作，前往美国拉斯维加斯的Woods，Erickson，Whitaker，Miles & Maurice法律事务所任职。之后，创立对美贸易进出口的商务咨询公司NEVADA JAPAN CONFERENCE，INC.（如进出口业务咨询、签定英文契约等），与前述法律事务所成为合作伙伴，共同提供对美贸易进出口的商务咨询服务。拥有约2000家客户。著作包括《集客力：拉斯维加斯吸引消费者上门的8大秘诀》（钻石社出版）、《商业写作的英语表达》（合著，日本时报出版）、《绝不向顾客道歉！》（光文社出版）等书。
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| 目錄：
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第1部分 好主管为什么不该教员工
第1章教他？然后不准他犯错？
要看着他，而不是教他
公司不是雇你来教人的
未满3年，不用慰留
及时剔除不合格者
个案研究对于连收拾整理都不会的骨干员工，也不能提醒他吗
第2章态度不佳的员工，立即开除
态度，其实是一种专业精神
感情用事，主管大忌
规劝员工，要看到效果
个案研究告诫下属时，是否不宜使用委婉的表达方式
第3章做好主管，不做老好人
不要表面的和谐
主管笨，才要下属照表操作
可以给员工施压，但不能压折了
不教他，但要帮他找动机
个案研究 该如何激发年轻人的工作动机呢
第4章搏感情，不必等到下班后
喝酒是工作的一部分吗
下班搏感情，真的有效吗
下班后的应酬，不如不要
个案研究高高在上的高层主管与基层员工应酬喝酒，真的有助于拉近距离吗
第5章考评下属，印证好主管的实力
考核制度不合理，留不住好员工
用数字凸显价值
考核了，然后呢
树大有枯枝
个案研究可以用加薪挽留员工吗
第6章离职的原因，问出来算你有本事
离职员工的真心话里藏着宝
同样的问题多问几次
如果你是老板，会怎么做？
请员工在离职前给公司写信
个案研究除了离职面谈外，面试应聘者时的提问诀窍
第2部分好主管的带人技巧
第7章赞美可以成事，也可以坏事
用能力而非头衔领导，属下佩服
赞美没依据，反招来看轻
让人热血沸腾的赞美
用比萨联络感情
个案研究赞美太多，会不会有副作用
第8章骂你，是给你机会
公开提醒，关门警告
当场开除员工是低能主管的做法
轻易认错的人，并无觉悟
公正的处罚让人感激
个案研究责备下属的方式，要根据其个性而有所不同吗
第9章问问题，展露管理功力
用发问代替指示
发问是检验谎言的有效方法
学习拉里.金的提问姿势
个案研究正确的笔记本活用术
第10章主管思考有方法
7道练习题，学大前研一
眼见绝非为实
个案研究可以用严谨思考驳倒愚昧的主管吗
第11章主管这样给只是，员工工作效率更高
部下笨、懒、慢是主管害的
用便利贴来让下属做出承诺
电子邮件会消灭中层主管
如何活用电子邮件
个案研究收到电子邮件越多的主管，越丢脸
第12章有担当的主管，下属会服你
是否仔细确认过事由
带着解决方案去道歉
有自尊的诚意
个案研究什么样的道歉方式能收复人心
第3部分让组织更有效率，才是好主管
第13章鉴别好主管开个会就知道了
你具备向上管理的能力吗
会议主题确定了吗
没有内容的PPT不如不做
事先读过开会资料了吗
第14章午餐会，这样开效率最高
午餐会的最佳人数
午餐会千万不要拿来骂人
气氛愉悦但不随性
第15章奖赏与提醒，都要及时
做不到的不算目标
事后才告知考核标准，让人愤怒
用排行榜打击士气，最快
用口头提醒，以书面警告
看营业额还是利润
第16章调度休假，考验主管能耐
假日加班不可取
加班二准则
主管的操守怎样，下属看在眼里
第17章好聚好散，也是好主管的能力
别把终身托付给公司
让你的主管下不了台，是不专业的表现
反对老板却不陷入险境
去留都自己决定
学历敲门，但学力至上
学习：先有趣、再有用
结语 你的目标，定义了你的格局
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| 內容試閱：
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前言
专业技能只能靠偷学
我在这本书的写作大纲上面写下书名《部下は育てるな! 取り替えろ!!》（好主管不该教员工）。
这或许过于偏激，却是我的真心话。出版社的编辑笑着问我：你这是在开玩笑吧？
我回答：越是想要指导下属，下属就越无法独当一面。以铃木一朗和松井秀喜（这两人均是日本杰出的职业棒球运动员。译者注）为例，也只有高中之前的老师可以自称是教过他们的恩师，其他还有哪位棒球教练敢自夸铃木一朗和松井秀喜是我教导出来的？
对下属也是相同的道理。
没错，下属是不可教育的。不论是在棒球界还是在商业界，在专业的领域里，下属都是自我教育、自我成长的。
上司的工作应该是运筹帷幄，带领公司在业界生存下去，而不是教育下属或爱护下属。
本书是针对管理层及公司组织而写的。为了让公司内部更加朝气蓬勃，上司应该成为一位怎样的领导者？为了让公司能在业界脱颖而出，应该建立怎样的公司？本书将针对这些问题一一作答。
由于本书的主旨使然，某些读者不宜阅读本书。
工作未满3 年的职场新人，请你先不要阅读本书。你将来有机会成为上司，但现在最好不要阅读本书。因为新人还是保有新人的纯真比较好，如果由于阅读本书时本身的能力不足，错误解读公司管理的手段，一定会后悔一辈子的。
我对于那些需要带领工作未满3 年的新人的上司怀抱着同情，因为在新人工作满3 年之前，他们必须负起培育的责任。这几年来，想必绝大多数管理层一定烦恼过为什么年轻人做不满3 年就辞职呢？如何才能和工作未满3 年的新进员工沟通呢？之类的问题。
且慢！各位主管，你真的是在这么想吗？我个人认为，如果你会因年轻人辞职而伤脑筋，那么，你的升迁之路也到此为止了。
开除需要勇气，不是动气
我刚进入社会时，正逢日本泡沫经济全盛时期，比起现在，那时可以说人才严重短缺，许多公司纷纷提出优厚的待遇，以招徕优秀的应届毕业生。当上小主管的我也曾经用尽各种手段，只差色诱哄骗，就是为了拉拢学弟学妹进入公司就职，因为人手实在不够应付急剧扩张的业务。当时可使用的经费根本无上限，很多开销离谱得让我担心不能报销，后来公司全都批准拨付。
然而，即便在那种人手严重不足的年头，也不曾有上司烦恼自己该如何才能懂得年轻人的心。
到了被称作消失的十年的20 世纪90 年代，对于职场新人来说，称为就业冰河期也许更适当，严峻的经济形势恰恰证明了应届毕业生缺乏经验、派不上用场，更没有主管会想搞懂公司里的年轻人在想什么了。上司固然需要和下属沟通，但并不需要和下属心灵相通，关于这一点，本书后文会再详细说明。
上司只要当一位有逻辑的领导者，凭着这一点，打造坚强的团队。然后，就只要注意下属是否跟得上你的节奏。至于跟不上脚步的下属怎么办？直接淘汰掉。主管要有开除下属的勇气，否则无法追求胜利。这么做，一点也不恶劣。但是，如果你本身不是有逻辑的领导者，不是本书中讲的会磨炼自身能力的新好主管，很有可能被下属驳倒。现在的年轻人是不会跟你客气的。
从今天起，对于经常把我想辞职挂在嘴边的下属，你只需若无其事地回应哦，什么时候呢？就可以了，你要做的是全身心地提升自己的领导技能，而不是呵护这种下属。
几乎所有的公司对于工作4 年以上的员工，仍然愿意给予指导，所以公司上下人人都误以为专业技能是经由传授而来的。事实上，专业技能必须想尽办法从他人身上偷学才是正解，谁都无法教你。
至于员工自己呢？企业对待员工，犯错也没关系，就是要独立思考、不断尝试这句话本来就已经是社会共识，但就是有很多企业仍抗拒这种做法，这种公司将来会遭到被行业淘汰的下场。
我举一个最简单的例子。《日经新闻》等多家媒体都报道了：经济已走向全球化。每个人都会说：业务员今后一定要会说英语才行。但是，为什么到现在还是只有少部分业务员会说英语呢？原因很简单。因为公司的个别文化否定了社会的共识。
公司里的主管大多不会说英语，他怎么可能教下属不会说英语，将来就无法在全球化的市场中与人竞争呢？而你也因为上司不曾提点教导，于是就断然下定结论：英语能力应该还没那么重要。
我以前有一位主管便以自己的偏见否决了公司鼓励学习英语的方针，如果有人想要利用下午5 点以后的下班时间去学英语，他会直截了当地命令道：学英语会分散对业务的注意力，不准去！这是一家拥有2 万名员工、世界各地数十个分公司、执日本企业全球化牛耳的世界级公司（金融集团），其领导人的视野也不过如此。
当年我很想去美国，就是为了实现这个愿望，我才选择这家标榜全球化的公司。我当然不能认同上司的命令，于是瞒着上司，偷偷报名了英语会话学校。可是我运气不好，被上司知道了这件事：你到底在想什么啊！我被上司骂得狗血淋头，然后被迫站在包括非直属上司的所有主管面前低头谢罪。之后又被上司带到小酒馆，继续接受说教。在那里，我被上司揪住胸口，被迫签下悔过书。
对上司来说，第二天他把我签了名的悔过书拿给分行长过目后，才表示他已完成了身为上司、面对下属不专心冲业绩所应有的处理吧。我看穿了那家公司的内部文化是如此肤浅，既然如此，下班后我就带着现金去英语会话学校报名，然后借口说要上书店，撇开以往一道返回公司宿舍的上司及前辈，搭下一班电车到英语会话学校上课。这才成就了现在的我。
我该如何长进？不该由公司决定
一个业务员是不是应该会讲英语，并不是由公司决定的，而是由你自己决定。不光是英语，还有IT 知识、企业会计、法务、国际金融、税务、人事考核能力、法令规章、内部管理，等等，这个时代对工作者要求的技能越来越多，而我保证你的主管肯定会说：全部都很重要！可是，他都没法教你。
这是你的人生。你得自己选择所需的技能，去努力学习精进。反之，由公司指定学习的技能，也就是那些不是你自己选择的技能，最终还是无法成为自己的一部分，不是吗？公司帮你安排的课程，几时是有趣又有用的？
这就是我得出的结论：人类是健忘的动物，别人教导的东西很容易就忘。唯有自己感觉需要或因为兴趣而学习的东西，才会成为自己血肉的一部分。
所以，身处管理层的你，绝不可以教育下属。你应该做的只是在一旁安静地守护着下属，让他自行突破瓶颈。
最重要的一点是，公司并不是学校。公司里不需要绝对民主，并不是下属的一票和你的一票，才形成公司的决策。因此，好主管需要做的不是教育下属，而是在必要时开除人。
从人性角度而言，我非常清楚，撤换下属有时对主管是痛苦的抉择。但是，公司早已考虑到可能发生的痛苦，并换算成薪水付给你了。如果你觉得那么点薪水根本不够补偿你在人事安排上的痛苦，那也很简单。你只要换个职位，一切就解决了。
所谓的信息时代，就是大企业与中小企业之间，在信息收集能力及市场竞争力上，差距变小的时代。因此，这是一个员工的能力足以左右公司竞争力的时代，你现在没有必要为了品牌或公司知名度不如人而未战先怯。生意已经进入以实力决胜负的时代了。
换句话说，从今以后，企业要竞争必须依靠旗下员工的综合能力。如果你只是把看着顺眼的员工纳入旗下，把看不顺眼的员工当作备胎，那么你的公司百分之百会输给竞争对手，不胜任的人不该留在公司，以免浪费你的资源和员工的青春。
我写作本书的目的是彻底矫正公司内部经常可见的（不自觉的）坏习惯，让你成为能替公司带来高利润的明日领导人。本书当然也是针对希望雇用明日领导人的企业经营者，以及所有想成为明日领导人的人们而写的。我把我在这20 年间，聆听超过2 000 家企业的经营者或老板的建言后所获得的窍门，搭配具体实例，为各位读者仔细说明。
你一定认为自己很优秀。但是，你有自信即使明天辞掉工作，还是可以在别家公司担任主管吗？如果不是的话，本书确实能帮助你建立自信。
因此，本书对雇用你的公司而言，可能是一本极危险的书。因为本书在煽动你必要时开除下属，同时也在敦促你随时做好开除老板的决心与准备。本事不够的老板，要小心了。
对于身为主管的你而言，人情是头号大敌
被卖出的职业棒球选手，几乎每位都是伤心地离开原来的球队。但是，其中也不乏由于被卖的契机，得以在新环境中创造耀眼成绩的选手。一直犹豫不决地拖延卖出球员的时间，反而既影响了球队表现也耽误了球员寻求新发展的契机。这个道理对企业组织中的员工也是一样的。
决心不教下属的新好主管或者说优质上司，必须要有不因人情而屈服的觉悟，才能完成公司交办的任务，获得最大的工作成果。即使心里因为开除员工而难过，也要公事公办；否则，不胜任的人会拖累整个商场是由人组成的世界，所以，要使人情的影响力变成零根本不可能，但身为上司，有责任和义务让人情的影响降至最低。被开除的人会感到难过，但是，做出开除决定的人也很痛苦，因为他这么做，其实是公开承认自己看错人、用错人。
当主管的人要搞清楚，公司赋予你的职责里也包含剔除不合格员工的工作。更重要的是，其他的下属也正看着负责做出开除决策的你，他们是继续支持你，还是从此不对你抱任何希望？这都和你做出撤换决策的过程息息相关。因为，撤换命令的发布虽然震慑人心，但也只不过是个办公室里的新闻而已，然而，决策的过程却会让人记忆深刻，其中的关键在于公平二字。
旧式主管
? 认为教育下属是做主管的义务。
? 深信按部就班地教导下属，会让公司更有竞争力。
? 用生气甚至怒骂的方式指导下属，不允许下属犯错。
? 然后以温暖人情提高团队的和谐氛围。
新好主管
? 认为下属会自己成长，不需要去教他。
? 不教导下属，只以提升公司业绩为使命，所以主管必须竭尽全力营造下属自我成长的环境。
? 随时掌握下属的工作进度（请参照后文内容），同时给予各种机会。
? 即使眼看着下属就要犯错，也不可因此接手他的工作自己来。就让他尝试错误，然后再给他一次机会。
? 这时仍然不可以教导下属，让他自己找到解决的办法。
? 责备他，但是绝对不要大声怒骂（请参照第8 章）。
? 善用赞美的技巧（请参照第7 章）。
? 在非得大声怒骂不可之前，先撤换下属。
旧式主管与新好主管做法差异非常大，我会在各章陆续介绍新好主管有别于旧式主管的各项特点。
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