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『簡體書』世界500强人力资源总监 管理笔记

書城自編碼: 2737771
分類: 簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作者: 尹剑峰
國際書號(ISBN): 9787569906523
出版社: 北京时代华文书局
出版日期: 2016-03-01
版次: 1 印次: 1
頁數/字數: 0/207000
書度/開本: 32开 釘裝: 精装

售價:NT$ 299

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編輯推薦:
  ★传统企业人力资源管理的困惑与失落:
一、人际关系复杂,管理工作繁重;
二、工作行为难以衡量,投资效益不明显;
三、难以得到老板的认同;
四、上下夹击,处在员工和老板的夹击中;
五、权限不够,工作难以开展;
六、很难招聘到既好用又能认同企业文化的员工;
七、薪酬制度难设计,绩效考核难做;八、工作琐碎、地位不高。
★本书在将传统企业与世界500强企业的对比基础上,反思传统企业人力资源管理的弱点所在,总结一流企业的成功理念和方法,并结合一些成功人士在企业中的HR管理经验,来探索企业人力资源管理的战略转型之道。
內容簡介:
为了帮助众多企业实现人力资源管理的战略转型,本书在将传统企业与世界500强企业的对比基础上,反思传统企业人力资源管理的弱点所在,总结一流企业的成功理念和方法,并结合一些成功人士在企业中的HR管理经验,来探索企业人力资源管理的战略转型之道。本书理念新颖、视角独到、内容生动、案例丰富,是一部值得一读的实战型人力资源管理书。
關於作者:
尹剑峰:贵州民族大学商学院讲师,华南理工大学企业管理专业在读博士,贵州省作家协会会员,高级人力资源管理师。先后在深圳华盛集团、深圳杰夫集团、深圳正威国际集团(世界500强)等企业从事中高层管理工作近10年。出版:《汇聚人才的N个锦囊》、《赢在起点:人资总监写给职场新人的成长手记》、《这样打造你的正能量团队》等畅销书超过15部。
目錄
第一章卓越HR新视角:不一样的世界
不同的企业,对HR有不同的看法,而不同的视角,也决定了企业不同的管理水平。传统企业往往把人资部看成纯粹的服务性、事务性部门,重业务轻管理,从而导致企业乱象丛生,陷入了发展的瓶颈;而成功的企业,会把人资部看成企业的战略管理部门,把HR看成是企业的第一资源,进行战略性开发和人才运营,从而推动企业实现跨越式发展。1 人资部,真的不长草吗?
2 谁才是企业未来的首席职能部门
3 人才是第一战略:这才是公司的优质资产
4 反思空降高管:老板,也有被绑架的时候
5 造产品前,先要造人
6 从HR棋子化到自动化
7 HR大视角:从人才本土化到国际化
第二章把好招聘关
有位世界500强企业的总裁曾给人力资源部这样的评价:人力资源部虽然不懂得赚钱,但却懂得给企业找来会赚钱的人。的确,企业的人才水平就取决于HR的招聘水平。选人如同选钻石,需要用心去甄别。只有拓宽企业的招聘渠道,严把招聘关,才能源源不断地为企业猎取到出色的人才。1 一流人才VS三流人才
2 老板是求才若渴还是叶公好龙
3 企业的人才客栈
4 猎头攻略:HR猎取关键人才的手法
5 严把面试这一关:选人就如同选钻石
6 HR常用的面试手段
7 防不胜防的面试怪招
第三章透视世界500强企业的用才标准
许多企业在用人时,没有明确的任职标准,在岗位人才配备时,完全凭用人部门领导的感觉,从而导致企业的用人制度一片模糊、混乱,许多潜在的人才得不到有效的培养和提拔。而成功的企业,会对用人岗位,尤其是关键岗位,建立完善的任职条件,对人才实行内部认证,确保符合任职条件的人才得以升迁,也为潜在的人才指明了努力的方向。1 测量人才的那把尺子
2 精品与毒品
3 冰山模型下的潜才开发
4 内部认证制度:职位只留给有份的人
5 岗位说明书是这样用的
6 任职资格,决定人才升迁
7 任职资格体系与人才鉴定
第四章人才选拔:相马,还是赛马?
在传统企业里,企业的人事权往往集中在部门负责人手中,而他们在选用人才的时候,往往采用相马的方法,欣赏谁就起用谁,于是常常形成一股浓厚的圈子文化,即跟领导走得近的人容易获得升迁的机会。而管理到位的企业,重在给员工塑造一个公平的表现平台,采用赛马的方式,起用脱颖而出的人才。1 千里马是相出来的吗?
2 部门一把手的人事权
3 圈内与圈外的潜文化
4 要南郭先生,还是千里马?
5 用赛马机制打破暗箱操作
6 将人事权收归HR手中
7 以奋斗者为本
第五章人才培养:让企业具备造血功能
有的企业只注重使用人才,而不注重培养人才,于是在使用人才时,容易患上外招依赖症。当一些重要岗位空缺时,在企业内部找不到合适的继任者,于是只好选择对外人才引进,结果把内部员工的晋升通道给截断了,从而导致大量内部人才外流。成功的企业则很注重内部人才开发,让企业具备造血功能,从而拥有大批的后备人才。1 企业的外招依赖症
2 无才可用,其实是个伪命题
3 外来的和尚真的好念经吗?
4 把晋升通道还给内部员工
5 企业是这样造血的
6 从企业培训到企业大学
7 企业的新宠:网络商学院
第六章绩效管理:一切用业绩说话
有些企业的HR之所以停留在事务性管理的层面上,主要在于没能把绩效管理推动起来,不能追踪到每个员工的业绩表现,导致企业的战略性人力资源管理机制运作不起来,从而让企业的管理工作处在原始状态。管理到位的公司,往往都是从绩效管理做起,在此基础上构建出一套完美的人力资源管理机制,从而把人力资源全盘激活。1 企业乱象丛生的根源
2 绩效真的考不起来吗?
3 绩效是领导打分出来的吗?
4 一切用业绩说话
5 绩效体系的完美设计
6 那些高效的绩效评估方法
7 绩效结果的妙用之处
第七章薪酬设计:钱,要给到位
在当今时代,薪酬依然是企业首要的激励手段,也是员工最为关注的。不同的企业,有不同的薪酬管理水平,不少企业采用的依然是低薪的固定工资制,没有任何吸引力,由此也成了企业人才外流的首因;而成功的企业,会大力构建出一个完美的薪酬体系,通过结构化工资、宽带薪酬,甚至股权激励等战略性薪酬计划,来牢牢地吸引住人才。1 薪酬,依旧是首席激励手段
2 成本与工资,其实是反比关系
3 工资,要靠讨价还价吗?
4 这才是完美的薪酬体系
5 让薪酬随业绩起舞
6 制定战略性薪酬计划
7 用股权激励拴住人才的心
第八章人才激励:那是要下血本的
人才是要不断激励的,否则,人才的工作热情就无法持久地激发出来。但人才激励,是要下血本的,因为在知识经济时代,员工作为知识型人才,素质高,追求也高,除了高薪之外,人才还追求工作自主、追求价值认同感、追求成长和前途。由此,企业必须从工作环境、管理方式、利益分配和创意福利等多方面构建出一套完美的激励机制,让人才愉悦起来。1 激励,从尊重人才开始
2 价值认同,才能志同道合
3 人性化激励往往比物质更有效
4 帮员工打理一下职业生涯
5 与员工分享企业的蛋糕
6 从打工到做事业的转变
7 用创意福利感动人才的心
第九章人才使用:能上能下,任人唯贤
联想集团的前总裁柳传志先生,曾把企业的管理工作划分为三部曲:建班子、定战略、带队伍。他把干部队伍建设摆在了企业管理工作的第一位。的确,干部是企业的骨干,只有把干部队伍建好了,才能把企业的人心带起来。但不同的企业,优秀干部的评定标准不一样,任用方式不一样,从而获得的管理效果也不一样。1 干部的两大资格底线:品德与作风
2 干部不是摆设,而是为了攻山头
3 人不人才,就看处哪个位置
4 中高级主管:岗位必须轮换
5 干部不是终身制:干部要能上能下,任人唯贤?
6 设立后备干部资源池:企业的继承人计划
7 建设多通道晋升机制
第十章留才管理:打造企业的人才磁场
不同的企业,有着不同的人才吸引力,人是有趋利性的,总是往诱惑性大的方向走;人才吸引力强的企业,往往成了人才的聚集地;而吸引力弱的企业,不但招不进优秀的人才,还成了内部人才流失的重灾区。由此,企业应该规范管理,消除内部的消极系统,将员工价值与企业价值有机统一起来,从而形成强大的企业人才磁场。1 招人难时,留人亦难
2 要忠诚,就要赢得员工的芳心
3 老板永远的痛:爱将叛逃!
4 有时,也要站在员工角度想一想
5 企业目标与员工目标真的相悖吗?
6 消除企业内部的消极系统
7 让企业形成人才磁场
第十一章离职管理:没有不散的宴席
有聚就有散,再好的人才,也有跟企业分手的时候,尤其是知识型人才,往往都有自己的追求。人才的离去固然是企业的一大损失,但企业也没必要为人才的离去而愤怒,取而代之的是转换企业的用人思维,即从以往的终身雇用转变为终身交往。因为离去的人才并不意味着跟公司彻底一刀两断,只要交往得好,依然能换种方式为企业所用。1 分手,未必是雨天
2 珍惜离职面谈这一机会
3 完美的离职流程
4 远离公司的健忘症
5 从终身雇佣到终身交往
6 给离职人吃回头草的机会
7 构建离职人才库
內容試閱
第一章卓越HR新视角:不一样的世界
不同的企业,对HR有不同的看法,而不同的视角,也决定了企业不同的管理水平。传统企业往往把人资部看成纯粹的服务性、事务性部门,重业务轻管理,从而导致企业乱象丛生,陷入了发展的瓶颈;而成功的企业,会把人资部看成企业的战略管理部门,把HR看成是企业的第一资源,进行战略性开发和人才运营,从而推动企业实现跨越式发展。世界500强人力资源总监管理笔记SHIJIE500QIANGRENLIZIYUANZONGJIANGUANLIBIJI第一章卓越HR新视角:不一样的世界001人资部,真的不长草吗?
一个企业管理水平的高低,其实只要看看企业老板对HR的定位就知道了。一直以来,对于HR的评价,不同的企业有不同的看法。许多企业把人事部认定成一个打杂、服务性部门,如同公司的公用保姆一样,整天跟在其他部门后面,负责一些鸡毛蒜皮的事务。在这类企业里,老板看重的往往就是那些能给公司带来直接效益的部门,最典型的就是业务部、生产部、研发部等,认为这些是能给公司创造价值的部门;而对于HR,如同行政部一样,是一个边缘化的部门,而且地位比财务部都要差一大截。
有这样一个案例:某公司召开经理级会议,各部门负责人逐一汇报部门近期工作,业务部汇报当月的销售指标完成情况,听到公司近期新增了几个客户,销售指标超额完成时,总裁笑得合不拢嘴;生产部汇报当月各订单按期交货,品质部汇报生产坏货率稳定在1%以下;研发部宣布又推出了几款新产品总裁听得频频点头。轮到人事部经理汇报招聘、出勤、人员离职等情况时,总裁表情淡漠,总结性地说了一句:你们人事部,就是一个不长树、不长草的地方。
在这位总裁的眼里,人事部就是一个不毛之地,是个花钱而创造不了效益的部门。其实,许多公司都把人事部的工作界定为:人员招聘、简单培训、员工考勤、工资核算,以及处理一点员工关系等日常事务性工作,充其量就是跟在其他部门后面,打打杂,做做后勤服务而已。人事部经常吃力不讨好,工作累,还常挨大家骂;招不到人,或者到岗不及时,要被催骂;工资没准时发放,要挨大家骂,出现劳资纠纷,要两头受气。所以,这也是不少人把HR看成是公司最窝囊的部门的原因。
然而,HR就真的这么一毛不值吗?其实不然,把HR看轻的公司,往往是不懂HR的公司,往往也是管理相当混乱的公司。因为这类公司属于典型的重业务、轻管理的公司,老板眼中看到的只有钱,而看不到企业的长远发展。中国企业的老板往往可以分为两类,一种是纯粹的商人,开公司的目的就是赚取眼前的那点钱,而很少去关注企业的定位和未来发展。这类企业往往是做不大的,以中小型企业居多,因为稍微到了一定规模就会陷入发展的瓶颈;另一种就是企业家,他们的眼光是不一样的,他们关注的是把企业作为大家的事业平台,研究如何做大做强。这类企业往往会把管理当成企业的发展基石,把人力资源当成企业的第一要素,往往会把人力资源部放在一个战略高度,把公司人力资源全盘激活。
深圳某世界500强企业的总裁,对人力资源部有一番独到的看法。同样是一场公司管理层会议,总裁当着全公司高管的面,对人资总监作了一番高度的评价:你们人力资源部是不懂得赚钱,但你们很会找给公司赚钱的人!并能让他们拼命地为公司赚钱!的确,公司有30多家子公司,100多位总经理级别以上的高管,数以万计的各类人才,但这些人才都是人力资源部一手搜寻、甄选进来的;公司那套完善的管理体系,如庞大的培训体系、人才任职体系、绩效考核体系、完美的薪酬体系、晋升机制、企业人才池、企业文化等,全部是在人力资源部的主导下建立起来的。正因为人力资源部能协助总裁把众多英才招聘进来,并有效将他们运营起来,公司的业务才能如此迅速腾飞,不到20年的时间,就由一家小型加工厂发展成世界500强企业。
其实,企业的管理主要是人才的管理,如何搜寻、培育、留住以及有效运营人才,这是企业发展的第一要务。人才运营的好坏也决定了企业经营的成败,人力资源管理也必须从传统的简单人事管理的狭小泥坑里走出来,走向人力资源管理的战略化。那些优秀的成功企业,海尔也好,华为也罢,无不是以人才为本,通过一套完美的人力资源管理机制把大批优秀人才汇聚起来,把人才的价值激发出来,从而促进了企业的腾飞!
2谁才是企业未来的首席职能部门
在企业的各大职能部门中,许多人往往把研发部、业务部、生产部作为价值创造部门,认为它们才是企业的价值创造者,而把人力资源部、财务部、行政部等看成是辅助部门,即仅仅为企业的生产经营活动提供一些辅助性服务。研发部是设计开发新产品的,被认为是企业发展的发动机,尤其是当前企业界陷入过度竞争状态,公司产品的技术水平以及新产品的推出速度,往往决定了企业的市场空间;生产部作为产品的制造部门,是企业内规模最大的部门,企业的生产能力的大小决定了企业的规模大小;业务部是企业的收入创造者,只有业务部把产品销售出去,企业才能把投入源源不断地变成收入。所以,研发部、业务部和生产部一直以来,往往被看成是企业的三巨头。
但是,在未来的发展中,谁应该是真正的首席职能部门?谁是最大的价值创造者?答案却是人力资源部。有些人或许对这一观点有所异议,但只要稍加分析就会明白。在知识经济时代,人力资源超越了其他物质资源,成为了企业价值创造的最大来源。那么,如何对人力资源进行有效配置、管理,以最大限度地发挥出人才的价值?依靠的就是人力资源管理。从这点上说,企业人力资源的管理水平,决定了企业的发展水平和未来发展空间。
朗讯科技(中国)有限公司人力资源总监李剑波先生,把人们对人力资源管理的认识过程,划分成了三个阶段:第一阶段,人力资源部门就是起草一些制度,给员工考考勤、发发工资,只做一些简单的事务性工作,也创造不了什么效益。处在这一阶段的人力资源部,是没有任何地位的,而且管理工作也做不起来;第二阶段,人们认为人力资源部的工作是服务,即为公司其他部门提供高质量的服务。第三个阶段,人们对人力资源管理的认识达到了一个战略高度。人力资源部的主要工作,就是为员工提供一个完美的工作环境:当员工每天来上班时,让他们获得机会去进行有意义的创造,从而把人力资源给激活了。正如朗讯科技公司前任董事长亨利肖克先生所说:公司领导的任务是创造一个良好的环境,让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智。
不久前,在厦门大学召开了一次会计学科建设学术交流会,有一位厦门大学会计系的黄博导在作企业财务管理方面的报告时,感慨地讲了一番话:以前的财务部是公司的大部门,现在却慢慢变成了小会计,被人力资源部赶在了前头,许多管理工作由人力资源部在主导。其实,黄博导讲的是企业界正在发生的一种转变:人力资源部正快速崛起,成为企业的核心部门之一;而且以后不光会超越传统管理部门,如财务部、行政部等,其核心地位还会进一步超越研发部、生产部和营销部,成为企业的首席职能部门,这是企业运营管理的大势所趋。
我曾在一家大型集团公司担任人力资源部经理时,公司新聘入一位人力资源总监和一位财务总监。既然有高管加盟,总裁就必须给他们排位置。有一次,人力资源总监正在外地出差,总裁把我叫进办公室,给了我一份名单,也就是公司高管的排列顺序,要我以后在会议和公司发文中,按照他排列的顺序进行。总裁给出的高管排列顺序是:总经理、人力资源总监、技术总监、营销总监、生产总监、财务总监,以及各子公司总经理。当我把这一结果告诉人力资源总监时,他颇感激动,也领会到了总裁的深意。
果然,接下来的时间里,总裁给了人力资源总监众多挑战性任务:开展绩效管理,推动公司的薪酬变革,打造集团统一的管理模式,然后向全体子公司推行,做到管理模式的统一化,消除以往的各自为政,自成诸侯的管理乱象。人力资源部在这一思想的指导下,组织各部门开展了一系列重大管理工作,大幅度提升了企业的管理效率,从而逐步成为了公司最令人瞩目的职能部门。
企业的发展已越来越取决于管理这一基石,管理水平的强弱,也决定了企业的成败。而企业的管理,主要就是人才的管理。如何构建一个高效、统一的企业管理模式,如海尔管理模式、华为管理模式等,这将成为各企业未来发展的重心所在。
企业的人力资源部今后至少承担三大管理任务:一是推动企业的管理变革,当前大多数企业采用的依然是传统的分工式、集权式管理模式,工作效率低、管理成本高已成为这类企业的一大通病。而在知识经济时代,随着知识型员工的兴起和互联网、软件技术的普遍应用,企业的管理必然走向扁平化、无边界组织化和团队化,这将引起企业管理的颠覆式变革,而这一变革须由人力资源部去推动进行。
二是随着企业集团化、多元化发展,子公司众多,各子公司采用不同的管理模式,各自为政,不便于统一管理。而在大数据理念的推行下,集团公司必须加强顶层设计,由人力资源部组织构建统一的管理模式,以便在全公司范围内推动执行,并打破各公司间的壁垒,进行整体运营。
三是大幅控制管理成本,在过度竞争时代,尤其是电子商务的广泛应用,企业的竞争已演变成成价格的竞争。在产品趋于同质化竞争的时代,谁的价格低,谁就能赢得消费者,反之,谁的价格高于行业平均价格,很可能失去绝大部分的消费者。由此,企业的定价已由过去的成本加成定价法变成了目标利润定价法,即定价模式为:成本=价格-利润。内涵很简单:如果某款产品,电子商务平台上,普遍卖价是10元,那企业的最高定价也就是10元;如果企业每款产品的目标利润要达到2元,那企业的成本就必须控制在8元以下。在这种定价模式下,产品的定价完全由市场所决定,企业唯独能控制的就是成本,而且关键是人工成本和管理成本,这些成本的控制,也必须由人力资源部去推动。
由此可见,人力资源部必然成为企业未来发展的核心职能部门,成为企业价值创造的关键性部门。

 

 

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