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| 編輯推薦： |
《一个HRD的真实一年》
1.三茅网专栏半年内点击量超过100万，人气超高，好评如潮！
2.民企职员，外企人事高级经理，上市公司人力总监，超励志的传奇故事，教会你hrd真功夫！
3.有小说情节的跌宕起伏，刀光剑影；
有散文的清新隽永，意味悠长； 有议论文的观点犀利，论证严密。精彩不容错过！
《上承战略 下接人才人力资源管理高端视野》
本书上承战略，下接人才，以历史、标杆先进实践为引点，系统与全面地分析战略与组织管理、人力资源规划、干部管理、任职资格、招聘管理、培训与发展、绩效管理、薪酬激励、企业文化、国际化与大数据人力资源管理，并提出关注及思考点。
●引经据典，立足实战，展望未来，彰显人力资源管理的重要性；
●指引HRD未来发展的成功之道，明示HRD如何走进业务和员工；
●以业务为本，从经典实践出发为人力资源管理者提供方法和技术。
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| 內容簡介： |
《一个HRD的真实一年》
市面上有太多的、浩若烟海的关于人力资源管理的书，通常读者在看这样书的时候会问：通用、摩根、惠普和我有什么关系！读者渴望看到真实的、中国式的、中小企业的人力资源管理实战经验。
当下，山寨风盛行，抄袭式的学习模式在短时间内是有效的，但终究我们要走出一条属于自己的路。在那些大型外资公司纷纷裁员、纷纷撤出中国市场的今日，进大外资公司、做到中高层的梦，变得越来越困难。但我们也应该欣喜地看到，诸多中国企业正在崛起，适合它们的人力资源管理模式，是我们在职场无往不利的法宝。
但这本书中，仍会讲述几个外资企业人力资源管理的故事，你当这些故事是开阔眼界也好，是触类旁通也罢，有自己的模式，并不代表不开放。
职场，有时候确实像极了九层妖塔，里面有陷阱、有恐怖，也有美丽、迷人的景象，作者将自己多年来的经历和经验写进书里，希望向读者展现一个人力资源总监真实的探险之旅。
《下接人才人力资源管理高端视野》
本书为企业人力资源管理者提供了人力资源管理问题的解决之道，是一本能让人力资源管理者开拓视野，掌握人力资源管理核心战略理念和管理技术的书。通过本书您将学到：
人力总监如何以道法术器和智情商凝智聚力？
企业怎样建立与发展阶段相适应的人才战略？
企业不同阶段人力资源组织管理模式是什么？
如何构建承接业务战略的人力资源规划体系？
如何建设好卓越的、高绩效的干部人才队伍？
如何让任职资格管理成为人才发展的牵引力？
企业如何快速招留好人才，并且创造高绩效？
怎样有效搭建培训体系，提升企业培训能力？
如何基于业务发展和战略客观开发培养人才？
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请您认真阅读本书寻求解决方案。
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| 關於作者： |
《一个HRD的真实一年》
赵颖，近10年外企管理经验,其中3年世界500强企业管理经历，7年上市公司人力资源总监工作经验，中国首批一级人力资源管理师；曾担任一级人力资源师课程讲师，独立开发课件并主持千人以上培训会；三茅人力资源网特聘专栏作家，半年内连载点击过百万。
《下接人才人力资源管理高端视野》
潘平，硕士，高级经济师，资深人力资源专家，高级人力资源管理师，中国机械工业企业人力资源管理研究会理事会副理事长，北京国际人才交流协会常务理事，中国十大创新型汽车企业人力资源总监，对外经济贸易大学等高校导师，现在某汽车公司从事人力资源管理工作。
二十多年来一直从事企业管理、人力资源管理相关工作，在人力资源战略、集团化人力资源管控、人才发展、绩效与薪酬等方面拥有丰富的管理实践经验，对人力资源管理前沿有较深入的研究，并在多家期刊报纸上发表相关文章，其管理成果多次在省级企业管理创新成果评选中获一等奖。
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| 目錄：
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《一个HRD的真实一年》
《下接人才人力资源管理高端视野》
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| 內容試閱：
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《一个HRD的真实一年》
2.1立夏绩效管理实施
随着立夏的到来，招聘工作变得不那么紧迫了，但人力资源部的工作一刻不得停歇。
2.1.1与大佬开会的小心机
8:40，在等电梯的职场丽人中，我的装束有点跳脱，布裙有点过长且材质不高级，适合校园，显然是不适合这栋高档写字楼的。
昨天，CEO收到下属某公司总经理会议邀请的邮件，邀约其今天14时出席子公司关于推行绩效考核的讨论会。CEO转发给我，让我今天上午去他办公室商议此事。
当时我才入职一周，收到邮件亦明显感觉到两人的不合，关于绩效考核，CEO的观点是：现在子公司的工作重心是拿出切实可行的市场规划。子公司总经理的观点是：目前一切的运行不良，均因无绩效制度造成的。在明知CEO的观点后，子公司总经理仍提出会议邀请，在我看来，颇有鸿门宴的意味。
集团CEO是美籍华人，言语表达方式与我们印象中的外国人无异：直接、果断、不容解释。子公司总经理下文简称博士是工科博士，典型的书生，含蓄、纠结、不喜表达。CEO对子公司迟迟拿不出市场规划不满，博士对CEO过于宏伟的战略蓝图不苟同。中西文化差异、个性差异碰撞得一塌糊涂，我任集团HRD时，两人关系已成浆糊。
上午与CEO碰头后，无意外地，CEO委派我单独赴会，这也可以理解，HRD嘛，关于绩效的讨论是一定要参与的。而在今天清晨，为了参会，我做了唯一的准备：及地长裙分公司是个连前台都是男人的和尚庙。
11:40，我到达所处郊区的子公司，但并没有如CEO嘱咐的，提前邀约部门的负责人吃便饭。瞒着博士请他属下吃饭，虽然CEO的本意是要与大家尽快熟络起来，但从中国人的观点看有点反客为主的意思。
11:45，我找博士的助理要会议流程博士下午才能到公司，助理说没有做流程表，分公司一贯如此，会议只有主题，没有流程。我说没事，仅建议以后开会提前做好流程，以便提高会议效率。助理因为自知会议没组织好，有点心虚，于是热情地带我与分公司同事们打招呼。
11:50，在博士助理的带领下跟各同事们认识。
12:00，几个个性活泼的同事礼节性地邀约我共进午餐，于是欣然前往，便饭中未谈及工作，听大家闲扯，适时接个话，饭是AA，我没抢埋单，也没接受别人埋单，只是饭后点了饮料送到公司。一顿饭的时间，和大多数同事混了个脸熟。一瓶饮料的传递，消除了大家对集团派来的人的敌意。
14:00，会议正式开始，博士迟到，助理主持。老大不在，大家不敢多言，就看着投影上的方案，做思考状。趁这个空当，终于见到会议主旨长什么样，不过一个中规中矩的绩效考核方案而已，可见博士是真性情，是真的觉得没有绩效考核，员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好，而想从绩效入手去改进。但从人资管理的观点来看，这些真和绩效考核有关吗？大部分应该是公司战略目标不清晰、员工工作目标不清晰、管理混乱造成的吧。但这些，我在正式会议上都没有说。
14:10，博士入席，首先致歉迟到，然后问大家对此方案的意见，各部门老大均表态无意见应该是事前大家都达成一致，此次会议是想让CEO拍板定案的。我的出现让大家斗志不强了，第一，我不是决策人；第二，谁愿意为难一个如大学同桌般的长裙女士呢。
15:00，讨论结束，博士问我的意见，终于轮到我了，等得好着急，因为下午5:00约了财务总监的候选人在集团面试。
首先，CEO下午早已有其他安排，他为今天不能到场表示歉意，同时委托我把大家的意见如实带回去；其次，通过今天的会议，感受到了大家对工作的激情，也欣喜地发现我们的目标是一致的，都想规范化管理，都想提高制度对员工的激励性，都想借绩效管理这个工具，改进员工表现和公司表现；最后，这个绩效方案，我仅代表我个人，觉得是可行的
话音到此，我仿佛看到博士长舒一口气，他的提案居然无阻力地被肯定。
为了这个方案在执行过程中更便捷、有效，我的建议是：第一，做绩效方案的同时也梳理各部门各岗位的职责、流程，这样考核起来有针对性和依据；第二，分解公司的战略目标作为考核指标的一部分，绩效考核的最终目的，不是扣员工钱，是为了改善员工表现和公司表现
听到不是扣钱，我明显感觉到会场气氛更轻松了。
博士不知道听懂我的话没，带头鼓掌：就按7总的意见，各部门注意，下周就把职责和流程梳理出来交给某某汇总后提交集团人力资源部。
15:30，会议结束，时间刚好来得及赶回集团。
HRD没一把专业的刷子不行，而专业外的，诸如如何不喧宾夺主，如何与人亲近，如何既表明自己的态度，又不得罪任何一方，如何引导业务老大欣然按你的思路走，就不能依靠专业书了，要靠发自内心的真诚，靠社会历练，靠对人心的揣摩，还要靠一点点小心机，比如那条长裙。
2.1.2备忘录不是打小报告
17:00，参加完子公司的绩效研讨会，回到集团便紧锣密鼓开始财务总监的面试。面试是坐着，对方看不到不符合身份的长裙，只看得到上半身的深色衬衫。
面试对于面试者而言是一场表演赛，对面试官而言也是一场消耗体力的赛事。一个问题的提出，不是无缘无故的，一定有问题背后的深意。而当面试者回答一个问题后，结合他的回答要找出要点和值得追问的话题，挖掘出候选人过去的行为模式，以推测未来他可能的行为模式，是否是公司所需要的。总之，并非事前设计好题库就可以，一定要有现场的掌控力、推动力及应变力。
面试详情不表，过程和结局是另外一个长且有趣的故事。
18:00，已过下班时间，但工作没有结束。
CEO喜欢及时反馈的工作风格，而我也不喜欢事情过夜。打开电脑，开始写今天会议的备忘以下为大意：
1 会议主题是绩效考核的推行，会上各部门负责人都赞成。
2 从会议上每个人真诚的发言看，个人理解子公司推行此项目的背后意义是真的想改善工作。
3 他们的出发点是好的，只是对什么是绩效管理没有正确的认识，会上仅代表个人阐述自己的观点，绩效考核可以推行，但前提是先梳理各部门各岗位的职责、流程，这样考核起来有针对性和依据，需制定且分解公司的战略目标作为考核指标的一部分。
4 总经理赞成我的观点，拟定按我的建议操作。
5 我有此提议的目的：通过他们想推绩效这个契机，在做绩效的同时也正好让他们自发地制定迟迟未定的战略目标，找准靶子；也借这个契机，让他们梳理清楚流程，自然少了扯皮、推诿。
6 下一步我的工作：如CEO批准，我可配合他们做此项目，做一定的技术指导；解决目前工作氛围不积极、不主动的核心问题，下周再次去子公司调研、制订可行计划并在下周提报。
19:00，华灯初上，备忘只有简单的6点，区区三百言，其实煞费苦心，针对子公司总经理提到的员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好的问题，让他们在梳理流程、制定目标中自己去找答案，并适时增加其他我力所能及的辅助手段，即备忘最后一点提到的下一步计划。但这个计划，我并没有拍脑子提，一切的改善来自用户的需求，而子公司全体员工即我的用户，先去调研，其实也是给刚入职的我一点缓冲的时间。点邮件发送，终于可以收工走人。
20:00，归家途中，心里忐忑：CEO认同我的备忘吗？他觉得我的处理合适吗，还是太中国化？子公司总经理退让一步准备按CEO的要求制定目标，针对他的退，CEO是更进一步，还是也退一步？一切答案只能在收到回复的邮件后才能揭晓，我无法预知，但我现在能预知家里一定有热腾腾的美食在等待我，于是一个HRD真实的一天，在对美味的遐想中结束。
在这个案例中，我作为集团HRD是连接子公司总经理和CEO的中间人，第一，绝对不能在CEO和子公司总经理本已紧张的关系上火上浇油，偏向任何一方，对公司来说都是内耗；第二，要如实反映会议整个过程，起到CEO特派员的作用，但又不能违背良心说假话；第三，要有自己的观点，不能把问题重新抛回去让CEO解决；第四，以自己的专业能力，找出一个除非黑即白之外的解决问题之道。
2.1.3CEO再战博士
CEO对子公司迟迟拿不出市场规划不满意。博士对CEO过于宏伟的战略蓝图不苟同。中西文化差异、个性差异碰撞得一塌糊涂。两人关系已成浆糊时，我刚到任集团HRD。
穿着长裙参加了绩效管理的会议，给CEO的汇报稍稍地起了调节作用，强硬的CEO退了一步。僵持也不是办法，我的邮件给了他台阶，他同意在子公司推行绩效管理，要求我提方案。
在中国，绩效还真不是个好干的活。
也许是我偏颇：不论是大型咨询公司历时半年做的绩效方案，还是咱们HR自己搞的绩效方案，两头讨好的案例是从来没有的，明知不讨好，要怎么做？
博士觉得有了绩效管理工具，能解决员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好的问题，他是想奖勤罚懒。
对于CEO的想法，我猜测他是这样打算的：①绩效做不好了，证明博士的提议有问题，正好让博士认错；②万一绩效能解决战略规划、管理混乱、流程不清的问题，皆大欢喜；③顺便考核我这个新人。
员工又是怎么想的呢？由访谈结果可知，打工者都是很简单的，只要能按劳取酬、按能取酬，公平、公正、公开，他们就满足了。
我带着民意去会博士，尚未进办公室，就看到堆积如山的桌面。有文件，有泡面，还有看不懂的机器，看得懂的人民币，真够乱的。与CEO光洁如镜的桌面有天壤之别。
第一句话，我说的是：我懂您的意思，您想向某某公司学习，想规范化管理，这是某某公司的全套绩效方案，我通过行业朋友拿到的，您先看看。我们不到百人的公司不一定要用千人公司的管理办法。您是做技术的，Oracle稳定、安全，当然好，但使用起来难度大啊。
关于Oracle，从程序员聊天中听到一耳朵，总经理最近深深为我们正在使用的Oracle维护困难着急，其实我也只知道Oracle是甲骨文公司出的数据库，其他都不懂。我只想告诉他，大公司的方案我也能做，主要看你觉得是否合适。
收到某某公司的方案，总经理显然很高兴，某某公司是他经常提到的榜样，没想到我还有本事拿到方案，他觉得我对他应该是很重视、很尊重的，才会献这个大礼。这时，他忙不迭地说：办公室有点乱，你别介意，你坐，你坐。
我环顾四周，拉了把椅子，在他垂直方向坐下，这么坐好说话，也能拉进距离。
我接着说：第二，大公司的方法自然有值得学的地方，比如他们的绩效面谈核心观点认为，员工出错，只是事做错，不是人有错，上级让他自己提改进方案，也给他提建议。我们公司都是高学历、高智商的年轻人，用批评的方式恐怕不妥，鼓励他们也许更好，只是建议，您可以参考。
访谈中收到的小道消息，博士不善言辞，和员工交流，多以骂人结束，我也想借此机会让博士的管理从沟通开始。
第三，这几天征得您同意，也和员工聊了聊对绩效管理的看法，绝大多数都是踏实做事的人，他们希望能通过多劳而多得，我们方案设计的主旨按这个思路，您看可否？
公司很多员工都是博士带的研究生，博士像家长，还是喜欢听人说自家孩子好话的。
碰头基本成功，博士觉得我站在他们的角度去考虑问题，就方案的方向性达成一致，开始信任我。
但，这只是个开始。
2.1.4绩效管理的爱的箴言
周一上班，刚倒了杯水，还没来得及喝呢，CEO就有请了。上周五，就与子公司总经理关于绩效管理方向写了草案，下班前，给CEO发了邮件。我通常先发邮件，给老大思考的时间，再去请示。这次，都不等我喝口水去请示，他就召唤我，是写得好还是不好，让他这么急？
一路小跑去见驾，进门透过眼镜看到双有笑意的眼睛，知道形势尚好。老大是这么说的：邮件看了，很好，有专业性，又能在这么短的时间分析出子公司的现状，很不容易。你说得很对，子公司是初创性公司，方案一不考虑，方案二、三都可以，你本周与子公司老总商议，选择其中一个修改后上报。
周五交的邮件是这么写的大意。
方案一。优点：从公司发展、客户、学习能力、财务指标等各个维度考核，系统先进、准确度高；缺点：需要专门的绩效主管进行数据提取和统计，也需要各部门负责人有一定的管理能力，能准确运用相关考评和反馈系统。实施起来，前期梳理指标需花费较长时间，因现子公司属于初创阶段，对财务指标预估性把握不大，对因实施此方案带来的人力成本增减，也无法建模测算。
方案二。优点：以业绩考核和项目节点考核为主，数据容易提取，能在子公司形成业绩导向和Deadline的习惯；缺点：同样需要各部门负责人有一定的管理能力，能准确运用相关考评和反馈系统，实施起来，前期铺垫和项目管理培训都需花费较长时间。
方案三。优点：主要对阶段性业务目标进行考核，操作简单，对部门负责人的管理能力要求不高，适合目前子公司业务对象单纯、人员数量不多、人员结构简单的现状；缺点：附件为成本预测，总成本会略增加，但因效率提高等原因，成本率会降低。
建议：鉴于子公司现状，部门负责人都是技术人才，管理能力尚不足，最简单的工具应该最适合他们。另外，子公司人员不多，管理简单化也便于提高效率，个人建议采纳方案三。
关于子公司绩效管理方案的提案，我准备了三套，是不是有点多？其实我是有小心机的。
一套是源自同行同业大公司的，系统完善，指标精准。一方面可显示我有高度，另一方面方便博士参考别人的绩效面谈是怎么进行的。另一套是不超过我可控范围的，即使按这套来，我现有的能力和支持体系也能应付。最后一套是我想要的，简单的指标和维度，操作不花太多时间，对员工有一定的激励性，公司可能会多付出些人力成本。
我把我想要老大选的方案放在文末，心理学领域提出的首因效应和近因效应，我们可以得到这样的结论，中间的观点往往会被后面的观点冲刷掉并非有意地遗忘。人通常只记得开头和结尾。面试也一样，会无意识地选择第一个面试者或最后一个面试者。第一个方案，凭直觉我觉得CEO是喜欢简约的，过于庞大复杂的系统他不爱，首当其冲，任他去砍掉，让老大有Cut的快感，这样再读后面的方案时会补偿性地不那么严格。当然，留给他Cut的方案也不能太低端，太没水平的开场白是对老大的不尊重。
写方案通常要写两份以上，有余力，可写三份。表面上看，给自己增加了工作量；但从成功率看，会高很多。如果只提一种，又不对老板意，打回来，就算再改，也难正中下怀。写方案是猜心的过程，多几个方案让老板选几次，他的个人偏好也就猜出来了，下次提案会更有的放矢。
箴字，从竹从咸。竹指远古时代竹制的针灸用针，咸指酸涩感觉。可见，箴言是针灸，刺中穴道最重要。
同理，收到没有个人意见的方案，我不会处理，自己都没想清楚，你想让我说什么呢？我当然可以什么都不说，让你重写，想清楚再来谈。这次给老大的方案也一样，摆事实后，我提出了我的建议，就差没说择善而从之，则智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠了。
十分钟结束谈话，我心里哼着我将你的背影留给我自己，却将自己给了你一路小跑回办公室，那杯未喝到嘴的水，温度刚刚好。
2.1.5生，还是死
带着绩效方案二和方案三，再次来到分公司，同时带了份培训计划：什么是绩效管理。博士心中的绩效管理大概就是分钱的游戏；我心中的绩效管理是提升组织效能和个人效能的游戏；CEO心中的绩效管理是提升分公司执行力的手段，让博士能更服从管理。
我所面临的形势堪忧，CEO把我当枪使，但人在江湖上，哪能不当枪，绩效不是个容易实施的工具，自己单枪匹马是否能驾驭？其实心里没底。
来到分公司，跟博士请示：CEO同意我们的方向，我想充分调研后再拟订方案，您觉得呢？博士是做研究出身的，他应该喜欢摆事实、讲道理，调研是充分尊重他和他的员工，我想他会同意。
博士没想到弄个绩效还这么麻烦，有点不耐烦，但毕竟是高级知识分子，做研究出身，修养还是有的。OK，你需要几天，怎么调研？博士问。我拿出培训计划：准备用一周，两个下午，每次2小时，第一次做培训，告诉员工绩效管理是什么；第二次，在他们了解绩效管理是什么之后，听取员工意见，不记名。这样做出的方案最真实。博士饶有兴趣地翻着培训计划，里面出现的名词看来对他而言很新鲜。
其实，绩效方案怎么会完全来自民意呢，但引导民意正是我想要的。
培训围绕我的儿子展开，对，你没看错。大家都是成年人，谁也不比谁聪明多少，更何况在子公司硕士到处都是，他们能觉得在这一两个小时中，有一两个点让他们觉得有点意思，或有点用处，培训就成功了。
儿子的故事是这样的：他的卧室已经可以和狗窝媲美了，于是我要求他收拾干净。可惜效果不佳，因为儿子理解的干净和我理解的大不同，这是所谓的绩效目标不统一，考核指标不确定。说清楚了标准、检查时间，效果仍不佳，因为他知道了标准，但缺少如何做到的技能，这是绩效指导不够。经培训后，他再次收拾房间，在这个过程中，他觉得妈妈刁难他，一气之下撂挑子了，这是绩效沟通不良。最后，好好沟通了，他终于收拾好房间了，却问：有什么奖励呢？我回答没有，这是绩效激励不足。
这场原本很枯燥的什么是绩效的培训，让在座的父母们和即将当父母的人欲罢不能。树立了我在他们心中绩效管理的权威地位。
第二次访谈就热烈多了，按照培训中的案例，大家积极讨论我们的方案中要规避什么、倡导什么，自己得出的结论，比我强加的要好执行。在谈的过程中，大家一致觉得，工作目标是什么要清楚，做得好是什么标准要清楚，工作中遇到问题找谁也要清楚，这正应了CEO提出的战略目标清晰、流程清晰、管理有序的要求。至于做好了怎么奖、做不好怎么罚，这个精算交给我，我的财务背景在这个时候派上大用场了。
两个下午，博士全程参加了，见大家坦言这么多问题，他略有菜色，以下是我的结案呈词。
爱丽丝问猫先生：请问我要走那条路？
那要看你去哪儿。猫先生说。
去哪儿无所谓。爱丽丝说。
猫先生说：那么走哪条路也无所谓了。
通过各位创业半年来的努力，我们知道了我们要去哪里；现在，我们也知道了要走哪条路。我相信，在博士的带领下，我们一定能战胜红桃皇后。我其实暗示：半年，做到这样不错了，博士无须惭愧。
从此博士多了个外号：白色皇后，他大度地接受了，从此和员工亲近不少。
在分公司这一战，我算侥幸活下来。
《下接人才人力资源管理高端视野》
第1章：人力资源总监是怎样炼成的
在传统认识中，人力资源总监手握企业人事生杀大权，他们是企业规章制度的卫道士，是公司的组织部长。但事实上，人力资源总监在企业中就像军队中的政委，既是老板的智囊、战略伙伴、得力助手，又是业务部门的伙伴。他能够帮助企业创造价值，使业务部门、员工增值，从而提升人力资源在企业中的地位。人力资源总监应充分挖掘员工的潜力，满足员工的成就感，成为员工关系处理过程中的润滑剂，提高员工对企业的满意度。在通往人力资源总监的道路上，专业是基础，经历是资源，情商是外衣。人力资源总监的炼成过程中，交织着爱与恨，充满着酸甜苦辣。
1.4 人力总监的道法术器
老子的《道德经》中，强调了四个方面：道 法 术 器。道是天道；法是根据天道定的办法；术是建立在道 法基础上的表象方式；器指技术层面上的操作工具。四者之间是互为关联、层层递进的。器 是最基础的层面，术是在掌握和应用器基础上总结的专业经验和方法，法 又是在系统学习术后所形成的体系，道则是最高层面的一般原则及本质规律
1. 道
道，是世界的本原、本体、规律或原理。人力资源的道，指的是人力资源管理的愿景、使命、价值观、人才理念，以及从事人力资源管理工作的客观规律、通用原则。人力资源总监要遵循的道包括：以战略为导向、尊重人性、以人为本、因地制宜、因时制宜、因势制宜。企业不管处于何种发展阶段，人力资源总监都应有使命感、责任感，遵循自然规律，这些自然规律包括企业规律、人的生命周期规律、职业生涯规律、员工需求规律。
人力资源总监，首先要明道。即应遵循自然规律，根据马斯洛需求层次理论，对不同的员工制定不同的激励机制。对知识型员工，不能仅仅满足他们生理、安全、感情上的需求，更要注重他们尊重、自我实现的需求。在他们取得成绩时，要及时给予精神或物质上的奖励，让其感受到自己被尊重、被认同
第2章：人才战略管理
人才是一个企业实现战略成功的源动力，人才战略则是决定一个企业拥有人才数量与质量的关键核心。人才战略是企业战略驱动的最有效因素，能确保人才真正发挥其潜能。人才战略作为企业最重要的战略之一，在一个企业中的核心价值是支撑企业战略，支持业务发展。因此，一个好的人才战略，并不是来自于标准化、专业化的人力资源管理理论，而是在对企业战略的诠释下制定与之匹配的人才战略以及相应的策略。根据企业的生命周期规律，对企业发展的初创期、成长期、成熟期以及转型期四个阶段，应分别制定能人战略、能人 培养战略、梯队建设战略、再造 战略
2.2人才的战略目标管理
2.2.1三情定目标
如何使人才发展计划的制订与企业发展战略同步？必须在知己知彼、分析评估资源等前提下才可进行，具体应依据以下三情来确定目标。
1. 环境情
环境情是指影响企业战略的政治环境、经济环境、社会环境、技术环境、法规环境等，具有强制性、不定性、不可控性等特点。对环境情的分析，要在遵循市场发展规律的前提下，为制定长期的人才规划提供政策依据，同时规避相关风险
2.2.2 双驱促发展
所谓双驱是指业务和人才共同发展，相互驱动。即只有业务发展了，人才的价值才会增值，同时个人发展了，又推动业务和组织的发展。将业务和人才有机组合，才能实现企业与人才发展双驱动，企业与员工双赢
第3章：人力资源组织管理
人力资源组织作为企业组织管理的一个模块，现在三支柱组织模型的理念越来越引起人力资源管理者们的关注。在国内，越来越多的企业开始实施三支柱模式。然而，在从传统的人事管理转向人力资源战略管理这一趋势下，你所属的企业是否已经做好了向三支柱模式转变的准备？在一定企业发展阶段和人力资源管理成熟度条件下，什么样的人力资源管理模式是最适合的？本章将重点探讨企业不同发展阶段下的人力资源管控模式及组织模式，通过组织模式转变，真正做到以发展为本，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，真正实现从人事管理向人力资本的转变
第4章：人力资源规划
本章通过四力模型（回报力、生产力、竞争力和核心力）的预算管理体系，从四个维度来指导人力资源规划，强调人力资源的效能作用、投入资源对企业的贡献及影响，同时通过人工成本竞争力来规划员工的收入水平，倒逼人工效率。在此模型下，根据不同业务的特点、周期，提出了正向结构规划和逆向目标规划管理模式及相对应的模板，通过集团自上而下和自下而上的双向沟通，形成了有效的人力资源规划编制流程；通过滚动管理方式，月度的红绿灯绩效评价机制、承诺关闭差异机制等的实施，保证了人力资源规划的有效落地。同时在用好现有人才资源的前提下，建立有效供应人才的资源池，形成数量保证、素质优良、结构合理、动态调整的人才后备队伍，为企业源源不断输入业务发展所需的人才
第5章：干部管理
5.4.4 让富余的干部因能转岗
干部选拔配置不能只上不下，应结合人才考评和人才盘点工作，评估现有的人才与现有的需要之间的差距，同时辨别哪些人才可用、哪些人才有待提高并判断这些人才是否放在了合适的职位上。
针对那些不能适应职位要求、业绩不好的干部，企业要采取相应措施确保其降职降薪之后仍保持工作的积极性。根据不同的人员类型可以采取不同的调整方式，发挥不同人员的专长
第7章：人才招聘管理
7.1.3 不同阶段企业人才招聘的特点
1. 初创期：无才可用
企业在初创期，其发起人往往有思想、有资金、有项目、无人才，而问题是，此时企业无知名度，发展前景无法评估，优秀人才不愿加盟。此时，企业即便是花血本 去招聘，应聘者出于对企业发展前景的担忧和对自身职业发展的考虑，往往不考虑应聘加入。因此，初创期的企业常常感慨炊之无米，无才可用。然而，所有成功的企业都必须经历初创阶段，此时，应着重用情感、股份、老板的个人魅力来吸引人才加盟
7.2.2 筑巢引凤的空降兵文化
现代企业提倡以人力资源部门为中心来践行企业文化，因人力资源部门负责制定与人相关的制度。招聘部门是传播文化的窗口，企业有好的空降兵文化，并且空降兵降落后在战场上能征善战，能创造佳绩，这样才能吸引更多的将帅人才加盟。如何来建设这一文化，应从以下几个方面来开展。
（1） 企业发展、人才发展的共同发展文化；
（2） 重视人才、英雄不问出处的人才至上文化；
（3） 人才尊重人才、人才服务人才的人才互敬文化；
（4） 人才是希望、是未来的生存与发展文化；
（5） 无边界、无障碍的沟通文化；
（6） 企业是家的亲情文化；
（7） 爱屋及乌的关心人才家人的文化；
（8） 以人才为耀的社会文化。
7.3.2 四性定策略校园人才招聘策略
校园人才招聘策略主要是通过对历年校园人才的适应性、稳定性、成长性、创新性4方面进行数据分析来制定的。
（1） 适应性。适应性是指校园人才在企业中对企业文化、企业环境、工作强度是否适应，适应程度的高低等。
（2） 稳定性。稳定性是指校园人才是否能为公司长期工作。
（3） 成长性。成长性是指校园人才在企业中是否能够成长为储备干部或专业人才骨干。
（4） 创新性。创新性是指校园人才在工作过程中是否能够迅速地掌握新知识并且运用自己掌握的新知识去进行创新。
第9章：人才培训与发展
9.2 五步成才校园人才培训
围绕新员工的培养目标，可以通过5种方式或者说5个渠道培养新员工，包括社会、课堂、一线、岗位、认证。通过这些环节的针对性培养，可以尽快达成对新员工精神、作风、能力的提升目标，这5个阶段的特点可以借助传统文化中的金、木、水、火、土五行学说作类比，设计出新员工五步成才法
9.2.1 第一步：预前学习从社会感知企业
社会是最好的老师，市场是了解企业的最佳途径，通过各项活动的设计，引导新员工从社会观察企业、思考问题。这一阶段需要达到以下目标。
（1） 让即将加盟的新员工提前认识企业，通过在市场中观察、调研、访谈等了解企业在消费者心目中的形象，全面了解并学习企业的品牌、产品、售后服务和消费者口碑；
（2） 市场是最生动的课堂，走进市场可以培养新员工对市场的认识，培养他们观摩整理、分析判断等方面的能力，同时可以获取市场一线信息，为今后工作开阔视野；
（3） 每个企业都有自己的历史，市场上每天都有许多服务客户、感动客户的故事在发生，这些新鲜的市场案例经过新员工的采集、挖掘和整理，可成为公司品牌和文化建设的活水灵泉；
（4） 新员工的作品在企业内刊、新员工培训过程中得到宣传展示，充分给予新员工展示个人风采的平台。常用的项目设计形式及目的如下
第10章：绩效管理
10.7抓牛鼻子绩效领导力管理
10.7.1绩效管理是一把手工程
1. 一把手之于绩效管理的重要性
最好的管理是什么：就是绩效管理！我几乎是花了一半时间用在绩效管理上面。
杰克？韦尔奇（原通用电气董事长兼CEO）
任何项目要想顺利地推进，必定离不开一把手的支持，绩效也不例外。观念的问题是多数企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，因此，HR 首先要将绩效管理的理念引入各单位一把手的观念之中，让一把手知道绩效管理能否推进以及是否顺利，并将其确定为第一责任人。只有将其责任加以明确，一把手才会重视并给予支持。有了一把手的支持，才能有效宣传、引导全体员工，逐步建立企业绩效管理体系。
2. 一把手在绩效管理中的职能、职责
（1） 认同绩效管理是一把手工程；
（2） 主持绩效管理动员会、协调会；
（3） 参与绩效管理高层培训会；
（4） 参与绩效管理方案研讨会；
（5） 批准绩效管理方案；
（6） 对下属经理进行绩效沟通和考核。
3. 一把手在绩效管理中的错误
（1） 口头支持绩效管理，但没有实际行动；
（2） 对绩效管理工作的关注度和投入度不够；
（3） 狭义地将绩效理解为成功。
第11章：薪酬激励
11.1.2 应运而生的双轨制薪酬激励模式
双轨制薪酬激励模式是为了适应市场经济体制以及企业的发展而逐步衍生和发展起来的。在市场经济体制下，人才资源已成为企业的第一资源，而高端、有特长以及市场紧缺的人才资源则更是具有高竞争性的资源。伴随着企业的发展，企业对人才，尤其是特殊人才的需求越来越大，与此同时，也可能会给企业带来巨大的成本压力。这时既能满足企业业务和人才的发展需求，同时又能有效节约企业成本的协议工资和体系工资共存的双轨制薪酬激励模式就应运而生了
第14章：人力资源管理标杆学习方法
企业要想生存，就要在市场竞争中立于不败之地。提及竞争便会想到确定竞争对象的问题，竞争对象自然应是同行业中做得好的企业。它好在哪里、它是怎么做到的，是同行一直关注、关心的事。在行业中，还有一种发展得更好的企业，受到大众的尊重，如GE 、IBM 等，它们的战略、策略、技术方法已成为大众学习的楷模。因此，一个想要快速成功、长远发展的企业往往要建立起两大标杆学习的理念：一是学习行业标杆的战略与经营，二是学习先进企业的管理实践，从而达到引领行业发展的目标，成为行业中的领导者。本章节就是从这两个维度来告诉大家如何学习标杆企业的人力资源管理之道
第16章：人力资源队伍建设
刘邦带将之谋，韩信带兵之勇，无不为楚汉之争的胜利奠定了强大的基础；《亮剑》里的李云龙很会带队伍，他的队伍很有战斗力，像狼一样，所向披靡；还有华为的狼性文化造就的狼队。这些活生生的经典案例无不说明了队伍建设的重要性，它是团队取得成功的关键，是企业成功的基石。
实施企业管理，必须有优秀的HR 团队，而HR 总监则要肩负起建队伍、带队伍的职责。那么怎样才能做好队伍建设呢？本章将就此展开阐述
第17章：国际化人力资源管理与开发
1. 国际化人力资源管理的挑战首先是跨文化管理的挑战。
2. 国际化人力资源根据人才来源和使用目的的不同，可分为母公司员工、外派员
工、本土化员工、东道国或第三国员工回司任职、东道国外派至第三国任职五类，制定
针对不同的人员类别的用工规划及招聘策略是关键。
3. 国际化人力资源激励，尤其是外派员工的薪酬体系应涵盖与国内相当的基本工资
和福利，以及驻外补助、生活成本津贴、福利与保障等激励项目。
4. 只有了解国际化人才开发的误区，才能有针对性地开发国际化人才。
第18章：大数据时代的人力资源管理
云时代、互联网时代的一切科技成果均来源于数据信息。判断企业的竞争性、可长远发展性，要用数据来说话。那么，人力资源的先进性、竞争性、服务支持性、人才梯队建设稳定性、人力资源的经营结果靠什么来说话？老板的满意度靠什么来提升？一切皆基于数据。基于数据进行人力资源分析与决策，已成为提高人力资源管理效能的有效途径。
18.2 大数据时代的人力资源管理
全球化企业为了应对经济发展趋势，正逐步进行业务结构优化及产业布局调整。人力资源战略作为企业核心战略之一，企业在具体实施时，必须了解全球宏观环境、国内宏观环境及行业竞争环境，基于数据进行人力资源经营管理工作，建立企业人力资本效能评估体系，持续提升人力资源管理能力
18.2.3 人力资本效能提升
人力资本效能分析基于市场数据，通过对企业组织机构有效性、人力资本管理过程有效性、人力资本投资回报率进行评估，进行企业与行业之间的差异分析，并通过建立基本指标体系，逐年监控并提升人力资本效能，为提升组织效率提供决策依据，实现人力资源决策从经验 感觉模式向事实 数据模式的转型。
更精彩内容，请您认真阅读本书。
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