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『簡體書』矛盾思考法 : 世界500强创新思维与决策技巧

書城自編碼: 2866415
分類: 簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作者: 黛波拉·施洛德-索勒尼耶, 郭恬君 译
國際書號(ISBN): 9787569909913
出版社: 北京时代华文书局
出版日期: 2016-07-01

頁數/字數: 280/
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:NT$ 338

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編輯推薦:
“矛盾思考法”自问世以来,迅速成为包括如波音公司、花旗集团在内的世界500强企业,以及商场、职场人士特别是企业在管理方面用来解决现实问题的指导方法。“矛盾思考法”助推他们成功的事实,让成千上万的人们成为其拥趸者。
內容簡介:
作者凭借为诸如史考特证券、乔治亚-太平洋公司、波音公司等世界500强企业服务的经验,揭示了一种动态的关键思考程序,任何人都能够运用它识别自己的机构中的战略矛盾,识别看似矛盾选择中的潜力,并开始行动步骤使收益最大化。
“矛盾思考法”可以分成五个步骤:
步骤一:列出目前面对的两难。
步骤二:评估哪些情境需要使用矛盾思考。
步骤三:想象如果只专注单一选项,能达到什么目标、错失目标的后果为何、会有哪些好处与坏处?接着想象如果兼顾两者,情况又会如何?
步骤四:规划行动步骤,管理并运用手上的矛盾,帮助达成好的结果。
步骤五:均衡执行,确保自己没有偏废两难的任何一方,避免出现坏的结果。
书中还介绍了运用“矛盾思考法”来达成竞争优势的实际案例,帮助个人以及企业管理者面对长期挑战时充满信心,找到意外的更好的解决方法。

最出色的策略洞见不一定来自线性思考。黛波拉?施洛德—索勒尼耶的思维方法贡献良多。
——葛瑞格?伍德龄(Greig Woodring),美国再保险集团执行长
互依的概念组(矛盾、两极、进退两难、角力)是从古流传至今的大智慧。黛波拉?施洛德—索勒尼耶将这个历久弥新的概念与自身的思想与经验揉合在一起,为想要全力发挥并维持组织潜力的人创造出一本实用可靠的书。
——贝瑞?强森(Barry Johnson),《两极管理》(Polarity Management)作者、两极共存顾问公司创办人
改变思维,就能强力地改变战局!黛波拉?施洛德—索勒尼耶为我们展示在事业及个人生活中,“而且”往往都比“或者”好。
——吉姆?迈耶斯(Jim Myers)
關於作者:
黛波拉·施洛德-索勒尼耶(Deborah Schroeder-Saulnier)管理学博士,精英领导力解决方案(Excel Leadership Solutions)总裁暨CEO,炙手可热的高级主管管理顾问。她曾有 25 年的高级主管以及企业/产业顾问经验,目前与企业主管密切合作,协助他们解决问题、厘清焦点,加速企业朝向重要市场、组织与领导力优先事项前进。 她曾与多家世界五百强企业合作,包括波音公司(Boeing)、花旗集团(Citigroup)、史考特证券(Scottrade)、美国再保险集团(Reinsurance Group of America)、丹佛斯集团(Danfoss)等。
目錄
谢辞/1
作者笔记 以崭新的思维,让不可能成为可能/1
用矛盾思考翻转企业营收,翻转处于谷底的人生。
前言 管理互相冲突的目标,才能创造亮眼的成果/1
汽车能做到马力强又低油耗,国人既能享受高脂鹅肝又维持心脏健康。
第一部 矛盾思考的力量
1 何谓矛盾思考?为何要进行矛盾思考?/3
矛盾思考是“并存”式的思维,让我们能兼顾互相冲突的目标,不再顾此失彼。矛盾思考可以补足线性思考的不足。
2 运用矛盾思考入门/27
别忘记,矛盾与目标息息相关。有了目标才能突显某一组矛盾元素存在的必要性。若想达成目标,就必须妥善管理这组矛盾。
3 挖掘组织中的矛盾/66
找出矛盾后,何时要二选一?何时要用并存式思维?最主要的区别方法在于二选一能解决急迫的问题,但若是长期的挑战,就一定能用并存模式才能处理。
4 各阶层员工都能发挥领导力/94
无论你在组织中位于哪个阶层,都可以让同事更了解“并且”的力量。矛盾思考能够让你在公司中脱颖而出,突显你就事论事、创新思维的特质。
第二部 如何运用矛盾思考
5 画出模型/119
图像化的表现方式能帮助我们把矛盾思考的概念转化成实用工具,用来挖掘极为创新的解决方案。
6 规划行动步骤/137
在此阶段,必须根据自己对企业经营环境、商机与挑战的了解,规划行动步骤,以走向心中理想的目标。
7 制定并运用指标,避免偏离目标/162
行动步骤有助于完成并管理正向结果,指标则是评估风险的宝贵工具,能够指出我们即将坠入负面深渊,必须调整行动步骤的时机。
8 尊重脉络及复杂性/182
任何计划或行动都是在特定的脉络里进行,会受到经济、政治、操作性/技术性因素及社会互动影响。因此在透过矛盾思考解决问题时,千万不能忽略所处的脉络。
第三部 矛盾思考的成效
9 实际执行矛盾思考/207
运用矛盾思考的过程可以“分解”公司所面对的情况。此后,当我们把视觉模型转化成有目的步骤、时间、责任归属及目标的行动方案时,便是把分解元素再度拼成完整的图像。
10 成功与失败案例/221
成功案例都很妥善地管理了关键矛盾,在领导、组织及文化各方面都达到均衡。
结论 以创新的解法,在新的商业世界中生存/245
附录 操作步骤摘要/251
內容試閱
我的新客户正逢多事之秋。大环境已经没办法让他这样的公司轻松维持现状,持续获利,但现金吃紧,又必须改变现状,赶快提升获利,压力大得不得了。
第一次会面时,他所诉说的状况其实一点也不罕见:“我的公司现在陷入困境,我们得削减成本,但如果不投资于成长的机会,公司势必会萎缩消失。”
“我们用另一种角度来看问题吧!”我试着暗示他另一种想法,“没有人规定削减成本或投资成长只能二选一,不是吗?”
他笑着说:“这算是商业界的规定吧。”
我告诉他,这种规定就是要用来打破的。我拿出一张纸,在左边写下
“削减成本”,右边写下“投资成长”,最后在两个词中间写下“并且”。
削减成本并且投资成长。
他不解地问:“这怎么可能呢?”
“我们很快就会找出答案了!”
欢迎来到矛盾思考的世界。
矛盾思考的定义与优点
矛盾思考是“并存”式的思维。这种思维模式面对一组二元对立的概念时,能清楚掌握两者因某个目标而衍生的互依关系。在前述例子中,“削减成本与投资成长”便是一组互相对立的概念。这两个概念都是实现组织良好前景不可或缺的要素,所以也是互相依存的概念。如果无法好好掌握并运用这组二元对立的概念,公司很可能会倒闭,就算没有关门大吉,也逃不过逐渐衰退的命运。
矛盾思考让我们能兼顾互相冲突的目标。例如,企业希望树立勇于创新的名声,但同时也希望顾客能肯定自己稳定发展的能力;企业希望自己能在短期内创造亮眼的营收表现、让股东兴奋不已,但同时也希望能投入确保长期获利的业务。光看这两个例子就能发现,如果没有好好掌握实现这些关键对立概念的方法,企业很可能重重摔跤,甚至以失败收场。
采用矛盾思考后,就不会再把互相冲突的需求视为独立的两个概念分开思考,也不会顾此失彼。矛盾思考背后的假设是,只要能彻底分析目前的状况,解决问题的那个选项自然就会脱颖而出。若无法摆脱惯常的“二选一/非此即彼”(either/or)思维,组织就不可能发挥全部的潜力,从获利、士气到创新能力都会受到拖累。知名著作家萧伯纳(George Bernard Shaw)曾这样形容何谓进步:“明理的人会想办法适应世界;不明理的人会不断尝试让世界适应自己,所以进步都是来自不明理的人。”a
矛盾思考可以补足许多人视为自然而然的那种思考模式的不足。举例来说,假设你总是线性思考,不可能一看完这本书就马上彻彻底底地改用矛盾思考。例如,在管理员工绩效或表现时,习惯线性思考的人会想:“我要先指出这个员工的缺点,然后再称赞他表现好的地方。”他在管理员工时确实想到批评与鼓励,但是会用循序渐进的方法执行─惯于线性思考的人,不可能把批评与鼓励同时视为一组互相依存的对立概念。
所以针对这种线性的思考模式,矛盾思考可以提供另一种检视其他选项及目标的角度。也就是说,把批评与鼓励这两个大相径庭的需求联结在一起,并且了解要达到有效管理员工绩效的目标,这两件事缺一不可。换句话说,当我们面对一个挑战时,无论是这个挑战的本质、解决方法或目标,都可以透过矛盾思考达到更深一层的理解或启发。在这个例子里,这位惯于线
性思考的人若开始把批评与鼓励联结在一起,并且有意识地同时运用这两个概念来协助员工提升绩效,他就能创造一个理想的环境,让员工更快改变行为,并表现得更好。
把矛盾思考纳入问题解决策略的一环还有另一个好处,那就是能提醒自己是否过于执着成对概念中的某一个概念,忽略天平另一端的重要性。也就是说,矛盾思考有助于监督自己处理问题及采取行动时是否失衡。在上述这个员工绩效管理的例子里,当然我们可能希望多强调鼓励,少一点批评。刻意采取这种策略并且紧盯执行成效对未来很有帮助,但是如果没有意识到自己有重鼓励轻批评的情况,那很可能为自己带来新的问题。

 

 

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