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| 編輯推薦： |
★《极简德鲁克》一书浓缩了德鲁克一生主要的管理学思想。从本书入门，零基础读懂管理学精华。
★本书将德鲁克几部传世的著作如：《卓有成效的管理者》《管理的实践》《管理：使命、责任、实务》《管理的挑战》《创新与企业家精神》中的精华内容采撷出来，披沙拣金、汇编成书。简明、准确、易懂。
★本书主要是写给那些想追求高效卓越的中高层管理者。让这些管理者以很短的时间发现自己管理企业、管理团队以及自我管理中常见又隐蔽的问题。
★德鲁克是现代管理学之父。杰克韦尔奇、比尔盖茨、乔布斯、安迪格鲁夫等商界领袖深受影响。
★读懂德鲁克，讲透管理学，读这本就够!
德鲁克经典语录：
（1）卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
（2）有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
（3）有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
（4）管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
（5）专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
（6）要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。
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| 內容簡介： |
《极简德鲁克》一书浓缩了德鲁克一生主要的管理思想，将德鲁克几部传世的著作如：《卓有成效的管理者》《管理的实践》《管理：使命、责任、实务》《管理的挑战》《创新与企业家精神》中的精华内容抽取出来，披沙拣金、汇编成书。简明、准确、易懂。
对于初入门的管理者和学习者来说，德鲁克的管理思想，庞杂而精深。但事实上，你并不需要知道得太多，当然也不能懂得的太少,先读一读眼前这本，就够了！
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| 關於作者： |
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斯凯恩，男，生于20世纪70年代，拥有经济学专业博士学位，是资深的金融圈人士，也是多家财经媒体的专栏作家和评论员。其作品《从零开始读懂金融学》出版后，深受读者喜爱，长期位居京东、当当等各大网上书城金融与投资类排行榜TOP50。
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| 目錄：
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目 录
Part 01 管理学之父
Chapter 01旁观者德鲁克003
Chapter 02现代管理学之父006
Part 02 公司的概念
Chapter 03事业理论013
Chapter 04界定使命和宗旨018
Part 03 管理的任务
Chapter 05企业管理的三项职能029
Chapter 06管理者的两大核心任务036
Chapter 07管理者工作的5个要素039
Chapter 08管理者的特殊性043
Part 04 卓有成效的管理者
Chapter 09如何做出有效的决策055
Chapter 10改善管理的三大步骤075
Chapter 11做好人事决策的一般准则079
Chapter 12人事管理的五个步骤082
Chapter 13警惕寡妇制造者086
Chapter 14避开因人设事的陷阱088
Chapter 15用人之长，包括自己097
Chapter 16管理自己的上司100
Chapter 17管理者的信息系统103
Chapter 18目标管理与自我控制116
Part 05 管理的挑战
Chapter 19知识管理137
Chapter 20知识型员工140
Chapter 21以信息为基础的组织143
Part 06 创新与企业家精神
Chapter 22市场创新的四大策略149
Chapter 23抓住七大领域的创新机遇169
Chapter 24创新型公司的经营178
Part 07 企业管理实务
Chapter 25小型企业的经营185
Chapter 26中型企业的经营191
Chapter 27家族企业的经营195
Chapter 28成功兼并的5条原则201
Chapter 29导致企业衰落的经营错误206
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| 內容試閱：
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Chapter 09如何做出有效的决策
彼得德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行性方案之间进行选择，但很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在几乎正确和可能错误之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。
显然，彼得德鲁克关于如何做出有效的决策的论述与传统教科书中的科学决策颇有不同。彼得德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工作经验。换言之，他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。
决策始于看法
绝大多数论述决策的书都这么说：第一步是搜集资料。但是，管理者都知道，人们进行决策并不是从真相开始，而是从看法开始的。而看法只不过是些未经检验的假设，除非经过现实的检验，不然并没有什么实质性的价值。为确定真相是怎样的，先要确定相关的标准。这是有效决策的关键，并常常是最易引起争论的地方。
但是，有效决策也并非像许多有关决策的著作所宣称的，是由于对真相取得一致看法而做出的。做出正确决策所依据的标准，是由各种不同看法的交锋和冲突以及对互相竞争的各种可供选择的方案进行认真考虑后才得到的。
要首先弄清真相是不可能的。一个人在具有相关的标准以前，是不可能掌握真相的。事件本身并不是真相。
决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的、常常是隐蔽的关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。
卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始，而是先从想法开始。人们总是先有想法，然后再采取行动。这样做并没有什么不对。硬要他们先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那会使他们寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论，而这并不难。
惟一缜密的方法，惟一有利于我们用实践来检验想法的办法就是先有想法，后有行动，这也是我们做决策时应该采取的办法。决策是从没有经过测试的假设开始的，而这恰恰就是决策或科学研究的惟一起点。我们知道应该如何对待假设，我们不会为假设而争论不休，我们要做的就是对它们进行测试。通过测试，可以发现哪些假设成立，值得我们认真地加以考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。
因此，有效的决策者鼓励提出各种看法，但他也坚持要求提出这些看法的人用现实来检验看法，看看会有怎样的结果。因此，有效的决策者提出以下问题：为了检验这项假设是否正确，我们必须了解些什么？要使这项假设成立，需要些什么事实？他使自己和一同工作的人习惯于仔细考虑并确定必须寻找些什么、研究些什么、检验些什么。他还坚持认为，提出想法的人也有责任说清楚：人们可以并且应该期待和寻找什么样的事实真相。
最关键的问题也许是：对讨论的问题和所要做出的决策适用的相关标准是什么？通过对有效的决策做出的方式进行分析，我们发现决策人在寻找合适的相关标准方面进行了大量的工作和思考。
在没有不同意见之前，不要做出决策
一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。卓有成效的决策者往往不求意见的一致，反而十分喜欢听取不同的想法，这正好与一般的教科书中关于决策的原则截然相反。
有效的决策绝非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择之后，管理者才能做出有效的决策。因此，决策的第一条规则就是：在没有不同意见之前，不要做出决策。
德鲁克的这一结论是来自于他对通用汽车在20世纪上半叶快速发展时期的系统研究。德鲁克本人曾在通用汽车有过几年的任职，之后，长期担任通用汽车的高级管理顾问，在他早期的论文和著作中，多次以通用汽车传奇总裁艾尔弗雷德斯隆的管理风格作为讨论对象。同样常被德鲁克作为讨论对象的还有美国的开国之父华盛顿。
据说，艾尔弗雷德斯隆曾在通用汽车公司高级管理层的一次会议上说：先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。事实证明，斯隆避免了一个错误的决策。
斯隆做决策从来不靠直觉。他总是强调必须用事实来检验意见，并确实保证不要从结论开始再回头来找支持这一结论的事实。他知道，正确的决策要求有恰当的不同意见。
美国历史上每一位政绩卓著的总统都有他自己的方法来得到做出有效决策所需的不同意见。美国国父华盛顿痛恨冲突和争吵并要求其内阁统一，但他为了在重大事件上获得必需的不同看法，就征求汉密尔顿和杰斐逊这两位善于思考的同僚在这些问题上的看法。
德鲁克指出，做决策之所以需要有不同的意见，有三点理由：
第一，保证决策者不受组织中某个利益体的束缚。每一个人都在某些方面对决策者有所要求。每一个人都是一个特殊的恳求者，而且往往是十分真诚的，试图使决策者有利于他。无论决策者是美国总统还是年轻的工程师，都是这样。
第二，只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。而一项没有其他备选方案的决策，无论它经过了怎样仔细的思考，都是一种赌徒式的孤注一掷。一项决策被证实为错误的可能性是高度存在的，这或者是由于它一开始就是错误的，或者是由于情况的变化使得它变成错误的。如果人们在决策过程中仔细考虑了各种备选方案，那么假如原来的决策行不通，就能拿出已经仔细考虑过、研究过的补救方案。如果没有这样的备选方案，当实际情况表明一种决策行不通时，很可能使决策相关方遭到惨重失败。
最后，不同意见是激发想象力所必需的。当人们为问题寻找一种惟一正确的答案时，可能并不需要想象力。在管理者所处理的具有真正的非确定性的所有事情中，无论所处理的是政治的、经济的、社会的或军事的事务，人们都需要创造性的答案。而这就意味着需要想象力，领悟和理解新的、不同的方法。第一流的想象力并不是随处可见的，但也并不像普遍认为的那样稀少。但是，想象力需加以挑战和激发，否则将被表面看来正确而实际上却是虚假或不完全的意见所迷惑。
不同意见使可能有理的看法转化为正确的看法，使正确看法转化为良好的决策。
避免不必要的决策
有一个问题是有效的决策者必须回答的：究竟要不要做决策？彼得德鲁克认为，任何决策都是有风险的，要避免不必要的决策。早在几千年前，医生就有这么一条原则：如果病状会自行消失或不至于恶化，而且不危及旁人，就不要采取任何措施。
有些情况，不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去。如果对于我们不采取行动会怎么样这一问题的答案是事情会正常地发展下去，那就不要去干预。还有些情况，虽然使人烦恼，却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。当不采取行动则情况可能恶化时，人们才必须做出决策。但是懂得这个道理的管理者不是太多。
绝大多数的决策处于两种极端之间，问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化。换言之，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。但是，如果我们采取行动，就能使情况有所改善，虽然不会带来根本性的变革和创新。
在这种情况下，有效的决策者应对采取行动需付出的努力和风险以及不采取行动的风险进行比较。这里并不存在一种正确决策的公式。但指导方针却是极为清楚的，所以在具体情况下做出决策并不困难。这种指导方针是：
如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折中办法。
一个摘除掉病人一半扁桃体或阑尾的外科医师，在病人感染和休克方面所冒的风险同摘掉其全部所冒的风险是一样的。他或是动手术全部摘除，或是不动手术，而决不会动一半手术。采取一半行动始终是错误的。
决策需要勇气
现在已准备好，可以做决策了。事实细节已仔细考虑过，各种可供选择的方案已提出，各种风险和收获也已衡量过，谁应该做什么也已明白。到了这一步，应该采取什么行动路线已相当清楚，可以说决策已自行做出。
但正是在这一步，绝大多数决策却失败了。因为这时突然发现，这项决策并不讨人喜欢，并不受人欢迎，并不易于实行。
决策不仅需要判断力，还需要勇气。没有什么必然的理由说明为什么药总是很难吃，但良药往往苦口。同样，也没有什么必然的理由说明为什么决策会不受人欢迎，但有效的决策往往不受人欢迎。
事实是，从来没有什么完美无缺的决策。人们常常必须付出一些代价，牺牲一些愿望。人们始终必须在各种互相冲突的目标、互相冲突的看法、互相冲突的优先顺序之间进行平衡。最好的决策也只是一种近似，而且是一种风险。始终存在着一些压力，要求决策者做些妥协以便赢得人们的支持，安慰那些强有力的反对派，或者两面下注以防范风险。
要在这种情况下做出有效的决策，决策者必须在开始时只坚定地问什么是正确的而不问谁是正确的。人们最终必须做出妥协。但是，如果人们不是从最能满足客观要求的决策出发，最终就会做出错误的、放弃了基本要点的妥协。
因为，存在两种不同的妥协。一种妥协可以用一句古老的谚语来表示：半块面包总比没有面包好。另一种妥协可以用所罗门判案的故事来表示：半个婴儿比没有婴儿坏。在上述第一个例子中，客观要求还是得到了满足。面包的作用在于它是食物，半块面包也还是食物。可是，半个婴儿不再是半个活生生的、会成长的小孩了，而是分成两半的尸体。
尤其重要的是，决策之前不应考虑哪些是人们所不能接受的以及哪些最好不提出以免遭到反对。人们担心的事往往不会发生，而没有考虑到的反对和困难，却往往突然冒出来成为不可克服的障碍。换句话说，人们如果从什么是人们可以接受的这一问题出发，会无所收获。而在解答这个问题的过程中，人们却失去了得出有效答案的机会。
反馈是决策的组成部分
在决策之中必须包含一种反馈制度，以便对照着实际情况持续检查决策所要达到的预期结果。决策很少按预先设想的方式实现。即使是最好的决策也会碰到波折、未曾预料的障碍以及各种意外事件。即使是最有效的决策最终也会变得陈旧。如果没有决策结果的反馈，很可能达不到预期的结果。
首先应该用书面形式明确规定预期的结果。其次，对执行情况进行跟踪。这种反馈机制本身就是决策的一个组成部分，应在决策过程中就拟订出来。
一个最好的方案
管理者的决策，是一套系统化的程序，应当有明确的要素和相关的步骤。我们常常读到有关决策的著作，然而管理者在决策时所采用的程序几乎与那些著作讨论的程序完全不同。
有效的管理者通常不做太多的决策。他们所做的决策，都是重大的决策。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候却应依据实际情况决策。他们知道最具有欺骗性的决策，是好、坏两面的折中决策；他们能分辨出这两面的差异。在整个决策过程中，他们知道最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策若不能演化成为工作，则不称其为决策，至多只是一种良好的愿望。也就是说：有效的决策固然是以最高层次的观念理解为基础，但决策的推行却必须力求接近工作阶层，力求简单。
20世纪初美国贝尔电话公司总裁维尔先生就是一位最有效的决策人。维尔在担任该公司总裁的近20年中，创造了一个世界上最具规模、成长最快的民营企业。
贝尔公司为何能有如此成就？绝非由于幸运，也绝非由于所谓美国人的保守作风，主要原因在于维尔作出的三项大决策。
一开始，维尔看清了一个电话公司要想保持其民营形态，自主经营，就必须具有一个突出而与众不同的局面。因此维尔有了第一个重要观念：贝尔公司虽是民营企业，但要比任何政府机构都更加关注社会大众的利益，而且应更为积极。为此，维尔决定贝尔电话公司必须预测社会大众的服务需求，满足社会大众的服务需求。
与此同时，维尔还有另一项新认识：一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的自由企业来看待。换句话说，绝不能是一项无拘无束的事业。他认为要避免政府的收购，惟一的方法就是所谓的公众管制。
维尔的第三个大决策是建立贝尔研究所，使之成为企业界最成功的科学研究机构之一。这一项决策也是以他的一个独占性民营企业必须自强不息、保持活力的观念为出发点。在做这一决策时，他曾经自问：像贝尔公司这样的独占性企业，如何才能永葆其雄厚的竞争力？当然，他的所谓竞争力，并不是通常在有同业竞争情况下的竞争力。但他知道，一个独占性的企业如果缺乏竞争力，就将停滞不前，不能进一步成长和革新。
在维尔看来，一个独占性的企业虽然没有对手，但应该以将来为对手。对电讯事业来说，技术最为重要，它有无前途，完全取决于其技术能否时时更新。
现在，维尔的观念已被事实证明是正确的。
有效决策的五大要素
第一，辨明问题的实质。
有效的决策人，首先需要辨明问题的性质：这是一再发生的常见问题呢？还是偶然的例外？如果是常见的老毛病，就应依原则来根治；如果是偶然发生的例外，则应该根据情况作个别的处置。
按问题的发生情形来说，不仅可简单分为例常和例外两类，还可将它分成四类。
第一类，十分常见的问题。
第二类，问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在本质上仍是一个常见问题。
第三类，真正偶然的特殊事件。
1965年11月间，美国整个东北部地区发生了一次全面停电，这确是一次真正的特殊偶发事件。
又例如20世纪70年代初期，因孕妇服用泰利多迈而产生畸形婴儿所造成的悲剧，也属于这一类。
但这一类偶发事件发生的概率实在是小而又小。在发生过一次之后可能永不再发生。虽然真正的偶发事件少之又少，但当这样的偶发事件一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次真正的偶发事件，还是另一种常见事件的首次出现？
这也就是我们所要介绍的第四类问题：首次出现的常见事件。
就上面所举两例来说：美国东北部地区的停电和泰利多迈导致的畸形婴儿，直到今天我们才判定其均为常见事件的首次出现。我们已具备现代化电力技术和医学知识，如果能寻求常见问题的解决方法，这种停电事件和畸形婴儿的悲剧就不至于一再发生。
除了上述第三类的真正偶发的特殊事件之外，其余三类都需要作为一种常见问题解决。换句话说需要制定一种规则、一种政策、一种原则。一旦有了正确的原则，那么一切类似问题都能够妥善解决。换句话说，当问题再度发生时，就可根据原则做出处理。只有第三类真正偶发的特殊事件，才必须个别解决而没有常理可循。
有效的决策者常需花费很多时间来确定问题的属性。否则，就可能做出错误的决策。
我们最常犯的错误在于误将常见问题当作一连串的偶发问题，换句话说，没有了解问题的症结所在，其结果必然是失败与无效。另一种常犯的错误，是误将真正的新问题当作常见问题的重复出现，而采用旧原则处理。
一位有效的决策者，在碰见问题时总是要先假定该问题为常见性质。他总是先假定该问题是一种表面症状，另有其基本的症结所在。他致力于找出真正的问题而不会满足于消除表面的问题。
即使问题确属偶然发生，一位优秀的决策者也会首先怀疑，这是不是另一种新的常见问题的首次出现。
对一位有效的决策者来说，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求答案。如果公司资金不足，他不会先想到发行最易售出的债券。如果他认为在可预见的未来将有赖资金市场的协助，他就会创造一类新的投资人，设计一种也许是前所未有的大众资本市场的新证券。如果公司的各部门主管都非常干练，但似乎都不肯听命，他也不会马上想到惩罚典型，而会从最根本的立场建立一种大组织观念。如果他的公司是一个独占性的企业，他会考虑将来是永久保持其为无竞争对手的不负责的企业，还是任其他日被政府接管。两项他都不会接受，而会努力于建立公众管制，走出第三条路来。
在社会生活及政治生活中，常常出现临时措施变得长久有效的情况。这样的例子很多，如英国的旅馆登记制、法国的房屋租赁管制等，这些都是在第一次世界大战时草草创设的。当时都以为至多三五个月便将取消，但经过50年后，这些临时措施仍然实行。当然，这并不是说，有效的管理者永远不会采用临时措施。不过，他往往会反问自己：如果这临时办法长久持续下去，我是否愿意？如果他不愿让这种临时措施长久持续，他就会从更基本、更高层次及更广泛的观念上去另谋新路。换句话说，他会建立一项正确的原则。
因此，有效的管理者所做的决策不多，但这并不是因为做一项原则性的大决策需要很长时间的缘故。事实上原则性的决策，通常不会比临时的决策所需的时间更长。这是由于有效的管理者实际上没有做大决策的必要。他既已经设计了一套规则和政策来解决常见事件，就表示这种规则和政策能够对种种问题都适用。西方有一句谚语说：法律愈多的国家，就是没有好律师的国家。在那样的国家里，每一个案件都会是一个独特的案件，而不是一般法律下的案件。同理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那么他就会是一个疏懒和无效的人。
第二，解决问题的规范。
决策方法的第二项要素，在于找出解决问题应遵循的规范。决策的最基本目标是什么，也就是说最低限度应达到什么目的？应满足什么条件?若用科学的术语来说，这就是所谓的边界条件。一项有效的决策，必须符合边界条件，必须足以达成最低限度的目的。
当边界条件说明得越清楚越精细时，据此而做出的决策就越有效，就越能解决所有必须解决的问题。反之，当边界条件不明确时，所做的决策必将是一项无效的决策。
有效的管理者知道：一项不能符合边界情况的决策，一定是无效且不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时会比一项符合错误的边界条件的决策更加有害。当然，不符边界条件与符合错误的边界条件，这两者本身都是错误的决策。不过，如果只是边界条件错了，还可能有修正的余地，仍可能转化为有效的决策。如果根本就与规范相反，那就难于补救了。
事实上，边界条件必须思考清楚：必须知道决策什么时候应坚决抛弃。
在各种不同的可能决策中，要想看出哪项决策最具危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，只有在一切情况顺利之下，才可能达成的决策），就必须了解边界条件。但凡每一项决策，都必有其意义。但当我们进一步探究决策所必须满足的规范时，便可能发现各项规范有互相冲突的部分。所以，一项决策至多也只是可能成功而已。若要成功就必须寄望于奇迹，但我们并不能依赖奇迹。
如果一项决策必须同时符合两项互相冲突的规范，那么该项决策根本不是决策，只能寄望于奇迹的发生。
要正确掌握规范和设定边界条件就不能以事实为凭，而应根据我们对事实的理解。这是一种具有风险的判断。任何人都难免有错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策，但任何人在做决策时，都不能不顾及边界条件。
第三，思考方向的正确性。
决策的第三个要素是研究正当的决策是什么，而不再研究能为人接受的决策是什么，人往往会有采取折衷办法的倾向。如果我们不了解符合规范及边界条件的正当决策是什么，那我们将无法辨别正当的折衷决策和错误的折衷决策，而误入错误的折衷决策中去。
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果经常考虑如何能被他人接受，又担心遭人反对，那就完全是在浪费时间，不会有什么结果。世间的事，你所担心的往往永不会出现；而你所未担心的，却可能于一瞬间变成极大的阻碍。这就是说，如果一开始你便自问这样做恐怕别人不肯接受吧，那你将永无结果。因为在你这样考虑时，往往就不敢提出最重要的结论，所以你也就得不到有效的和正确的答案。
第四，将决策付诸实施。
决策的第四个要素，是使决策付诸实施。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步，使决策付诸实施则是最费时的一步。然而从决策开始，我们就该将行动的承诺纳入决策中去，否则便是纸上谈兵。
事实上，如果一项决策没有列举出一条一条的行动步骤，并将之划定为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，至多只是一种意愿而已。
使决策付诸实施需要做以下几方面的考虑：谁应该了解这项决策，应该采取什么行动，由谁采取行动，这些行动应如何进行才能使实施的人确能实施。尤其是第一项和最后一项，往往最易被人忽略，这样即使有了结果，也会出现偏差。
第五，决策的有效性与实用性。
决策的最后一个要素，是在决策中建立一项资料回馈制度，以便经常对决策所预期的成果作实际的评价。
决策是人所做出的；而人总免不了犯错误，至多只能在短期内没有错误。即使是最好的决策，也有出现错误的可能；即使最有效的决策，也有时过境迁，归于无用的一天。
自从电脑问世以来，决策的实效性就更加重要了。因为有了电脑，决策人和执行层之间的关系更加疏远了。所以，如果管理者只是坐在办公室，不到工作现场，他的工作与实际情形必将严重脱节。另外，电脑处理的只是抽象资料，而抽象资料必须经常与实况核对才行，否则，电脑必将引人误入歧路。
再从另一个角度来看，决策往往都是以几项假定为根据。这些假定是否已发生变更？是否已不合时宜？而要知道这些，只有亲自检查才最为可靠。同时，假定的东西迟早会过时，世上没有永远不变的事情。
我们常看到许多早该修改的措施却始终没有修改，其主要原因就在于管理者不肯亲自去了解情况。企业的决策如此，政府的政策也是如此。我们需要组织化的资料作为回馈。我们需要数字，也需要报告。如果回馈不能反映实际情况，如果我们不肯亲自察看，那么我们的决策必然会缺乏有效性。
Chapter 10改善管理的三大步骤
彼得德鲁克认为改善管理必须遵循以下三个步骤。
那些杰出而声名卓著的组织对高效管理的追求是永无止境的，而同时人们也知道，高效管理不是来自于一朝一夕的变革，而是来自于日常管理的持续改善。
对事实进行分析
例如，你希望改善产品生产领域的管理，则需要对该领域的事实进行分析。在分析阶段，首先要对生产线进行一番不带感情色彩的审视。要对所有产品逐一进行各项规范的检查，包括产量、市场地位、市场展望等。当然，还要注意其他一些关键问题：该产品对企业的贡献如何；从其收益与成本的比较中可以得出何种结论。
在这一分析中，应将收益理解为销售总收入减去原材料的成本。而真正的成本估算应该以这一（最合理的）假设为前提产品的真实成本只是总成本中的一部分，其份额为能够带来产品收益的交易（订单、生产项目、服务项目等）数量与全部交易数量之比。当然，需要扣除材料及零部件费用。
产品分析上的突破是最重要的，也是最有说服力的。同样，客户、市场、营销渠道和最终用途等也都应该按类似的方法，分析其目前及预期的作用。
如果你希望改善工作人员的工作效率，彼得德鲁克对这一问题的分析所依赖的是管理者的判断而非经济数据。彼得德鲁克提供了对该问题可以如何分析的几个有用的思考方向：
在哪些领域中，工作人员表现出色将对企业的经营成果产生重大影响?整个企业的经济表现因此将会获得多大程度的提高？
在哪些领域中，工作人员表现欠佳将极大地或者至少是显著地损害企业的经营绩效？
在哪些领域中，工作人员不论表现好坏都差别不大？
在各个领域中工作人员的工作取得了哪些成就？与预期的及承诺的目标有什么差别？
关于企业未来的表现可能得出哪些符合实情的结论所谓的未来是指多长时间？调度现有资源
下一个实际的步骤应该是分析现有的资源是如何分配到产品线、岗位设置、员工支援活动和各个成本中心里去的。这要求做到既有定性分析又有定量分析，因为数字本身不能够回答下列问题：
广告及促销的费用是否被投向恰当的产品？
对资本设备的投资是否符合对公司未来的需求？
公司的资源配置计划是否向最有能力的人员和他们的工作倾斜？
这些优秀人才的精力集中在重要的工作上了吗？还是不得不分散到多项工作中去以至于不能做好任何一件事？
上述问题的答案通常不能令人满意，而必须采取的补救措施同样也不能令人感到满意。因此，从分配策划的阶段转入决策阶段是需要勇气的。
寻求最佳的决策
在这一方面，只有一条规则是适用的，那就是：首先要保证最有可能赢得机会与业绩的业务领域可以得到充分的资源无论在数量上还是在质量上。在这一要求得到满足之前，不去考虑其他部门。
也许其中最令人头痛也最具风险的决策是那些涉及产品的决策，因为任何选择都不可能仅仅涉及单纯一种产品。
做出最佳的决策必须有程序。首先，对第一类产品最有可能赢得机会与业绩的产品，企业应给予必要的资源一般要比必要的稍多一些。其次，对今天的赚钱能手也应予以支持。至此，即便对于一家人才济济的公司来说也已经感到人手不敷使用了。接下来是有可能成为主要的净利贡献者的产品，除非改革有很大的胜算或者改革完成后潜在利润惊人，否则不必考虑。
大体说来，经过了前面几个阶段，企业里已经没有高潜力的资源了，即使是在最大的、管理最好的而且最赚钱的企业中也是如此。最佳的决策步骤是：做出合乎逻辑的决策不理睬任何这样或那样再给这种产品一次机会的请求，也不考虑一切特别的用处，例如会计师所谓的吸收间接费用，否决销售经理提出的建立全系列产品线的动议。
Chapter 11做好人事决策的一般准则
彼得德鲁克指出：根本就没有什么一贯正确的选才标准。然而，却不乏这样的领导人，他们十分慎重地对待其人事决策，并对这些决策做出仔细的推敲，他们都非常自觉地遵循着一些相同的准则：
1如果我给某人安排一项工作，而他干得很不出色，那么，这是我的过错。不必责备他，没有什么可抱怨的，是我自己犯了一个错误。
2领导者的责任，就是要确保组织中挑大梁的人能够称职。
3在领导人的所有决策中，没有哪个决策与人的决策同等重要。因为关于人的这些决策，决定了组织能否有绩效。因此，我应尽量做好这些决策。
4不要给新来的人安排新的重要工作，因为这样意味着冒险。应将这类工作交给那些你所了解的且已在你的组织中获取了信任的人。将高水平的新来者，首先安排到一个既有的职位上，在这一职位上，由于人们对他的期望一目了然，因而他易于获得所需要的帮助。
彼得德鲁克曾见到过一些糟糕的人员配备，致使一些才华横溢的欧洲人大受其害。这些欧洲人被美国公司一家基地在匹兹堡，一家在芝加哥聘来管理在欧洲开办的新企业。汉斯施密特博士与吉思珀里因先生（名字是虚构的）是被当作天才聘用的，但由于缺乏了解，一年后却都辞职离去，遭到了彻底的失败。在匹兹堡，没有一个人知道施密特的气质及其所受的教养，使他可以在一个新的岗位上静下性子，进行思索、研究、计划，为采取重要行动而准备，在他被聘用的前6至9个月里，他都不会有什么大的动作。同时，施密特也没想到，匹兹堡会期望他立即行动早出成果。在芝加哥，也没有一个人了解珀里因。他是一个顽强固执的人，活泼而好激动，指手画脚，喋喋不休，不断地作出各种尝试、摸索。尽管后来这两人都成了欧洲知名公司成功的管理者，但他们在不熟悉、不理解他们的公司里，都不幸成为失败者。
在同一时期（20世纪60年代末70年代初），另外两家美国企业却都成功地首次在欧洲设立了企业。为了创办它们的企业，两家企业各派一名美国领导人员到欧洲，派去的人以前从没有在欧洲居住或工作过，但企业总部的人都十分熟悉了解他们。反过来，这两位领导人员也都熟悉了解总部的人。同时，每家企业都录用一些欧洲人，将他们安排在美国从事一些中高层的工作。几年内，每家企业都有了一个殷实的欧洲企业，由一个训练有素，能适应环境、可以信赖的领导班子来经营。
在企业中，没有经过一定时间之后建立起来的个人阅历，就既不存在信赖也不存在有效的沟通。
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