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| 編輯推薦： |
★畅销经典，隆重上市
★中国**质民营企业傲然生存的**实践
★卓有成效做管理，轻轻松松带团队
★适宜中国环境的人力资源管理方法
什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。
华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗。
任正非的理论是：知识经济时代是知识雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？薪酬制度就是血液。
为了保证公司内部管理公平，并持续保持激活状态，华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配，易岗易薪”的薪酬制度。
对优秀干部要敢于破格提拔。我们过去太强调公平了，我们现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格。
从中层到高层品德是**位的，从基层到中层才能是**位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中要重视长远战略性建设。
对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力。
——任正非
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| 內容簡介： |
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本书系统地讲述了华为人力资源的获取、开发、激励、保留等内容。本书的一个重要特点在于理论和实践的结合，特别是与中国人力资源管理实践的结合。本书关注人力资源管理方法在真实的组织环境和情境下的运用，现实主义和管理导向的思考始终贯穿全书。书中还提供了丰富的华为案例资源，是理论与实践相结合的完美之作，具有很强的可读性。
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| 目錄：
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第一章 创造价值体系001
第一节 以奋斗者为本002
第二节 “知本主义”008
链接1 “伪奋斗者”的奋斗路029
链接2 彼得·德鲁克：管理知识工作者的四大要点032
延伸阅读?联想：办公司就是办人037
第二章 价值评价体系039
第一节 商业价值导向040
第二节 贡献为导向046
第三节 不以考核为中心049
第四节 任职资格与利益挂钩052
第五节 重视人才的实际能力056
第六节 辛苦的无效劳动060
链接 任正非：华为的薪酬制度要大改063
延伸阅读 摒弃“年度”绩效考核069
第三章 价值分配体系073
第一节 不让雷锋吃亏074
第二节 员工福利080
第三节 定岗定薪085
第四节 防止高工资、高福利对企业的威胁091
链接1 樱桃好吃树难栽，大旱来了怎么办 093
链接2 任正非：关于激励098
第四章 激活组织101
第一节 分配体系向优秀者倾斜102
第二节 拼活化，革除元老级“障碍”105
第三节 末位淘汰制度114
第四节 轮岗制121
第五节 不上市129
链接 任正非：华为员工分三类131
延伸阅读1 烧不死的鸟是凤凰134
延伸阅读2 华为内部反思十大内耗139
第五章?选人标准145
第一节 注重艰苦奋斗146
第二节 团结合作精神149
第三节 注重人的大节153
第四节 狼性进攻精神155
链接1 任正非：逐步加深理解企业文化158
链接2 任正非：为什么要自我批判165
延伸阅读 柳传志：看人要看后脑勺170
第六章 用人标准173
第一节 让听得见炮声的人做决策174
第二节 在实践中获得提升177
第三节 少将连长：破格提名权181
第四节 五级双向晋升通道183
第五节 保持队伍的廉洁自律186
链接1 董事会自律宣言191
链接2 未来华为一线或将拥有主动决策权193
第七章 培训体系197
第一节 人力资源增值198
第二节 新员工培训202
第三节 华为大学“培养将军”205
第四节 华为的“全员导师制”213
第五节 在实践中学习217
链接 任正非：致新员工书222
延伸阅读 联想“入模子”227
参考资料231
后记232
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| 內容試閱：
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第一章
创造价值体系
第一节 以奋斗者为本
华为自1987年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
任正非一贯倡导的艰苦奋斗精神是华为从小到大、从弱到强的基础价值观，或者叫最原始的文化基因，但如何让十多万富于不同个性与不同人格的知识分子认可并奉行不悖，就必须“以奋斗者为本”。这是一种赤裸裸的交换原则，但这恰恰是商业的本质所在；华为所推行的“工者有其股”不是简单的“市场经济条件下的社会主义大锅饭”，而是有差别的、建立在奋斗文化基因之上的、科学化的人力资源激励政策。
任正非表示：“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
2008年，任正非在市场部年中大会上这样讲道：“我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。当然奋斗者包含了投资者及工作者。
什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程（例如上学、当学徒……）中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制地拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。
华为要想活得更好、更久，就必须不断面对组织的动力不足问题，并不断地通过更大规模、更有效的动力激活机制，抵御和消减（完全消除是不可能的）“组织疲劳症”。
组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的、懒惰的、贪婪的，正因为个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍地不想作为。
任正非在与员工座谈时这样说：“你看人生出来最终要死，那何必要生呢？人不努力可以天天晒太阳，那何必要努力以后再去度假晒太阳呢？如果我们从终极目标来讲，觉得什么都是虚无的，可以不努力。但这样就会产生悲观情绪。我们生命有七八十年，这七八十年中努力和不努力，各方面都会不一样的。在产生美的结果的过程中，确实充满着痛苦。农夫要辛勤耕耘劳动，才会有收获；建筑工人不惧日晒雨淋，才会有城市的美好；炼钢工人在炉火旁熏烤，才会有一个国家的钢筋铁骨，没有他们的努力，就没有你驾驶的汽车；海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练，就会一登陆就命丧沙滩。少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上大学，都脱了一层皮吧……所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。没有肥料以及精心照料，是不可能有鲜花的美丽。当然这些都是必要的痛苦，都是为换取美好人生的必要代价。”
华为海外员工大概有两三万人，每天在空中飞行的华为员工大概有1400人。可以说，华为的国际化之路一直伴随着汗水、泪水甚至是殉职。2008年，在国际金融危机冲击下，沃达丰、爱立信等世界电信巨头业绩纷纷滑坡，而华为全球销售收入同比增长42.7%。没有华为员工“忘我努力地工作”，以及众多员工在海外的艰辛奋斗，取得这样的业绩是不可想象的。
在非洲等地，员工需要面临更多方面的压力。据华为一位在非洲工作的员工讲述，他所在的办事处在过去的两年时间里，一共被洗劫了两次，外加一次洗劫未遂，而歹徒每次都是“一锅端”，除了内裤什么都没留下。在非洲拓展市场过程中，很多华为员工都有不少困难和危险经历：疟疾这种可以致命的疾病，对很多华为员工来说成了类似感冒的常见病；枪林弹雨的电影情节，也真实地出现在了现实生活中；至今在华为刚果（金）代表处的办公室墙上，还残留着零乱的弹痕……
当然，这都只是华为海外员工的缩影而已。任正非在其题为《天道酬勤》的演讲中说道：“中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的来缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数优秀华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。我们有员工在高原缺氧地带工作，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投入工作；有员工在飞机事故中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……十八年的历程，十年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步步艰难地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。”
巴基斯坦代表处作为华为海外最大的代表处，员工超过千人，本地化程度高。代表处的华为员工们认为，工作的确是很艰苦，但也获得了更多的经历及体验。比如，在1494号站附近，据说那是巴基斯坦最热的地方。有一次，代表处员工的车开到水里去了，员工们就只好下去推车，没有想到水居然非常烫，像开水一样；在山顶上，能欣赏到在地面、峡谷刮起的龙卷风，由远及近，有时会同时看到四五个龙卷风，飞沙走石，场面非常壮观。这些都是工作给华为员工带来的奇妙经历。
面对艰苦的环境和高强度的工作压力，华为人没有被吓倒，而是以一种乐观、积极、自然的心态去面对，并从工作、学习、奋斗、追求、进步中去领悟自己的那份成就感与幸福感。
任正非在其早期题为《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》的演讲中谈道：“上甘岭一定会出很多英雄……你们要加快自己成长的步伐，在艰苦的地方奋斗，除了留下故事，还要有进步……新时代比以前提供了更好的条件，每分钟都要学，一直都要努力奋斗，敢于去斗争，努力学习，一定会进步的。
“不要说我们一无所有，我们有几千名可爱的员工，用文化连接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的。我们今天是利益共同体，明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪，形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中搏击。”
“华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗”，2007年，在华为内部文件《关于近期公司人力资源变革的情况通告》中有着这样的记述：“不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已消失在历史风雨中。前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。”
第二节 “知本主义”
早在1997 年前后，华为就在薪资水平上向西方公司看齐，不如此，就很难吸引和留住人才。为了同样的目的，创立初期，华为就在员工内部实行“工者有其股”，发展20 多年后，当年并不值钱而且多年未分红的华为股票，现在成为员工最看重的资产。
2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，那段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。
任正非的理论是：知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
把知识转化为资本，知本主义实现制度是华为的创新。其表现在股权和股金的分配上，股权的分配不是按资本分配，而是按知本分配，即将知识回报的一部分转化为股权，然后通过知本股权获得收益。华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。任正非在《华为公司基本法》起草过程中多次说道，“高技术企业在初期使用知本（知识资本）的概念是很准确的；资本要考虑知本和风险资本两个方面，知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作；风险资本既包括企业风险资本，也包括外部风险资本；在价值分配中要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路。劳动、知识、企业家的管理和风险的贡献累积起来以后的出路是什么？看来是转化为资本。我们不能把创造出来的价值都分光了，而是要积累成资本，再投入到企业的经营中去。”
任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。
华为有两大股东，一是代替员工持股的深圳市华为投资控股有限公司工会委员会，持股比例为99%；另一个股东为自然人任正非，持股比例为1%。在华为的15万名员工中，已有8万人加入了持股计划，该计划当前对于公司股票的定价为每股5.42元人民币。2013年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前的价格买入将获得26%的收益率。
在华为深圳总部的一间密室里，有一个玻璃橱柜，里面放了10本蓝色的册子。这些厚达数厘米的册子里记录着约8万名员工的姓名、身份证号码以及其他个人信息，根据一项“员工股票期权计划”，册中的员工持有公司约99%的股份。
一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。
自“工者有其股”的计划于1997年引入以来，华为股票价格的上涨幅度已经超过了五倍，同期深圳股票市场的涨幅为250%，这与华为发展壮大的过程一致，最初的华为不过是一家在深圳的两间小公寓里创立起来的小公司。正如华为董事会首席秘书江西生所说：“当时任正非常常谈到未来有多美好，但我们都认为他想得太远。现在这些梦想都已经实现了，这段时期是华为的黄金时代。”
华为股权激励的五个阶段
华为的成功，许多人归诸中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，99%的股份，都归员工所有，任正非本人所持有的股份只占了1%，造就了华为式管理的向心力。
出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姐妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野菜草根煮来充饥。偶尔有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。
当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼高考、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，和着米糠烙着吞咽充饥。
“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。
“要活，大家一起活！”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。
全员持股是股权激励中风险较大的一种，但其收益也是显著的。当时，华为推动全员持股的行为，可以说是“敢为天下先”。它直接成为华为崛起的支柱，时至今日，华为仍然奉行着全员持股这一举措。华为内部股权激励始于1990年，至今已进行了四次大的股权激励。
1998年正式出台的《华为公司基本法》之于华为是一份纲领性和制度性的文件，是华为价值观的总结，代表着任正非本人的管理思想。多年来，内容部分曾做过修订，但关于涉及员工持股的价值分配章节的内容，一字未动过。
在《华为公司基本法》第一章第四部分第十七条中，可以找到华为关于员工持股的纲领性的陈述：我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
这个表述契合了合伙人制度中的几个关键概念：一是模范员工，二是利益与命运共同体，三是中坚层。
在分配的时候，企业家应该得多少呢？劳动的这些人又应该得多少呢？这与企业所处阶段有关系。
创业期股票激励
创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。
1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……
——这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1%的股份，也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。
此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。
没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面临生死大考。
资金在哪里？
20世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。
更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。
对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。
通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大量现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展。于是任正非做出了两项决定：
一是实行全员高薪，激发员工潜力；
二是实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”。
全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难，为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种全员持股方式，带来了以下两个好处：
①减少公司现金流风险，且内部融资无须支付利息，降低了财务风险，也不需要向外部股东支付高额分红。
②增强了员工的归属感。全员持股等于给员工描述了一幅愿景——在未来会有高额的回报。同时，由于全员持股，员工有了一种主人翁的意识，责任感和归属感也随之而来。
在股权激励和主人翁意识的驱动下，华为人夜以继日地奋斗着，即使拿着微薄的薪水、住着简易的农民房，他们始终保持高昂的战斗状态，期望着年底的奖金、分红，以及股权。
全员持股是一种绝佳的绩效激励措施，它以利益均沾的形式，让每个员工都心系公司命运，并为之努力提升个人和团队的绩效。当时，华为员工自嘲道：“这些躺在纸面上的‘数字’不知何时能兑现。”但他们清醒地意识到，如果不努力，这些数字永远不会“复活”。
也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿元人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，研发技术上了一个新台阶，海外市场销售额达到1亿美元。2000年年底，华为的销售额已经突破了100亿元大关。
我们看到华为采取全员持股取得巨大成就的同时，还应注意到全员持股不是万能药，它存在的巨大风险，即无法兑现。那么，华为全员持股为何能如此成功，其原因，我们后面会讲到。
按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进入华为，1998年时拿到1997年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。华为内部股票的分红比例，1992～1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。
任正非在其文章《天道酬勤》中这样写道：“公司创业之初，根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住农民房，正是老一代华为人‘先生产，后生活’的奉献，才使公司挺过了最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。当年他们用自己的收入购买了公司的内部虚拟股，到今天获得了一些投资收益，这是对他们过去奉献的回报。我们要理解和认同，因为没有他们当时的冒险投入和艰苦奋斗，华为就不可能生存下来。我们感谢过去、现在与公司一同走过来的员工，他们以自己的泪水和汗水奠定了华为今天的基础。更重要的是，他们奠定与传承了公司优秀的奋斗和奉献文化，华为的文化将因此生生不息，代代相传。”
网络经济泡沫时期的股权激励
股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
在经济危机时期进行股权激励，留住企业核心人才的同时也要开拓市场。在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，对员工进行股权激励，一方面增强了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。
在此之前，华为几乎年年向员工配股，股票又从何而来？
2001年后，华为公司实行了相应的员工持股改革：新员工不再派发长期不变1元股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股” （下称“虚拟股”）。虚拟股由华为工会负责发放，每年华为会根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。
拥有虚拟股票的华为员工可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
这就是说，假如华为向一名员工配“虚拟受限股”一万股，这或许并不表明华为需要增发一万股新股供认购。此外，“虚拟受限股”是否对应着华为相同数量的股份，这都是未知数。
虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。总体而言，这个阶段华为的股权激励政策有以下三个特点：
1.新员工不再派发长期不变1元股的股票；
2.老员工的股票也逐渐转化为期股；
3 .以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。
期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为14，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万元），以1元／股的价格购买股票，留滞以后兑现；放弃（即什么都不做）。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。
“非典”时期的自愿降薪运动
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受“非典”的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。
2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：
一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；
二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的14，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过110；
三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。
此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分以由公司出面，向银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。
新一轮经济危机时期的激励措施
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。华为从2008年开始调整配股方式，实行新的“饱和配股”制度。具体来讲，就是以级别和考核为依据，设定员工当年的虚拟股配股数量。同时根据级别，设定员工的虚拟股总量上限。这一规定也让手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，给新员工的持股留下了空间。
饱和配股模型如下图所示。
从模型中可以看出，不同职位级别匹配不同的期股量。例如，职位级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股；其中收益呈波浪线，是因购买分配数量不同而形成的。此外，持股已达到其级别持股量上限的，不参与配股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。
华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
华为此次配股一方面缓解了资金压力，另一方面提高了员工收益，同时使绩效（期股）与职位等级挂钩，进一步完善了绩效分配机制，促使员工更加努力工作。
员工拥有虚拟股实际数量，占可配股总量上限的比例，称为“饱和率”。这样一来，2008年之后出现的“饱和率”，成为华为员工，尤其是新员工的心理预期。
华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓解公司现金流紧张的局面。
华为虚拟股一直被内部员工视为“唐僧肉”，其2012年每股分红达1.46元，总分红和奖金额度超过125亿元，给华为超过6万名持股员工创造了丰厚收益。
2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。2013年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。2014年对华为公司股票的定价为每股5.42元人民币，员工购买数万股需要几十万元。
时间单位计划
2013年初，华为宣布国际化战略发生转移，将欧洲市场列为重点，并提出“欧洲企业在中国市场符合华为的战略诉求”口号。紧接着任正非与英国首相卡梅伦会面，并宣布在英国增加投资130亿美元。
在向欧洲战略倾斜的同时，华为表示，计划在未来三到五年内使其在欧洲地区的员工数量由现在7000人增至1.4万人。此外，还将在芬兰建立一座研究中心，专门负责新型智能手机的开发，投资7000万欧元。此时加大对陷入经济低迷与高失业率的欧洲市场的投入，是明智之举。与此同时，华为对于外籍员工适时抛出了股权激励机制。
过去，员工持股计划是覆盖中方员工，但从2013年开始，华为公司推出了一项计划，使外籍员工也可以持股。
华为在2013年推出了名为“时间单位计划”（Time Unit Plan）的外籍员工持股计划，至2014年1月，华为外籍员工人数接近3万人。华为的外籍员工持股计划在2013年已经覆盖了全部优秀的外籍员工。
华为外籍员工工作两年后将拥有持股资格，这项计划属于虚拟股范畴，受激励员工并不能真正拥有股权，但可以以此获得分红权和股价升值收益。
华为员工持股成功的原因
员工持股在20世纪90年代初期被认为是激励员工的有效手段，被相当多的中小民营企业采用，然而几年之后，能够生存下来的企业真正实施了员工持股计划的少之又少。那么究竟是什么原因导致了如此巨大的差别呢？难道真的是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”吗？
在当时，可以说几乎所有的企业都对员工持股计划一知半解，都没有什么经验，都是按照自己的理解在设计，但华为成功了，它的成功也绝不是偶然的。
华为的股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。我们看到华为采取全员持股取得巨大成就的同时，还应注意到全员持股不是万能药，它存在着巨大风险，即无法兑现。任正非没有在推行全员持股后，就高枕无忧。任正非还做了下面五件事来为全员持股护航。
1.重视精神激励。
任正非通过慷慨激昂的演说、亲力亲为的行动激励着每一个员工。全员持股属于长期绩效激励目标，员工的斗志、热情很容易在漫长的工作中消磨殆尽，如此一来，全员持股就失去了激励的作用。任正非在平日的工作中十分重视员工的精神激励，使得员工始终精神饱满地投入工作。
2.信守承诺。
华为当初的现金压力是非常大的，而吸引人才所需支付的薪酬又很高，也正是在这样的背景下，华为推出员工持股计划。这一激励手段确实能够起到激励和保留员工的作用，但同时它也有着很高的不确定性，为打消员工的疑虑和担心，任正非在每年的分红上，从来没有“爽约”过，这也让员工对公司的未来充满信心。信守承诺，是实施全员持股的基础，基础不在，对员工而言，高额的回报只是“画饼”。
不仅如此，华为还会每年请五大会计师事务所之一的德勤会计师事务所对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
而且，离职的员工，只要按规定办完移交手续，立即退还购股款额，对于已经离职的员工尚且如此，更何况是在职员工呢！这样，彻底打消了员工尚存的疑虑，从而将员工持股计划的激励功能发挥到极致。
华为初创期全员持股的激励措施，以满足员工物质需求和精神需求为导向，积极发挥员工的主观能动性，从而稳定和改善了公司的绩效。
在华为1994年文章《寻求平衡，比翼齐飞》中这样写道：“公司下一步发展离不开资金积累。在资金来源上，有两种可能性。第一种是开放资金市场，公司股权让公司以外的人来购买；第二种就是扩大生产，增加利润，自我积累。第一种方式来钱快，但这种钱不是好拿的，而且可能干扰我们的体制。我们是以劳动为本位，而不是资本为本位的体制。采取对劳动成果高度肯定的态度， 以工资、股票等形式对劳动者给予报酬。尽管目前这种体制还是靠公司领导个人品质来维持，体制本身也处于探索中，但这种机制一定要规范化，以制度的方式存在下去。所以，华为既不能把资金全部寄托在资金开放上，也不能仅局限于自身的利润积累，而应在二者之间寻求平衡点。”
如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。1997年底，开发部副经理张××得到了8万股（每股1元）配股。当年华为是在10月1日开始配股的，凡是10月1日以后进入华为算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。而比他早去1个月，在9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了4年，就因为晚报到了几天，就比其他同事收入少了近30万元。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。该员工2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当时他的配股是按照一股2.6元人民币套现的。张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元。他找了很多领导求情，送礼又花费了几千元，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。 “华为真的很够意思。”这名员工说，“看来有的资本家还是很好的嘛！”另一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢涨到了12000，加上其他的补助，拿到手上的数字还要高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊与意外之余说：“我几乎都有点后悔离开华为了。”
3. 持续的高分红高配股。
为减少支付现金红利造成的财务压力，华为在每年高额分红的同时向员工高额配股，这样做的好处可谓一举多得：一是坚定员工持有和购买股票的信心，试想，如果每年不能分红或分红很少，员工必然对公司的盈利前景失去信心，还有谁会购买公司股票呢？二是避免了因分红给公司带来的现金压力，公司的现金总量并没有减少。正是由于对公司的前景充满信心，员工都乐于购买公司配给的股票。
如今，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同行业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值则达到15倍。
4.未来可观的前景。
股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。
华为2013年度财报显示，2013年公司各项业务持续有效增长，实现全球销售收入2390亿元，同比增长8.5%，净利润210亿元。2013年华为基本实现了预期的经营目标。
华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，到2006年每股净资产达到3.94元，2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。
5.华为独特的企业文化。
虽然绝大多数员工都选择用分得的红利购买配股，仍有少部分员工选择领取现金红利，对于这部分员工，华为绝不拖欠。但到了第二年，这部分员工看到其他员工又能分得可观红利，他们一定会后悔当初的选择，结果还远非如此，华为的企业文化绝对是奖励认同公司价值观的员工，对于那些对公司抱有怀疑态度的不坚定分子是不会重用的，他们在公司的发展前景会很暗淡，这样的文化氛围进一步支持了华为的员工持股计划。
华为早期的员工持股计划成就了今天的华为，它的成功不是偶然的，是任正非的诚信和无私，是华为的企业文化等众多因素综合作用的结果。
有些主管猎来外企的高管，比如说无线的高手，可能从瑞典、韩国找来的高手工资比自己的还高。这不是这些主管思想觉悟高，而是与华为分配制度有关系。华为实行全员持股，工资收入外还有股权的收入，只有饼做大了，股权回报才能提高。公司如果维持原来规模，股权回报是一定的，但是公司成倍增长，即使股权相对值变小，但是绝对值是增多的。
任正非表示：“华为股票之所以值钱，是因为华为员工的奋斗，如果大家都不努力工作，华为股票就会是废纸。是你们在拯救公司，确保财务投资者的利益呢！作为财务投资者应该获得合理回报，但要让‘诺曼底登陆’的人和挖‘巴拿马运河’的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是合理的。”
华为要确保奋斗者利益，若奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者的利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？但是若让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻帽才会去奋斗呢？因为将来我也是要退休的，如果确保退休者更多利益，那我应该支持这项政策，让你们多干活，我多分钱，但你们也不是傻帽。
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“伪奋斗者”的奋斗路
2013年11月11日，大队培训。第一次接触华为核心价值观，我有一些抵触。我供职的上一家公司，无论运作方式、员工的工作理念和生活理念，都和华为相去甚远。很多人也说，去华为就是很苦，就是要加班，身体和精神上都要付出很多。
但是，在看了几部关于华为的影片和几段任总讲话后，我却有了不一样的感觉，因为这些故事都是平实朴素的大实话。反观进入华为的这六个月，因为华为核心价值观的牵引，自己才发生了很大的转变。
零下30℃，心在烧！
2013年11月18日，我去部门报到时，得知部门主管和导师全部出差，短期内不会回来，心情有点低沉。于是埋头苦学两星期，把IT产品线的产品熟悉了一遍。通过和部门同事的沟通，也了解了部门的运作模式和主要工作职责。而且还发现，同事开会特别频繁，经常晚上开会到八九点。除了惊讶我还有点佩服。
2013年12月，我临时被派去克拉玛依支持云计算中心项目。坐了8个小时飞机，过了一夜，又坐了8个小时汽车，才终于到目的地。当时正值寒冬腊月，一下车零下30℃的气温直接让我双手双脚发麻，鼻涕眼泪全冻出来了。戴了手套、帽子，还是觉得冷。这里天亮得早黑得晚，但每天天不亮就得去现场和客户交流、梳理业务，天黑了才回宿舍。
在接下来的几个月里，我参与了若干个项目的规划和支撑。感觉就是忙，非常忙！虽然以前我也是多线程工作，但是现在的线程是以前的3倍甚至4倍，却一个人承担下来了，而且做得很开心很有激情。支撑这样变化的，就是乐观向上、不断进取的精神，它让我面对压力和困难时，选择淡定和直面，而不是慌张和逃避。我喜欢这样的感觉。
两周完成迁移，玩命干！
3月份，我突然接到一线关于国家气象局云计算虚拟化专业服务的需求，当时我们只有一个未验证过的工具和几页说明文档。然而，一线的炮火召唤就是命令，带着些许顾虑，我硬着头皮去了北京。
第二天跟客户开会，客户对我们的迁移能力持怀疑态度，明确表示这次任务就是要对华为在这方面的能力进行测试和评估。怎么办？好好干吧！定义好了工作范围和工作界面，我就开始设计迁移方案，但因为工具的种种限制和说明文档的残缺不全，设计异常困难，动不动就卡壳，我铆足了劲与开发人员沟通，催他们提供材料，修改有问题的地方。
经过两个星期的努力，迁移方案终于出炉了。客户没有想到我们会将替换方案做得如此细致，并同意调整迁移的系统数量以减轻双方的工作量。能得到客户这样的认可，对我来说是莫大的鼓励。
方案输出一个月后，客户正式提出了迁移要求，从准备到交付再到验证，要求两周内完成，这比我的预计少了整整一半时间，简直是不可能完成的任务！当晚，我和研发的一位兄弟去客户现场收集系统信息。接下来的两周基本是在没日没夜的惊险和压力下度过的，一次次的迁移卡壳，一次次的配置问题，都被一一化解。经历众多磕磕绊绊后，凭借研发的通力支持和现场人员的丰富经验，我们终于按客户目标完成了迁移任务，而且对客户的虚拟化平台进行了统一配置管理的梳理，帮客户解决了虚拟化设备管理难的问题。
周五完成任务的时候，客户特意把我送到了楼下。我很感动，不用语言上的感谢，客户的行动已经表达了对华为的认可，这就足够了。
4月底，我入职华为满半年，转正答辩优秀。作为一个刚开始不太接受华为核心价值观的“伪奋斗者”，经过半年的奋斗，思想上心甘情愿成了一名奋斗者。
还记得我入职华为时，部门领导问我对客户服务有什么看法时，我说：“把客户想成是我自己，客户的需求就是自己的需求，客户的难处就是自己的难处。真正做到了，客户自然也会把我的事情当成他自己的事情。”
（本文摘编自吴涛《“伪奋斗者”的奋斗路》，《华为人》.2014.9）
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彼得·德鲁克：
管理知识工作者的四大要点
在经济发达国家中，直接的生产工人，如机械工、泥瓦工和农民等在劳动力中所占比例正在持续下降。而会计师、工程师、社会工作者、护士、计算机专家、教师和研究人员等“知识工作者”则迅速增长。其中，增长最快的群体是管理人员。在今天的美国劳动力大军中，靠知识而不是体力谋生的劳动者是最大的群体，也是工资最高的群体。
这些人的收入通常并不取决于供需状况或生产率。他们的工资和额外津贴跟直接进行生产的体力劳动者同步增长。如果机械工的工资增长了，工长的工资也会以相同的比例自动增长，企业中的其他员工直至总经理的工资都将相应上升。
但是值得怀疑的是，这些知识工作者的生产率是否真的提高了？比如，我们是否有理由相信现在的学校教师比1900年的教师生产率更高？是否有证据表明今天的工程师、科研人员、会计师，乃至管理者比20世纪初的同行们生产率更高？
然而知识工作者却动辄满腹牢骚，或者至少是对现状感到不满。他们获得的待遇极其优越，从事的工作也很有趣，而且不像以前那样耗费体力。但是我们现在经常听到的“疏离感”和“不满”并不常见于工人阶级，而是普遍存在于受过良好教育的中产阶级知识工作者当中。
我们不知道如何测试知识工作者的生产率及其满意度，但我们知道如何提高他们的生产率和满意度。实际上，社会和经济对高效知识工作者的需求与知识工作者对个人成就的需求虽然明显不同，但却同样可以通过对知识工作者的管理来满足。
第一，我们知道，强化知识工作者的责任心是提高其生产率和成就的关键。所有的知识工作者，不论是初出茅庐的底层工作人员，还是公司的CEO，每年至少应该问一次这些问题：“你对公司的贡献与你工资单上的数字相称吗？本公司（医院、政府部门或大学）在贡献和成果方面应该对你提出什么要求？你知道自己的目标和任务是什么吗？你准备如何实现？”
对知识工作者的管理中，首要工作是引导其共同承担责任，而不是独自努力。然而这一工作却很少受到关注。工程设计部门经常在完成设计之后才发现，自己呕心沥血研发出来的产品投入市场后无人问津。
第二，知识工作者必须能够评价自己的贡献。常有人说研究工作是“无形的”，因而也无法评价，但这不是事实。
任何一个真正有绩效的研究部门（可惜这样的研究部门只是特例），其成员每年都要有一次或两次跟管理层坐在一起，认真讨论以下两个问题：“在过去两三年中我们做出了什么贡献，真正为公司带来了改变？在今后两三年中我们又该努力做出什么样的贡献，为公司带来改变？”
贡献有时候可能的确难以衡量，对贡献的判断也具有争议。例如，某项生化研究工作历时5年有了新的发现，这一发现有可能导致一种疗效更高的新型合成药物出现;另外一项是糖衣阿司匹林药片的研发，虽然科研价值不高，也不能对提高儿科药物的疗效起到多大作用，但却因为儿童爱吃而迅速提高了公司的销量和利润。两者相比，究竟哪个贡献更大？
如果不要求知识工作者认真思考这些问题，并对自身的贡献进行回顾、评价和判断，他们就不会把着眼点放在做贡献上，甚至还会不满、没有成就感，最终离心离德。
第三，最重要的一条规则也许是让知识工作者做他们的本职工作，但这恰恰是管理人员很少注意到的。如果不能发挥所长，再强烈的热情和积极性都会被扼杀。然而现实却是，销售人员的本职工作是销售，他们也知道这一点，可是却往往由于管理部门强制要求的文书工作而占用他们的时间，无法开展销售工作。在一个又一个实验室中，拿着高薪、科研能力强的科学家无暇进行科研工作，反而不得不参加没完没了的会议，既无法做出贡献，自己也一无所获。
管理者也许懂得这个道理，但却很少意识到自己或公司的什么行为妨碍了知识工作者发挥专长。解决问题的办法只有一个，那就是询问每一个知识工作者（或者他所属的团队）：“作为你的经理，我和整个公司的管理层能为你做些什么，以帮助你专心做好你的本职工作？我们做了哪些妨碍你专心工作的事情？具体来说，我们是否给了你足够的时间、信息和工具来从事你的本职工作？”
第四，知识是一种高级资源，知识工作者价格不菲，因此，为他们提供合适的职位是充分发挥其生产力的关键。首要规则是：机会要给那些善于抓住机会并能将其转化成效益的人。要想使知识工作者发挥作用，就必须密切关注管理咨询公司和法律事务所所说的“任务控制”。正因为知识工作者的实际工作效果很难评估，所以管理者必须知道什么人在什么位置上最有生产力、最能产生效益。
定期对主要工作岗位人员的工作情况进行调查和划分级别，是对知识工作者进行有效管理的必要途径。还要考虑这些问题：“谁是我们可以利用的、有工作绩效的人，无论他们是研究员还是会计师，是销售人员还是管理者，是制造工程师还是经济分析家？这些人现在承担什么工作？他们的工作是否真的有效益？是否有用人不当致使他们无论怎样努力都无法取得效益的情况？”
除非做到这些，否则对员工的工作安排就只能按照组织的需求，也就是说按照业务量而不是员工的重要性和做出贡献的潜力。一旦他们被放错了位置，无论他们积极性多高、资质多好、多敬业，也不会产生多大效益。
另外，还必须确保知识工作者被安置在能够发挥他们优势的位置上。任何人都不是全才，在日趋专业化的知识型工作中更是如此。这位知识工作者能够做什么？他（或她）擅长做什么？他在什么位置上能够充分发挥自己的优势从而创造最大的效益？
大部分企业和组织花费大量的时间和资金用于招聘新员工，并希望他们能成为知识工作者。但是在这个阶段，企业对这些新员工几乎一无所知——除了他们的在校成绩，而这其实跟未来的工作能力关系不大。就知识工作者来说，真正的人事管理工作要在一段时间之后才开始，因为只有这样才能知道每个人擅长做什么，从而把他们安置在最适合的岗位上。
体力上的优势是可以叠加的，两头牛能拉动的重量相当于一头牛所拉重量的两倍。技能可以细分，三个人各掌握某项技能的一个方面（比如把桌子腿粘到桌面上），那么他们三人合作可以比一个精通各种木匠技能的工人完成更多工作。但在知识型工作中，两个庸才都比不上一个有能力的人，更不用说两倍了。他们会互相妨碍，所产生的效益远远低于一个有能力的人。因此，在知识型工作中，要根据能力来进行工作安排。这就意味着要始终注意把知识工作者安排到能够让他们发挥优势、做出贡献的位置上。
知识可能是最昂贵的一种资源，知识工作者的实际价值也远远高于他们的工资。他们每个人都代表着一笔非常可观的资本投资——在学校学习期间以及学徒期间，因为这时他们主要是在学习而不是在做贡献（就像每一个总工程师所知道的，刚毕业的大学生往往需要5年的时间才能胜任工作）。每一位年轻的工程师、会计师或市场调查员在开始通过他们的贡献回报社会和雇主之前，都需要一笔10万~15万美元的“社会资本投资”。其他任何资源都不能同时具备“资本密集型”和“劳动密集型”的特性，只有管理才能将知识工作者转变为一种生产性资源。
没有人像知识工作者那样期望自己做出成就和贡献。换句话说，如果无法取得成就，知识工作者的不满情绪也是最严重的。
因此，如果不对知识工作者的生产率进行管理，就会造成通货膨胀方面的经济压力，并且会导致这种瘟疫般的不满情绪在社会上迅速蔓延。我们确实无法测试知识工作者的生产率和满意度，但是我们知道如何去提高它们。
（本文摘编自德鲁克著、 林克译《变动世界的经营者》.东方出版社，2010.7）
延伸阅读
联想：办公司就是办人
管理学大师德鲁克认为：“企业只有一项真正的资源‘人’。”被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇称通用电气就是“人的企业”，他一直在运作着一个“人力资源工厂”。柳传志则认为：“办公司就是办人。”对于这个既有哲理又很通俗的理论，柳传志是这样表述的：“从学术的角度来看，‘办人’实际上就是如何经营与管理人才。一个成功的企业家首先应该是识人、选人的专家。”
柳传志多次强调说：“联想之所以能够发展到今天，靠的就是人。”在他看来，没有“建班子”，“定战略”和“带队伍”都是无从谈起的，这充分反映了柳传志对“人”的重视，把人作为办好一切事情的主体因素。一直以来，联想对干部的选拔都很用心。那么，柳传志是从什么时候开始关注办公司就是办人的呢？
与柳传志曾共事过的一位联想老员工王平生在一次访问中回忆：“我1990年进入联想时，由于管理制度不健全，有一个部门经理在经济上犯了错误，1989年被送到了公安局（这个人后来进行了深刻的反思，并能悔过自新，从头创业，现在生意做得非常好）。对此，有些年长一辈的老人指责：‘一个清华的高才生，怎么到我们这里来没两年就给毁了？我们公司到底是干吗的？’当时，这事引起了柳传志的深刻自省：老员工说得对，联想没有尽到责任。也就是这个时候，柳传志找到我，让我来联想专门负责人力资源工作。我以前在中国科学院担任党组秘书，参与了多年组织人事工作。”
这件事是柳传志对人认识的一个转折点，此后，柳传志所有以人为本的思路都是由此展开。他一直沿着“要关心人、造就人”这条主线在寻求公司发展的正宗。事实也证明，如果不在人的能动性上下功夫，只凭最初20万元的启动资金是没有办法把公司发展到今天这种程度的。
也是从1990年开始，联想就通过各种各样的方式，把一个个年轻人推到重要的位置上。联想的核心骨干应该是用心培养出来的，而不是随意从职业经理人才市场临时选择，像杨元庆、郭为、朱立南等，都是联想自己培养的人才。
柳传志表示：“我做企业的20多年，体会最深的还是关于人本身：什么样的人到底能起多大的作用？有些人确实能在某一个领域成为通才，就是因为他对管理的基础掌握的非常厚实，而掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。像‘建班子’，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力，等等。”
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