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| 編輯推薦： |
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本书讲述了在公司如何在恪守环境、社会和经济三重底线的情况下，实现公司的可持续性发展和人力资源运筹。
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| 內容簡介： |
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《人才，变革和三重底线》新时期，公司不可避免地需要应对可持续行发展的挑战，如何实现公司的经济责任、社会责任和环境责任的动态平衡成为每个公司必须思考的问题。本书从公司如何应对可持续性发展和实现全新的人力资源运筹的角度出发，为公司的领导者、人力资源专业人士及可持续性发展专家提供了专业的见解和指导，以及可以直接使用的战略、战术和工具。在本书中，作者们还列举了规模各异、行业不同的具有前瞻性思想的公司如何通过发挥人力资源运筹的独特作用，寻找共赢点并成功实现公司可持续性发展的案例。
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| 目錄：
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目录
第一部分 变革、人才和人力资源
第1章 变革中的通用电气：实现可持续性发展的公司要以人为本
绿色创想：为什么GE会转向绿色
大众运输者——人力资源如何引领前行
健康创想：改善GE员工和社会的医疗保健状况
公司领导者、可持续性发展专家和人力资源专业人士的八节课
新的成功策略：利用人力资源实现可持续增长
第2章 可持续性发展：全球挑战、商机和人力因素
可持续性发展里程碑：布伦特兰委员会和道琼斯可持续性发展指数（DJSI）
可持续性发展时代：趋势和现实
三重底线：如何定义及测量可持续性增长
共赢点：如何发展可持续性商业战略
可持续性发展和赢利能力：如何拓展你的共赢点
转型：可持续性发展的商业利益
加速：当人力资源遇见可持续性发展
公司领导者、可持续性发展专家和人力资源专业人士思考题
第二部分
从传统人力资源到可持续性发展人力资源
第3章 将可持续性发展融入员工生命周期
在核心人力资源流程中构建可持续性发展
公司领导者、可持续性发展专家和人力资源专业人士思考题
第4章 员工选拔和可持续性发展
强生：当人力资源未能通过可持续性发展测试
招聘：赢得全球人才争夺战
雇用明天的员工
具有统一价值观的价值
公司领导者、可持续性发展专家和人力资源专业人士思考题
第5章 职业发展和可持续性发展
入职和可持续性发展
可持续性发展培训
培养明天的领导者
不断演变的员工援助
可持续性发展业绩的薪酬和激励
可持续性发展业绩的非财政激励
挽留和可持续性发展
合规，纪律，和可持续性发展
公司领导者、可持续性发展专家和人力资源专业人士思考题
第6章 员工管理和可持续性发展
绩效考核：评估并奖励可持续性发展业
员工规划：满足你未来的需求
劳动力储备分析：理解变化中的劳动力
解雇与可持续性发展
可持续性退休和退休后生活
公司领导者、可持续性发展专家和人力资源专业人士思考题
第7章 人力资源传导机制和可持续性发展
员工的照顾和培养
可持续性发展如何扩大人力资源职责
工资及福利政策：员工投资回报率
员工健康计划和可持续性发展
创造更好的工作条件
公司领导者、可持续性发展专家和人力资源专业人士思考题
第三部分 公司发展与变革：人力资源在创建 可持续性
发展公司中的作用
第8章 可持续性发展与组织能力
组织能力：可持续性成功的杠杆手段
创新力
合作力
长期定位能力
外部聚焦力
相互依存的思考能力
学习能力
适应力
公司领导者、可持续性发展专家和人力资源专业人士思考题
第9章 可持续性发展和文化变革
公司文化的三个层次
为什么传统的公司文化可能阻碍可持续性发展
当文化破坏可持续性发展时：为什么BP不能安全运行
当文化推进可持续性发展时：AEP如何创建零伤害文化
BP和AEP文化变革的经验教训
评估你的公司文化
公司领导者、可持续性发展专家和人力资源专业人士思考题
第10章 如何到达你想要去的地方：可持续性发展和公司变革
为什么发生变化：危险和机遇
可持续性变革的三个维度
临时变革
系统变革
可持续性发展与经典变革系统
自上而下的变化对比自下而上的变化
感性力量
谈论变革
跳跃式启动可持续性变革
公司领导者、可持续性发展专家和人力资源专业人士思考题
第四部分 可持续性发展和员工敬业度
第11章 可持续性发展和敬业度如何改变你的公司
可持续性发展、敬业度和利润之间的联系
“顶点公司”如何利用可持续性发展获取更大赢利能力
金三角：从可持续性发展看整个商业案例
星巴克如何从价值观创造价值
测量可持续性发展对员工敬业度的影响
人力资源和可持续性发展专家如何合作
从可持续性发展和员工敬业度项目开始
作为起点的战略性志愿服务
员工敬业度，可持续性发展和变革
公司领导者、可持续性发展专家和人力资源专业人士思考题
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| 內容試閱：
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第1章
变革中的通用电气：
实现可持续性发展的公司要以人为本
GE（通用电气公司）由托马斯·阿尔瓦·爱迪生创办于1892年，是全美乃至全世界范围内历史悠久、蜚声遐迩、备受关注的公司之一。一直以来，它都是行业领军者，也是卓越技术和智能管理方面的典范。过去的50年内，在首席执行官杰克·韦尔奇带领下，GE名声大震，他本人也成为最具特色的、时而有争议的首席执行官。韦尔奇如麦当娜一样，拥有众多公众形象，有时是冷酷无情的“中子弹杰克”，有时是鼓舞人心的伟大演讲家，他以总结商业战略的电视讲话闻名（例如，“在市场上不争第一，就争第二，否则就被淘汰”），有时他还轻蔑地痛斥那些倡导环保的“抱树人”。韦尔奇最终成为一名总裁顾问，当代资本主义的“拉拉队长”，以及美国工业的全球形象代表。
2001年9月7日，韦尔奇隐退，3名重量级的候选人争夺他的职位，经过一番激烈的公开竞争，GB的元老杰夫·伊梅尔特胜出。在韦尔奇的领导下，公司一路飞升。公司收益由约260亿美元增至近1300亿美元。伊梅尔特接任时，公司总市值已达到4000亿美元左右，这是1981年韦尔奇初掌通用电气时（130亿美元）的三十多倍，接近历史最高点。因此，接任韦尔奇的首席执行官职位就好像接替纽约洋基棒球队核心球员贝比·鲁斯的空缺，既让人激动万分，兴奋不已，又令人压力倍增。
幸运的是，伊梅尔特意识到仅仅复制韦尔奇风格或想与他比肩将是一场灾难。他同样意识到，让韦尔奇大获成功的那个世界，也就是韦尔奇和GE协力共就的那个世界，正在急速地转变。即使伊梅尔特想像韦尔奇一样行事，在这个全新时代也很难行得通。
尽管韦尔奇管理有方，但他也有疏漏，其中最明显的就是他无视公司的社会责任和公司对环境的影响。这是由于他年纪和成长经历造成的。他是在大萧条时期和战争年代成长起来的，他没有经历过民权运动、反越战运动、伍德斯托克音乐节[?全球知名摇滚音乐节，主题为“和平、反战、博爱、平等”。——译者
]?、世界地球日、援助农场音乐会[?为美国农场主筹款，帮助其夺回农场的慈善音乐会。——译者
]?、孟加拉国音乐会[?由前披头士吉他手组织的慈善音乐会，旨在引起国际社会对东巴基斯坦（现孟加拉国）难民的关注，并为他们筹集善款。——译者
]?等等，它们塑造并丰富了婴儿潮一代的世界观。他成长的年代还没出现从月球看地球升起这一标志性景象——这一景象向无数人传达了这样一个现实：地球的资源并非取之不尽，地球只是运行在无际太空之中的一颗环境恶劣的小行星。他形成世界观之时尚未有沙利度胺（一种安眠药、镇静剂）、博帕尔事件（印度博帕尔贫民区附近一所农药厂发生的氰化物泄漏事件）、爱河事件（发生在美国纽约州尼亚加拉瀑布城的一起化学污染泄漏事件）、埃克森·瓦尔德斯事件（埃克森·瓦尔德斯油轮泄露造成威廉王子湾原油污染）及三里岛事件（美国宾夕法尼亚州米德尔敦附近的三里岛，岛上的核电站曾发生灾难性事故）。在很多人看来，正是现代科技的发展和许多公司的不负责任导致了人类和环境的悲剧。
韦尔奇的年纪和成长经历可以解释他为何像许多其他同辈的公司领导者一样，拒绝为某些环境问题负责。他强烈的价值底线取向也可以解释：当治理公司造成的环境污染提上议程时，韦尔奇只看到它增加了公司的成本（大约5亿美元），却没看到治理污染为公司潜在收益所带来的机遇。因此，韦尔奇和他的团队率领公司抵制清理哈德逊河。不可否认位于纽约州的两家GE工厂在这里倾倒了超过130万吨的PCB（印制电路板，一种致癌物质）。同样他们还抵制清理位于马萨诸塞州西部皮茨菲尔德市的GE工厂倾倒在休斯敦尼克河的PCB。尽管1979年美国国会已经取缔了PCB的生产，2001年的《关于持久性有机污染物的斯德哥尔摩公约》也明令禁止，而且倾倒这些有毒物质已经给公司带来了不良影响，但GE的律师和科学家们还在讨论PCB是否会带来风险。2000年11月，他们力图让法院宣告环保署“超级基金”清除污染法律中的一项重要强制性条款违宪，声称该条款使联邦机构“不加约束地滥用职权，下令开展多项修复工程，其规模、范围及持续时间不受限制，严重干扰公司正常运行”。这一诉求曾两次被法院驳回。《纽约时报》称韦尔奇为环境问题的“死硬逆行派”，连保守的《经济学人》也承认韦尔奇拒绝在哈德逊河清理问题上妥协是“傲慢自大的”。
2001年，公司董事会内外的领导渐渐明白，对环境问题和社会问题采用激进的、不妥协的姿态已不能再站住脚了。21世纪已然成为可持续性发展的世纪。在这一时代，公司的社会责任和环境保护责任愈加重要，公司不仅要赚钱，还要对他们所造成的社会影响和环境影响负责；在这一时代，透明和开放、不隐瞒、不自大被视为公司自信和力量的象征；在这一时代，高效组织的特点是与广大的利益相关者合作，而不是怀着零和竞争的态度去争夺有限资源；在这一时代，越来越多的公司将对环境问题和社会问题的投入看作应珍惜的商机，而不是竭力谋求成本最小化；在这一时代，最聪明的公司领导者会聚焦于长远的生存与成功战略，而不是沉溺于季度赢利报告和每天的股价波动。
像大多数成功领导者一样，韦尔奇身上折射出他所经历的时代特征，伊梅尔特的行为也是他所在时代的反映。鲍勃·科克伦（GE企业公民副总裁、GE基金会主席）解释了伊梅尔特的时代背景如何影响了他个人对环境和社会问题的回应：
你必须跟得上时代，任何一代领导者都是如此。2001年，伊梅尔特在第一节克罗顿韦尔课程上（GE培训中心）被问到“杰夫，什么使你有别于杰克·韦尔奇？”他回答道，“最大的不同就是我比他年轻20岁。”大家都乐了。他又说道，“不，我是认真的，我比他年轻20岁，所以早年的那些事件塑造了我，譬如越战、民权游行、水门事件、地球日、女权运动。由于那些事件，我看待世界的角度不同了。”
伊梅尔特升职后不久就开始推行变革，他认为，极速变化的世界对公司提出了复杂的要求，要想维持令人称羡的成功，变革是必不可少的。特别的是，伊梅尔特提出了两个战略性可持续性发展倡议[?我们遵循通用电气的企业实践。
]?——绿色创想和健康创想。这两大创意旨在一边为GE创造新产品和服务的机会，一边解决环境问题，诸如全球气候变化、水资源匮乏、还有紧迫的社会问题，主要与医保不够普及、费用昂贵相关。
对于韦尔奇的继任者伊梅尔特而言，此番可持续性发展转向并非仅仅为了吸引公众的目光（不仅为了成为大家关注的焦点），它还跳跃式地开启了公司的战略性转折，并在GE内部开始了文化转向。
在变革的过程中，GE人力资源领导者发挥了至关重要的作用。他们为推进绿色创想和健康创想所做的工作，以及他们对GE可持续性发展的支持，都强调了这样一个事实：公司变革是思想、情感的变革，最终会导致人们行为的变革。由此可见，帮助构建劳动力体系的人力资源领导者在很大程度上决定着任何一项重要变革创想的成败。因此，不妨认为GE或其他任何公司的人力资源都扮演着大众运输者（people movers）这一关键角色。
随着员工加入到建设未来的可持续性发展公司之中，人力资源在引导和实施变革中的角色正发生着剧烈变化。我们可以看到大公司（如GE）如此，中小型公司大部分情况也如此，中小型公司的组织结构更简单，人力资源部门仅有少数人组成。在一些公司中，可持续性发展是由一位开明的首席执行官，像杰夫·伊梅尔特这样的人物推动的，另一些组织中则由次一级的经理率先发起倡议，接着由一线员工实施。不管哪种情况，想使可持续性发展这一变革拥有永久影响，最终都要得到组织每一级员工的拥护。所以，建立可持续性发展的公司需要以人为本——扮演大众运输者这一关键角色的人力资源部门领导者要促成它发生。
GE的大众运输者们正用一些特定方式帮助公司向可持续性发展的公司转变。他们利用企业文化的传统优势，尤其是员工适应性强，愿意学习的特点，逐步却坚决地促进了时代所要求的可持续性发展转变。他们招募新型技术人才以满足未来环境和社会挑战的需要，并帮助整个公司与其主要业务单位在这个剧变时代获得维持全球领先地位所需的能力。他们将可持续性发展要遵循的原则嵌入日常流程和活动之中，这些改变构成了GE的生存方式。也许最重要的是，他们帮助公司通过可持续性发展释放新的能量，以确保双方积极致力于他们的工作和公司的使命，上至新任领导，下至基层员工。
简而言之，他们展示了一种新模式：博学且专注的人力资源领导者在创建可持续性发展的公司上发挥了核心作用。不管是现在还是未来，要想生存与发展，必须建立这样的组织。
更值得注意的是，我们将看到，可持续性发展带来变化的同时也会制订出一些新策略，人力资源领导者可以利用它们解决一些长期存在不可调和的问题。可持续性发展给人力资源领导者提出了新的挑战，同时也为解决老问题提供了新办法。
绿色创想：为什么GE会转向绿色
绿色创想，作为GE的首要可持续性发展倡议，发起于2005年。它建立在2003年~2004年的研究基础之上，当时伊梅尔特刚上任几年。绿色创想的出现满足了客户的需求，而这些需求可视为推动公司成长的潜能。GE的客户非常关注环境问题给公司带来的风险，如气候变化、水资源短缺、过度依赖煤炭和石油以及最终耗尽其他资源（如战略金属）。这些问题从各个方面给公司施加压力，如价格波动过快，关键资源无法保证供应，政府机关强加规范和约束；非政府组织（NGOs）和社区组织越来越多地表现出对环境的关注；客户开始考虑这些压力，将供应商的环保表现和声誉也纳入购买决定因素之中。
伊梅尔特召集了一个跨职能的商业团队，让他们制定战略使GE可以满足这些新要求。绿色创想就是这个团队运作的结果，这一倡议包含4个基本要素：
GE将扩大清洁能源的研发投资，即对环境危害极小、对自然资源需求极少的能源。
GE将开发绿色产品及服务，旨在满足环保的更高、更新的，由第三方认证机构检测通过的标准。
GE将做出自己对于可持续性发展的承诺，改变其内部政策、流程和程序，以尽量减少其对环境的影响。从减少温室气体排放量入手，逐渐迈向使用更少的水和其他自然资源。
GE的决策过程将变得更加透明，坚持多与广大利益相关者公开对话，包括社区组织、非政府组织和专门设立的咨询委员会，帮助GE了解客户需求、兴趣和价值观。
总而言之，这些原则体现了伊梅尔特已制定的管理GE的6个更广泛的原则之一：“GE是一家解决客户和世界重大问题的公司。”这一鼓舞人心的原则声明有效地将可持续性发展的概念融合进GE的整体企业战略，包括其对公司、环境和社会的影响，以及对实现财务发展目标的关注。据伊梅尔特所述，“全球范围内可能会对我们人类产生影响的两个挑战是清洁能源和负担得起的医疗保健。”这些来自环境的挑战和来自社会的挑战帮助GE确定了现在和今后几十年的业务领域，以及收入、利润和增长的来源。这一战略开启了GE企业文化的革命——两个步骤模式，这样的革命常常可以在认可可持续性发展的许多组织中见到。
我们指的是在某个特定的公司利益、环境利益或社会利益与商业利益重叠的“共赢点”。围绕共赢点的活动为各公司、客户、受影响的社区、非政府组织、倡导者和其他利益相关者赢得胜利。GE公司中，广义的“解决重大问题”的共赢点是制定涉及能源，交通运输和医疗保健的问题提供解决方案后带来的巨大机遇。这与GE的企业能力、尖端技术和全球发展战略的理想匹配。这些共赢点的发现开辟了一个庞大且不断增长的市场，GE可以为之奋斗几十年。
具体的绿色创想项目将通过客户的“发现论坛会议”来确定，GE与客户共同努力加强创新科技的投资，扩大GE的新产品和服务。这转而会改变公司的销售和市场推广，因为公司不仅在推广一种机器或设备，而是推广一种关于科技、商业和环境的新理念。这一重大转变帮助GE在满足这个强调可持续性发展时代的全面需求时做好了定位。
许多人第一次接触绿色创想是通过一系列的诱人广告。广告中，跳舞的大象和狂奔的斑马变成了火车头。这使得有些人据此认为绿色创想仅仅是个精心策划的市场营销活动或是试图“漂绿”（如公司为了树立支持环保的虚假形象而作的公关活动、捐赠等）在环境问题上劣迹斑斑的公司。实际上，这些诱人的广告反映了公司业务大范围整合和转变。
绿色创想远非出于虚饰公共关系的目的，它对公司发展至关重要。实际上，公司已经超额完成了它的宏伟目标——2005年~2010年年间使清洁技术产品和解决方案收益翻倍。绿色创想产品组合比2012年中段收益超出1050亿美元，超过了公司的增长计划，发展速度高于其他部门。
绿色创想扎根于GE帝国最擅长的一些领域，如能源和交通。公司目前拥有世界上最大的风能源企业之一（具有讽刺意味的是，该公司是GE购买自安然公司时获得的），世界上最大的燃气轮机公司之一，一家北美最大的生产混合动力引擎的运输公司，还有一家建造超高效喷气发动机和其他节能设备的航空公司。2011年，GE使得中国污水处理设备生产量翻倍，GE水处理集团尽管相对较小，却是发展最快的部门，预计2016年销售额达到100亿美元。
绿色创想倡议在GE的其他领域也得到了意想不到的发展。例如，GE房地产公司的经理们发现绿色创想与他们高度相关，因为新的项目比如LEED（绿色能源与环境设计先锋奖）[?LEED（绿色能源与环境设计先锋奖）于2000年由美国绿色建筑委员会开发，为屋主和建筑运营商提供实用且可量化评估的绿色建筑设计、建造、施工和维护方案。想要了解更多信息，请登录http：cn.usgbc.orgleed。
]? 将界定何为环保建筑。GE房地产运作和技术专家建议客户使用GE自己的环保设备作为示范项目以获得LEED认证。同样的，GE医疗保健公司重新聚焦于环保项目，他们设计并建造绿色医院，开发新一代磁共振图像扫描仪和X光机，减少这些机器对能源、水和化学品等其他资源的消耗。
绿色创想还是在海外建立GE品牌的重要工具，在中国、巴西、加拿大和澳大利亚，GE尽管为人熟知，但还未达到像在美国这样的霸主地位。绿色创想倡议将GE和那些渴望环保型发展的公司、想与能为所在国环境负责的公司做生意的政府、想成为既能保护地球又能刺激经济发展的前沿公司一分子的员工及潜在的员工联系在一起。
GE的内部流程也被绿色创想改变了。例如，2010年年末，GE车队服务承诺从不同生产商处购买2.5万辆电动汽车，包括数以千计的高里程、低碳排放的雪佛兰沃蓝达（Chevy Volt）汽车。有些租给外部机构，其余的由GE推销员和在美国的其他员工作为公司用车。这项决定传达给GE员工、客户和其他利益相关者一条明确而有力的信息：GE关心环境影响，也会相应地投资数十亿美元开发资源。
投资电动汽车会产生一系列积极影响：GE自己的企业和客户的企业都明显更加环保，Chevy Volt和电动汽车的基础设施的经济可行性会普遍增强，GE自己的瓦特转换站（WattStation）电动汽车充电系统将受益于扩大的市场。
可持续性发展的转变对于GE自身环境的影响也十分显著。自从绿色创想启动以来，公司的温室气体排放量、能源效率、节水率改进了超过20个百分点。这些改进不仅为自然环境带来好处，也为公司带来了财务收益，因为它们消耗少、效率高、清理成本降低，花费在环境纠纷的费用减少，健康和安全性能增强等等。GE估算单是减少温室气体排放一项就能节约大概1.5亿美元。有些流程改进是由GE自己的产品推动的，如超高效率的颜巴赫（Jenbacher）燃气发电机组和先进的水检测设备，GE客户也可购买。伊梅尔特强调，GE的内外环境倡议主要出于商业考虑。正如他在2005年演讲中说：“我们发动绿色创想并非因其时髦或有道德，而是由于它会加速我们的发展，使我们更具竞争力。”在可持续性发展的时代，赢利之路和环境保护与社会责任之路是紧密相连的。
大众运输者——人力资源如何引领前行
人力资源在推进GE可持续性发展中的重要作用之一就是重塑公司文化，从而改造日常商业行为，GE的人力资源自觉地接受了这一挑战。用GE人力资源高级副总裁约翰·林奇（John Lynch）的话说，“GE人力资源的角色就是培养人才、构建文化和训练能力以实现全球发展，这其中每种角色都可分解开来看，但对于可持续性发展最重要的还是构建文化，因为文化关乎你如何推动发展。”
因此，当新的经济、社会、政治、商业环境要求公司既定价值观和大众的普遍观念重组时，正是人力资源的专业人员充当了大众运输者和文化监护人的角色，他们推动了变革。
作为GE的法律总顾问，布兰克特·丹尼斯顿（Brackett Denniston）说道：“在GE，文化就是技术。”换句话说， GE文化激发并引导了公司多达30万员工人才的知识、技术、能力和行为。无疑，重视文化并确保其变革足以维持当今乃至未来环境的健康、适合和恰当，这是至关重要的。
在追求可持续性发展变革中，人力资源作为大众运输者拥有一大优势：公司文化已经因其接受变革的开放态度闻名。如伊梅尔特所说：“我们不重视历史……GE人喜欢变革。”GE作为大型公司，尤其擅长内部变革管理，这来自杰克·韦尔奇时期，他推出了备受好评的“群策群力”计划（Work-Out）（让更多员工同时参与到流程改进中的一种严格过程）和“六个西格玛”（Six Sigma）标准（一种质量改进方法，可以测量产品缺陷个数，然后系统地减少它们以尽可能达到零缺陷）。全世界的公司学习并仿效了GE这种管理模式，设计并实施了公司范围内的转变。今天，GE将无与伦比的掌控变革的能力再次运用到对可持续性发展转变的文化培养上。
人力资源训练教导GE员工用可持续性发展新思维思考。比如，GE销售人员再次受训，他们被要求与客户谈论重新设计公司系统的经济收益，因为这可以最大限度地减少浪费，提高效率。新的GE能够帮助客户，为他们提供解决方案，并帮他们实现这些目标。
通过这些，人力资源正在颠覆一个基本的GE文化设想，而这一设想是由韦尔奇时代遗留下来的，但现在阻碍了发展和赢利——韦尔奇时代认为，保护环境对GE来说是一种负担，它会增加成本。如今，如何说服员工，使他们相信GE自身和客户的环保职责可以转变为重要的商机，对于创造赢利的共赢点是至关重要的。
人力资源将可持续性发展思维融入GE著名的教育中心——纽约州克罗顿维尔领导力发展中心的每一个培训计划中。新的GE管理者以往惯常讨论的是现实案例，如今无论是谈及自身决策时面对的环境影响、社会影响，还是对较为传统的财务因素加以深思熟虑，都已然成了例行公事。他们的目标就是培养出新一代领导者，不再是只着眼于季度赢利的领导者，而是放远眼光，聚焦于公司可持续性的长期的成功及为之服务的社区的成功。
21世纪的环境和社会压力、可持续性发展的要求推动像GE这样的公司开发新的运作模式、增长和赢利策略，并且实施文化变革来支持它们。最终，当新的价值观和想法深深扎根于企业文化时，无废弃、低污染、节约资源将成为GE的运转标准，这也会给公司节约上百万美元的资产。新型的GE产品和服务能满足未来的挑战，造福于世界，极大地增强公司的赢利能力。可持续性发展促进变革，变革反之推动可持续性发展——GE希望这一强大的循环能带来长期的成功。
健康创想：改善GE员工和社会的医疗保健状况
绿色创想从根本上是自上而下的可持续性发展倡议。它的构思来源于GE客户的要求（真实的和预想的），是首席执行官杰夫·伊梅尔特和行政管理团队支持的结果。和健康创想不同，绿色创想一开始没有大量员工参与。
健康创想是将成功的绿色创想思想应用于医疗保健领域。这是一场社会性的可持续性发展工程，主要关注改善人民健康和幸福。健康创想寻求在3个分开的区域——降低成本、提升品质、关注生命——将医疗保健水平提升至少15个百分点，同时给GE带来商业收益。因此，它代表了另一个潜在的GE共赢点。
三大概念构成了健康创想：
医疗保健消费化给个人提供负担得起的个人医保解决方案，抑制失控的医保成本，赋予个人更多责任和权利掌控自己的健康。
运用科技解决各个层面重大的医保问题，从患者个人、专业医生到各个组织乃至国家。
医保政策改革通过可承受的技术支持及高效率的医疗服务，使得更多人能够享用高质量的医保服务。这样也可降低公司、纳税人、社会的整体财政负担，同时改善患者护理。
消费化、科技化、政策改革这三大概念都和GE的医保业务发展休戚相关。举例来说，“自我保健”运动为GE的新产品开创了市场，为糖尿病、心脏病和其他慢性疾病患者提供了福音。这些消费者通过购买监测装置、软件工具、移动应用程序可以向医疗机构汇报监测的情况。自我保健产品和服务有潜力在各个经济水平上扩大和改善医疗保健服务。
GE的新技术同样开拓并扩大了医院、医学院、诊所及其他机构的市场，在那里，电子病历和移动设备的使用已经开始改变医疗保健系统。这些机构的客户想要更小巧、高效、价格低廉的成像仪、检测设备和便携式诊疗设备。这样他们就能让医疗保健走出大医院，进入寻常百姓家，这也是一种趋势。
GE的改革进一步鼓励了成本削减，并帮助提供资源，这使得医疗保健和相关的GE产品、服务为更多人所享用。例如，GE在关于美国医保改革的政策声明中提出“改革应该奖励疾病预防和早期检测。医疗中合适的筛查手段可以尽早确定病情，让治疗更有效、费用更低廉。”改革无疑会有益于消费者——也会强化GE的筛查技术市场。
GE的政策还指出：“信息技术和电子病历使护理更优质有效，错误减少……如果操作得当，获得全国性认可，普通的HIT（Health Information Technology，健康信息技术）标准和互操作性将迅速推广。”此外，这一推广将有利于提供高质医保服务给病人，GE也能从中获得商机，提供信息技术工具给成百上千的医疗服务机构。
因此，健康创想的三大概念组合起来产生连锁反应，既可提升几百万人的医保质量，又可扩大GE市场——一个绝妙的共赢点。
GE的自我保健倡议始于新的公司员工福利计划方案。这个被称为“健康我先行”（HealthAhead）的新方案包括增加自费支付让员工负担更多的个人医保费用（美国其他公司也是如此）。可以理解的是，方案一开始遭到了员工的质疑甚至使员工产生敌意。许多员工简单地将这个方案视为公司转嫁医保费用的一种手段。尽管如此，当员工们意识到自我保健并非仅仅降低公司费用，还可提供医疗信息和服务，帮助自己做出医疗决策，减少花费之后，对于这个项目的负面反应也渐渐少了。
例如根据GE的内部数据，大约三分之一的员工去急诊室就诊并非紧急情况，医保资源的使用效率极低。所以GE的人力资源团队正在帮助美国雇员学习什么是更好的选择。约翰·林奇，GE的人力资源全球总监，解释道：
“在我们新的‘健康教练’（Health Coach）项目中，GE员工可以24小时拨打800免费电话与护士讨论医保话题，例如，如何选择医生和治疗方案。如果您的孩子周末病了，您可打免费电话‘你好，我想我需要进急诊室。’护士也许会同意你的看法，也许会建议，‘您所住的街上有家不需预约的诊所，它是联网的，花费只有60至80美元。请稍等，我将给您地址、电话号码和值班医生姓名。’之后，我们打算开发智能手机应用程序作为800免费电话的补充，这使得人们可以轻松明智地处理他们的选择。”
林奇汇报道，健康教练项目实施的第一年（2010年），非紧急性急诊就诊数量下降20%，公司及员工医疗成本节约300万美元——这是健康我先行方案发挥作用，帮助GE控制医保成本的一个小小例证。其他鼓励员工做出明智选择的健康我先行项目也开始获得巨大收益。例如，GE及其员工仅2010年从品牌转向非专利药物就节约了700万美元。
现在健康我先行方案正在扩大范围，将包括一系列自我保健服务，旨在为GE员工及其家庭提供更加健康的生活方式的选择。服务涵盖了戒烟计划，改进员工食堂伙食，提供多种营养搭配的选择，同时还有伙食补贴，并现场开展健身、锻炼这类低成本活动（瑜伽课程）。GE还开发了移动应用程序，让员工可以监测并改善睡眠、心情和膳食结构。“健康我先行项目从教育开始，”林奇说道，“教育能让人接触到信息，使他们能做出真正的选择，并且他们的选择也更利于健康和他们的钱袋子。”
最终，GE可能会免费或通过产品和服务为客户提供健康我先行项目信息，有些GE的内部绿色创想倡议被用来作为客户节约成本的环保倡议的
基础[?为客户利益推广内部计划的模式是GE的著名传统。它始于20多年前，GE推出群策群力系统用于改善客户的管理流程，哪怕不是客户，像公司所在地学区的美国邮政管理局或世界自然基金会，如果他们想受益于此种模式，也可以得到服务。
]?。
健康我先行项目向我们展示了人力资源部门如何直接与员工协作，创造公司内外的共赢点，它也显示了GE的可持续性发展变革如何为人力资源专业人士提供了解决长久以来存在的商业难题非常有效的方法。正如绿色创想为营运经理创造了新动力，使之研制创新办法去减少污染、废物和生产过程中的成本，健康我先行为人力资源提供新方法去解决近乎世界性的医保费用上涨问题。可持续性发展不仅是繁忙的人力资源专业人士收件箱里的一套新任务，它还可提供新的思维方式和工具去解决数十年来他们全力解决的问题。
在健康我先行正在重塑GE自己员工的医保服务的同时，健康创想倡议正积极地解决世界上几个最大的医保问题，通过技术改造医保业务，让更多人享受低价高质的医保服务。
一个引人注目的例子是在一系列项目中，低价的技术先卖到像印度这样的发展中国家，然后再进口给发达国家。（这个过程被称为反向创新，因为它颠覆了传统模式，即在最发达的国家创造技术，再尽力将它们出口到发展中国家。）还有两个例子，一个是成本为以往十分之一的高危新生儿保温箱，一个是成本为500美元的便携式心电图机。这些技术可以帮助拯救南亚、非洲和中国成千上万的生命，在那儿许多发达国家制造的高科技设备超出了当地人经济承受能力，只能在一些高端市场上使用。GE还坚持承诺大幅削减美国医保开支，因为成本上涨已经不可持续。另外，GE在医疗技术领域巩固已有地位，预先阻止竞争对手可能通过引进新型低廉设备而窃取GE市场份额的行为。这样，低成本的创新带来了前景广阔的共赢点，使社会利益和商业目标可以实现。
实际上，像绿色创想一样，健康创想似乎代表了GE的最佳共赢。公司医疗保健的利润和订单在2011年增长得比许多经济分析师预估的都要快。2011年第一季度，GE的订单达到全美的15%，比整个医保市场的增长率都要高。至少在未来十年，随着医保增长预期大大超越美国及世界许多其他地区的GDP增长，GE现行投资和计划的投资也很有可能产生长期的收益增长。
我们很难去判断GE健康创想和绿色创想倡议所带来的总体财政影响。公司的一些传统业务，如塑料业、电气设备、金融服务，在伊梅尔特任期内已严重影响了公司的发展。尽管如此，与其他大多数公司相比，GE在伊梅尔特的领导下是显现了顽强的生命力。2011年，它位居全球十大最有价值公司之列，是二十大最受赞赏公司之一、三十大最受欢迎雇主之一。尽管股价停滞，GE还是在伊梅尔特任期头10年发放了870亿美元的分红，在所有公司中居第3位。2011年9月，在他当选首席执行官的第10年，GE解决了1890亿美元的延期订单。
公司领导者、可持续性发展专家和人力资源专业人士的八节课
本节是关于世界上最脆弱的公司之一是如何重塑自我，满足可持续性发展时代新要求的，它对所有商界领袖都是值得借鉴的，包括那些负责设计和实施人力资源政策和过程的人。人力资源部门领导者在GE转型为全球最大可持续性发展公司之一的过程中扮演了重要角色。反之，可持续性发展帮助人力资源部门领导者解决了传统遗留问题，同时也扩展了人力资源在公司内部的角色，从而确保了人力资源部门领导者在探讨可持续性发展议题时当之无愧拥有一席之地。实际上，在GE，可持续性发展战略可能是人力资源未来几年的重要工作，因为绿色创想和健康创想加强并扩大了人力资源大众运输者的角色。
以下是人力资源领导者可从新的GE故事中学到的8节关键课程。
人力资源可通过将可持续性发展纳入员工生命周期来推动其发展
人力资源可通过他的许多传统角色来支持和促进特定的可持续性发展行动，首先将可持续性发展纳入与员工生命周期相关的人力资源核心过程。这会帮助公司达到目标，并在延续传统的人力资源任务的同时，还为其提供额外的目标。
在GE，人力资源将绿色创想和健康创想计划的方方面面和相关的可持续性发展思路融入员工生命周期——招聘、录用、训练、评估、晋升和职业发展，以此来推动两者发展。可持续性发展，如同北极星一样指引着人力资源专业人士和其他公司领导去改变既定的流程，他们坚信，公司总体发展是向前的，不是滞后的。
可持续性发展可帮助人力资源改善员工工作条件
正如人力资源可推动可持续性发展，可持续性发展也可帮助人力资源履行既有的责任，我们称之为人力资源“产品”。这些是由人力资源相关的政策和目标确定的，如多样性、有竞争力的工资和福利、健康与保健、免于骚扰和侵犯隐私、良好的劳资关系，以及其他就业的积极方面（“公司所给予的”）。可持续性发展也可以用来帮助人力资源招聘到快乐、健康、高效、积极进取的员工，他们愿意应对当今要求苛刻的竞争挑战（“公司所得到的”），并符合这些竞争挑战的要求。
对人力资源部门而言，很难平衡“舍”与“得”。GE的健康我先行计划却可以提供平衡，它在帮助员工享受更加健康的生活方式和更好的医疗护理的同时，降低了公司的成本。这是关于可持续性发展如何创造双赢手段去解决人力资源领导者面临的最棘手的管理问题的一个例子。随着可持续性发展扎根于社区和组织，其他能成功解决传统人力资源挑战的方案可能会出现。
可持续性发展可以加强雇主品牌影响力，吸引顶尖人才
可持续性发展倡议已经改变了GE在全球人才大战中的地位。在可持续性发展的过程中，许多人，特别是年轻人渴望效力于代表多方利益并发挥建设性作用的公司，成为这样公司的一分子。GE作为企业界最引人注目的可持续性发展倡导者之一，这一新地位使得人力资源专业人士和招聘专员的工作变得更容易，成本也更低。
贝丝·科姆斯托克（GE的高级副总裁和市场总监、绿色创想和健康创想的领导者），这样描述了可持续性发展的影响：
GE每年大约雇用150名MBA。现在似乎他们中的75%要求从事绿色创想工作！当然他们不能。实际上，仅有约15位专注的员工从事这个项目，还有50位营运部门内的个人冠军参与。但是绿色创想使GE像磁铁一般吸引人才，无人匹敌。健康创想也开始发挥了同样的吸引力，所以可持续性发展对企业和雇主品牌的积极影响是巨大的。
科姆斯托克补充：“GE需要新一代‘双手通用’的领导人，既能创造利润，又能致力于目标。”可持续性发展的新精神使得GE的人力资源专业人士能吸引这样的领导人，其他公司和它们的招聘专员也得这么做。
可持续性发展可以帮助组织加强关键能力培养
GE的可持续性发展战略使得公司本已强大的员工能力得到强化并适应现代化要求。在可持续性发展时代，适应力、创新力、敏捷性和迅速反应能力对公司而言日益重要，预测未来的能力也是如此。这些能力都可在可持续性发展战略实施过程中得到加强。一批创造性新产品、服务，和高举可持续性发展招牌的克罗顿维尔领导力发展中心，还有新推出的绿色创想和健康创想，都已经证明了这点。
可持续性发展也加强了其他方面重要的能力，包括协作力和关注他人能力。如科姆斯托克指出，GE刻意避免在公司内部建立“新的”绿色创想和健康创想组织。恰恰相反，来自GE企业和地方的管理者不断地聚集在一起，共同开发产品和服务的新方案，为客户和GE提供环境和医疗保健上好的建议。在GE内部，跨职能团队见面分享他们最好的可持续性发展实践例子，从而解决了所有业务范围广泛的大型公司的人力资源一大难题：如何激励内部无边界化？如何促进智慧集中的内部协作？正如GE认为新商机有助于解决世界上最棘手的环境问题和社会问题一样，这些可持续性发展倡议也可激发价值链内外的客户、供应商、经销商和其他利益相关者实现亲密合作。
可持续性发展可以促成必要的文化变革
文化变革是所有公司最难掌控的一种变革，但是在竞争日趋激烈的时代，它变得越来越必要。像GE这样的公司发现，可持续性发展驱动着他们加强现行企业文化的优秀一面，修正那些需要改进的地方。另外，约翰·林奇（GE的人力资源全球总监）向我们指出，可持续性发展还帮助企业强化自身的应变能力，这样公司和员工能更适应，更好地为21世纪快节奏的全球商业舞台做出准备。（人力资源作为变革领导者的角色是本书第三部分的核心
话题）。
人力资源专业人士在可持续性发展上引领变革
在许多公司，可持续性发展已成为一些变革的主导因素，包括文化变革、能力拓展、机构变革和战略改变。人力资源专业人士可以通过巧妙地使用既定的变革管理工具和技术来引导和促进这些变革，从密集的沟通和建立联盟，到系统的重新设计和招聘新的人才。
更普遍的是，在许多像GE这样的公司，人力资源在变革中被寄予厚望，不论是通过既定的变革管理系统或其他手段，他们要帮助公司制定政策并改变员工的态度、价值观和行为。每当一家公司正经历一场意义丰富的变革时——准确来说，这是一场近乎全公司范围的可持续性发展行动——人力资源应承担大众运输者的重要角色，使改革更加平稳有效。
人力资源可以利用可持续性发展促进员工参与
人力资源部门领导者和公司其他领导知道，高度参与的员工构成了更有成效的、有创造力的、有竞争性的并且带来更多利润的劳动力。尽管如此，只有少部分领导意识到可持续性发展的潜力，并将它作为一种杠杆手段吸引员工参与。
在GE，绿色创想和健康创想在30万名员工中建立起一种新的使命感和目标感。它们使得解决世界最大难题的决心成为日常行为的动力，在激起新创意的同时也深化了员工对GE的敬业精神和忠诚感。根据几位GE高管所述，员工调查显示，公司的可持续性发展倡议加强了员工的敬业度。
就这样，可持续性发展正在成为许多人力资源部门、公司领导及公司的秘密武器，用来吸引更多员工参与。通过员工参与，公司可以直接将可持续性发展与经营成果相连（见第四部分）。人力资源部门领导者具备创造和培养这种联系的优势。
贝丝·科姆斯托克向我们讲述了她参观印度班加罗尔工厂的见闻。在那里，她会见了一个技术研究组，他们得到公司授权，可以花10%~20%的时间鉴定和解决印度大规模的医保问题。“我从未见过哪组人如此热爱他们的工作，”她回忆道，“他们可以着眼于寻找直接有益于身边人的方案——这也意味着可以推广到全世界让数百万人受惠——这一种工作方式极大地激发了他们的工作积极性。”
许多GE员工一直以来都因身处世界上最成功的企业之一而感到自豪，现在，这种自豪感，还有自豪感所带来的好胜心，比以往任何时候都强烈，这要感谢致力于可持续性发展所带来的新的员工参与。
可持续性发展可以加强人力资源在公司的作用
可持续性发展显著突出了许多人力资源职能，如构建人事和组织能力，管理机构和文化变革，以及培养员工敬业度。结果，人力资源部门领导者可能发现他们在公司中的作用被日益重要的可持续性发展加强了。这就是我们所说的人力资源角色从传统转向可持续性变革的一部分。
GE的人力资源部门对于建立绿色创想和健康创想至关重要。这些成功的倡议继续为公司、业务部门和人力资源部门创造令人激动的机会。可持续性发展向大多数其他公司的人力资源部门提供了类似的机遇，在企业内部创造了重要的企业价值观并在此过程中发展壮大自己。
新的成功策略：利用人力资源实现可持续增长
在绿色创想取得高度成功之后，GE开始扩大该创想的影响范围。当前项目负责人马克·瓦尚，预计公司在绿色技术上的研发投资将翻倍，从绿色创想头五年的50亿美元增长到100亿美元。绿色创想收入预计持续增长，是GE总收入增长率的两倍。GE的内部环境预期将取得很大改善：“我们已降低了温室气体排放，削减了能源开支，工厂的水资源使用量在过去的5年下降了超过20%，我们期盼在未来的5年也能实现同样的改善。”
GE的健康创想计划同样野心勃勃。根据迈克·巴伯（健康创想副总裁）所述，GE计划利用产品或服务降低护理费用15%，并提高救生技术利用率15%。“我们打算从现在到2015年投资60亿美元完成这些计划。”巴伯说，“其中30亿美元用于产品开发，20亿美元用于设备、服务和软件融资，以便扩大技术应用范围。还有10亿美元用于内容研发——帮助人们收集使他们寿命更长、生活更好的医保信息。”
可持续性发展只是一时流行吗？很显然GE不这么认为。机遇和风险共存于如今最严重的环境和社会问题中，范围和力度只会增长。这一事实表明，可持续性发展的影响会加大，且历经数年，甚至未来几代。
可持续性发展对许多商界人士和家长也产生了巨大影响。当安德鲁看到他的三个孩子对环境如此感兴趣、如此精通，这个话题已成为学校课程和活动时，他感觉似乎每天对于孩子们都是地球日。他碰巧看到了处于青春期儿子的记事本，看到了里面有许多文章描写环境形势严峻。
如今的年轻人深知这个世界面临着环境和社会的挑战，他们所知道的比我们那个年代要多得多，当然比十二岁的杰克·韦尔奇也要多。他们知道热带雨林发生了什么，担心全球气候改变；他们因亚洲和其他地区的同龄人还在工厂打工而烦恼；他们不停催促长辈们做好回收再利用，及时关灯，节约能源，带可重复使用的袋子去杂货店；他们热心捐助二手衣服和玩具给当地的收容所和世界各地的贫困社区。想象一下，当他们和同龄人成为GE一分子或其他大型全球机构的成员时，他们对可持续性发展有何感受？
所以可持续性发展停滞不前。难怪全世界经营最好的几家公司领导开始将可持续性发展纳入商业核心战略。越来越多的公司不分大小不分部门地做着同样的事情。就像GE在故事展示的那样，世界各地的人力资源部门领导者可以通过它创造商业价值。
在下面的章节里，我们将探讨人力资源专业人士如何帮助公司达到可持续性发展和成功的新标准——可持续性发展如何强化人力资源职能并协助专业人士完成许多传统职责。
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