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| 內容簡介： |
作者历时25年，全力开展“全球人力资源胜任力调查”项目，破解分析了全世界范围内有待于管理者深入了解的最佳人力资源实践。本书将提供：
下一代的人力资源从业者必须具备的能力和素质；
人力资源专业人士怎样在世界各地跨越不同层次的商业环境进行相互整合；
人力资源对个体以及企业绩效的短期影响，以及它会怎样对消费者和整个社会产生持续影响；
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| 關於作者： |
戴维·尤里奇被誉为人力资源管理的开创者，曾最早提出了“人力资源”的概念，被称为人力资源管理的开创者。2001年被美国《商业周刊》评为首席管理教育专家。名列福布斯世界最佳商业培训师前5强。他还在评估策略与人力资源实践方面做出了突出贡献。
韦恩·布罗克班克是密西根大学罗斯商学院一个临床教授，也是RBL集团的荣誉合作伙伴。
乔恩·杨格是RBL集团的合伙人，领导该企业的战略人力资源实践，是RBL研究所的董事。迈克·尤里西是南卡罗来纳大学摩尔商学院的一个博士生，有着在研究方法和统计分析方面的背景。
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| 目錄：
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前言
第一部分：变化的国际商业环境及人力资源需求
第1章 概述
塔塔集团：行动中的人力资源能力
今天的人力资源
人力资源能力研究的目标和前景
第2章 全球人力资源现状
能力领域
全球化趋势
小结
第二部分：世界九大区域的人力资源实践能力特点和竞争性实践
第3章 非洲
非洲人力资源简介
非洲的社会经济状况
作为背景的案例研究
2012年人力资源能力调查有关非洲的回顾与讨论
小结
第4章 澳大利亚和新西兰
AHRI卓越的模式
2012年HRCS有关澳大利亚和新西兰的调查结果的评价与讨论
研究提出的未来挑战和机遇
小结
第5章 中国
中国的关键性环境趋势
中国企业的战略转变
知识工作者—— 一种新的竞争资源
以创新性人力资源实践克服人才短缺问题
2012年度全球人力资源能力调查关于中国的结果评估与讨论
在中国提升人力资源能力的几点建议
小结
第6章 欧洲
欧洲环境
沃尔沃所拥有的环境
2012年全球人力资源能力调查欧洲部分的评价与讨论
小结
第7章 印度
印度工业信贷投资银行：行动的卓越者
相关趋势：经济和政治趋势、社会和人才趋势，以及商业趋势
2012年全球人力资源能力调查发现的评价和讨论
小结
第8章 拉丁美洲
拉丁美洲的商业环境
区域性人力资源实践的一般意义
2012年全球人力资源能力调查拉丁美洲地区的评价和讨论
小结
第9章 中东
影响GCC国家的经济趋势
GCC国家的人口统计趋势
地区的人力资源趋势
2012年全球人力资源能力调查对于中东的评价和结论
小结
第10章 北美
区域性趋势
北美的各类趋势对人力资源实践的启示
2012年全球人力资源能力调查对于北美的评价与结论
北美的最佳实践
人力资源部门对经营业绩的影响
未来的关键需求
第11章 土耳其
处在十字路口的土耳其
2012年全球人力资源能力调查对于土耳其的评价与结论
小结
第三部分：区域差异与未来发展
第12章 普遍与个性化的能力：世界范围内的相似性和差异性
维特拉公司案例
全球趋势
人力资源部门：像团队一样工作
达到效果的国际人力资源管理实践
小结
第13章 全球人力资源的未来：下一站在哪？
背景和利益相关者的变化
未来的人力资源需求
未来的人力资源能力
展望未来
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| 內容試閱：
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第1章 概述
本书关注的是以高绩效表现为特征的人力资源专家和商业的竞争力与实践。为了解决这个问题，我们从全球和跨地区两个方面展开。换句话说，有些章节是专注于世界整体人力资源状况的，而其他章节则专注于世界各个区域或国家，如非洲、澳大利亚和新西兰、中国、欧洲、印度、拉丁美洲、中东、北美、土耳其。这些章节就关注的每一个区域或国家的环境，讨论其整体商业运作和对人力资源实践的启示。每一章节都从人力资源能力调查（Human Resource Competency Study， HRCS）入手，这是目前世界上时间跨度最长的关于人力资源能力和实践的研究。从全球还有各地区来看，这项研究产生了世界上关于人力资源的最庞大数据库。
塔塔集团：行动中的人力资源能力
集团概述
塔塔集团，总部设在印度孟买，是印度最富有的企业集团，拥有424 365名员工，年收入达833亿美元。2009年，评价机构将其评为世界上第十七位最有声望的公司。用这个公司来开启本文显然是非常合适的，因为该公司在一系列矛盾的平衡方面做得非常好，如多样化和一体化、全球化和当地化、经济效益和社会贡献、家族企业和专业化管理、规模竞争和创新。对于21世纪的所有正在努力解决各种矛盾的企业而言，这个公司是一个典范，也是一个展示人力资源如何帮助组织应对现代生活中固有的各种挑战的典型例子。
塔塔集团由分布在7个商业部门的95个公司组成，这7个部门包括：信息技术和通信、工程管理和服务、钢铁和其他材料、服务（包括五星级酒店和生活保险）、能源、消费品、化学制品。因此，塔塔是世界上最富有多样化的企业集团之一。然而在多元化的商业活动中，塔塔还在努力寻找各个部门的共同点以提升其效率，力图合理分布最好的实践措施，以及提供一体化的客户体验并维持其领先的塔塔品牌。
1991年，莱坦塔塔成为塔塔集团的主席，那个时候塔塔仅有不到5%的收入来自国外，而今天这一数据变为66%。这种大规模的扩张是通过有机式增长（塔塔咨询服务公司）和兼并（塔塔汽车）的结合来实现的。从2004年到2011年，塔塔几乎平均每年并购7家公司， 其中影响最大的是其在2008年以23亿美元收购捷豹路虎。在如此快速的增长过程中，塔塔勤勉地致力于留住其原来的领导成员和生产线核心员工。塔塔积极地与当地政府、工会和社团领导者合作，确保其并购活动能够给利益相关者带来双赢。塔塔的管理者力求与运作当中的社会和环境紧密联系。
塔塔运营中一个值得注意的方面是其平衡经济绩效和社会表现的方式。其强劲有力而又持续的经济表现以及工作中的民族精神是广为人知的。该集团致力于提升所服务对象的生活质量、建立社区学校和诊所、募资建立并支持大学和一些机构、为没有条件但有天赋的学生提供奖学金，同时也资助了许多非政府组织。塔塔的这种博爱的定位不仅根植于其集体的灵魂中，而且也根植于由塔塔之父建立起来的所有权结构中。
在新兴经济体中，私营企业主要是由家族掌管的， 因此许多年来，塔塔的高级管理者都来自于塔塔家族，但是近来该集团从家族外部聘用人员担任董事会成员，如聘用塞勒斯?密斯特里作为代理主席并且能够接替主席的位子。整个董事会认为密斯特里有着杰出的学术背景，还曾经加入其他几个企业的董事会并且工作出色。他既对印度未来的商业发展有着独到见解，又有全球经济视野。塔塔董事会认为，他与塔塔集团的价值观非常一致。
塔塔的经济和改革
塔塔在以规模和创新为基础的竞争方面表现得非常优异。鉴于印度庞大的人口数量和较高的贫穷人口比例，所以“金字塔底部的财富”这个概念起源于印度并不奇怪。在这样的环境下，塔塔熟练运用了规模效应和成本控制原则，从其2 500美元的汽车塔塔Nano中可以看出这一点。同时，这个企业的历史也反映出它是创新的沃土：
1893年，发明纺织品生产中的环形纺锤。
1902年，建立起印度第一家奢侈宾馆——泰姬酒店。
1932年，开通印度第一条航线。
同时塔塔的创新在今天仍在继续：
1995年，创建印度第一家品牌珠宝。
2002年，开发出世界上最精细的专家设计手表。
2007年，设计制造出印度首台浮点运算超级计算机。
2008年，拍摄出印度第一部3D电影。
由于塔塔有能力在复杂的事物之间进行协调，《彭博商业周刊》将其评为世界第六大最富有创新力的公司，仅仅位于苹果、谷歌、日本丰田和微软之后。
塔塔的人力资源
塔塔的人力资源实践在其成功中扮演着重要角色。有一些人力资源的影响是通过人力资源专家和部门直接产生的，有些人力资源的影响是通过人力资源与高级执行官的合作产生的，而他们正引领着塔塔人力资源政策的基调和方向。
从一开始，塔塔的创立者贾姆塞特吉?塔塔和他的儿子杜拉布就认识到塔塔要想挖掘企业潜能、实现目标要招聘到最有天赋的人才。所以在塔塔成立之初，他们就成立了印度科学研究所，这种在人才方面的投资不断延续，相继成立起了塔塔基础研究学院、塔塔社会科学研究院、JRD塔塔生态技术中心、能源和资源研究所以及许多其他的机构。
在塔塔成立之初，注重经济利益和企业社会责任的平衡就成为了企业的一个准则。例如，1932年杜拉布就把其几乎所有的财产投入到了由塔塔集团控股66%股权的基金中，这个基金是为了回馈广大社区成员，其原则是“没有任何地域、国家或信仰的区别与歧视”。正如塔塔的人力资源副总裁所说：“我们需要盈利，但是我们做的远远不止这个。我们经营企业的目的是要回馈社会，这是我们最基本的价值观”。
这个品质在塔塔的人力资源实践中得到了应用，塔塔在招聘时主要看重求职者能否接受这一价值观，并且在人员的评价中运用两条标准，即是否拥护这一信念并坚决执行。另外，塔塔还实行了“塔塔管理服务”（TAS）计划，这是一个旨在发展25到30名极具潜力的员工的发展计划。这个计划每年都向员工开放，要求员工去农村待三个月并在那从事社区工作，因此当这些员工回到塔塔后能够更加拥护其社会价值观并且关注经济活动与社会的关联性。
塔塔集团旗下的各个企业都遵循一个重要的人力资源逻辑，部门经理和人力资源高管共同商议关键的行业发展趋势和每个企业需要的竞争优势。然后，他们将这种竞争优势转化为特定的文化特性和在各自的商业运作中需要的配套行为措施。这种一般性的过程都要进行一定的调整以适应各个地区的实际情况，以免出现一刀切的现象，但是其基本目的是一致的：让企业人力资源能够为企业在现实市场环境中拥有超越对手的竞争优势，并得到各部门实质性的帮助和支持。
塔塔总部的人力资源在提升每个企业的绩效和整个集团的绩效方面扮演着重要的角色。集团的管理者信奉的是：正直诚实、理解、卓越、团结一致和责任心。其总部人力资源高管和整个集团内部的各个人力资源领导者进行跨集团的合作，以在企业树立起并实施一个卓越的人力资源标准。他们在集团内部发起了各个企业人力资源首脑的常规会议，以促进内部人力资源管理的标杆管理，并且共同分享优质的人力资源措施。同时，总部的人力资源部门还建立起集团人力资源网络。
还有其他一系列的人力资源措施，使得塔塔在集团整体运行方面以及各个企业独自运行方面能够协调一致。
（1）拥有特殊技术能力的员工从集团内部一个企业流动到另一个企业，塔塔用这样的方法来传播一些顶级的人力资源措施，并为人才提供一些专业发展的机会。
（2）塔塔发展了一套以商业和价值观为中心的领导体制，这个体制用于集团内部每一个专业领域人员的招聘、发展、评估和补偿以及一些升职计划。这一体制在整个集团内部各个企业之间进行共享，对建立塔塔领导力品牌做出了重要贡献。
（3）多年来，塔塔管理培训中心为集团一些关键部门的领导者的发展做出了重要贡献。其著名的一般性管理项目——塔塔经营领导者研讨会，是由来自密歇根大学罗丝商学院的教师队伍专门设计的，其参加者来自集团内部的各个企业。在这个研讨会上他们能够接收到在一个普通管理者的日常事宜中会出现的各个特定领域中最好的理念和措施。
（4）塔塔还创立两个缩短生产线的模式，即塔塔质量管理模式和塔塔商务卓越模式，这两种模式也在塔塔管理培训中心进行教授和提升。
（5）塔塔以其在印度寻找并聘用最好最聪明的员工而引以为豪，它看重员工的才能而不管他们的社会地位、国籍、宗教信仰如何。同时，塔塔的内部工作委派制度可以将印度现在普遍存在的职位任命过程中的裙带关系和不透明报酬问题最小化。
塔塔的经历例证了现在的人力资源专家面临的正在出现的挑战，当然同时也有着一些伴随着竞争力和重大事件而出现的发展机会，这些机会让人力资源领导者面对挑战及时做出应对。因此，塔塔为我们写作这一章节提供了很好的背景。
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