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| 編輯推薦： |
★俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，领导不强势，不要指望下属有能力！
★我更害怕由1只狮子领导的100只羊，而不是由1只羊领导的100只狮子。——塔列朗
★领导带得好，下属才能做得更好！
★与有个性的下属相处，领导要有招！
★49个带人管团队的方法，让你拥有干劲十足的精英团队。
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| 內容簡介： |
“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”一个团队，只有领导足够强势，下属才能自觉，团队才能有战斗力。“我更害怕由1只狮子领导的100只羊，而不是由1只羊领导的100只狮子。”
领导者的强势不是横眉冷对、强硬生冷，而是体现在对下属思想和情感的有力掌控，这要求领导者内心强大，气场强大，影响力强大。
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| 關於作者： |
陈正
知名管理咨询公司CEO。在管理界、金融界二十余年，致力于企业管理研究。出版多本管理畅销书。
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| 目錄：
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目 录
序
Part1 精挑细选，组建你的精英团队
把对领导的忠诚设为下属在公司存在的保命线 2
用比自己“牛”的人会让你更“牛” 6
判断下属是不是能行，就要看他对工作是不是言出必行 10
再响的马屁也顶不上出色工作的十分之一 14
别让任何下属成为团队里那个多余的人 18
苦劳是企业的一种负担，功劳才是下属存在的条件和价值 22
按下“Delete”键，迅速清除团队中的害群之马 26
Part2 强势领导要有强势的“范儿”
谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线 30
对下属狠一点，再过五年他将会感谢你 34
大权独揽，小权分散 39
要“王道”，不要“霸道” 43
摆起“黑”与“白”两副面孔 48
既敢于“打”，又善于“揉” 52
永远都不要想维持现状 56
解决问题之前，先瞄准问题的“靶心” 60
喊破嗓子不如做出样子 65
必要时，就做力排众议的“霸王” 69
Part3 制度定好后，连自己也别违规
工作结果要比吹一万次牛更能得到认可 74
一旦决定惩罚就不要手软 77
制订标准，让下属明确他不能触碰的“高压线” 80
令出如山：不能让自己的命令打任何折扣 84
不要等我命令时你再去做 88
我只给你80%的指令，保持你自己的思考力 92
让下属学会不要事事汇报，要着重汇报 96
下属不主动汇报工作，等于没做 99
Part4 该奖的一分不少，该罚的也要一分不少
告诉下属：要么全力以赴地干，要么早点滚蛋 104
告诉下属：要想比别人更成功，先比别人更“疯狂” 109
给好处要“不轻给、不滥给、不吝给” 113
本职工作没做好，禁止他抱怨工资低 118
集体犯错也是错，有错绝对不放过 122
干脆利落定标准“我会在××的时候批评” 126
遇事不能乱答应，一口吐沫一个坑 129
不需要理由：能者上，庸者下 134
“自我淘汰”才能避免被淘汰 137
让下属把借口吞回去，办法想出来 141
Part5 领导带得好，下属就能做得更好
让自己的马儿奔跑起来 146
用“强迫”帮助下属坚持 150
让错误先晾着 154
写给下属的备忘录：怎样和我相处 157
没拿纸和笔别来敲我的门 162
用有难度的工作来挑战你的下属 164
不要让下属过分依赖你 169
让下属自己去想办法解决问题 173
不要替他做决定 178
让下属学会不只做你告诉他的事，要做需要做的事 181
Part6 与有个性的下属相处，领导要有招
让下属本来的面目显现出来 186
撬开被动沟通者的嘴 190
削去下属的“刺” 194
下属和他的闲言必须有一个离开公司 198
给思想落后的人“洗洗脑” 202
别给爱哭的孩子奶吃 207
必要时点自私的痒穴 211
与舌头长的人不远不近 216
对高傲的人挫其傲气 220
不跟情绪化的人讲道理 224
不要试图让每一个人满意 228
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| 內容試閱：
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再响的马屁也顶不上出色工作的十分之一
杰克韦尔奇接任GE（通用电气）时，内部存在诸多问题。那时GE是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有40多万名雇员。虽然它的产品和服务渗透到美国经济的方方面面：从生产烤面包机到发电，几乎无所不包，但在其内部还存在许多隐患，其中最突出的表现就是拍马屁等官僚习气。
例如，GE有太多没什么意义的会议。每年春天，公司管理层都要参加一个家用电器展评会。一群设计者和工程师带着由硬纸板和塑料制作的模型赶来参加展评。他们向领导询问其对未来的冰箱、暖炉，以及洗碗机模型的意见。韦尔奇很清楚这些模型中有一些是做过除尘处理、重新擦拭过的，因为它们在几年前的展会上就已经展出了。他还知道，公司的领导层（包括他自己）所提的那些意见根本没什么参考价值，这种例行公事的展评会浪费了所有人的时间。
韦尔奇上任后，到处投掷“手榴弹”，力争把那些阻碍公司前进的传统和无聊会议统统“炸掉”，爱尔梵协会就是典型例子。爱尔梵协会是GE公司的管理人员俱乐部，成为一名爱尔梵协会会员被认为是进入管理层的“通行证”。韦尔奇对爱尔梵协会的人没什么好感，因为这些人只不过是想在晚餐聚会的时候能够被自己的上司或者上司的上司看上两眼而已。如果有主管本地业务的GE副总裁要出席晚宴的话，整个宴会大厅就会人满为患、热闹非凡，每个人都想在上司面前露露脸、拍拍马屁。如果来演讲的人不是那么位高权重，那么会场就会显得有点冷清。
1981年秋天，韦尔奇作为新任CEO被爱尔梵协会邀请发表演讲。人们认为这会是个不错的聚会，新官上任，照例都是要讲一些套近乎的场面话，因此到场的有来自全美各地的数百名爱尔梵协会领导成员。会上，韦尔奇说：“非常感谢你们邀请我来这里讲话。今天晚上，我想对大家坦诚相告。首先我要告诉大家一个事实，并希望你们对此作一番深思。这个事实就是，我对你们这个组织存在的合理性持有严重的保留意见。
“我看不出你们现在做的这些事情有什么价值，你们现在是一个等级分明的社交政治俱乐部。不过，我并不打算告诉你们应该怎么做，或者你们应该成为什么样子。爱尔梵协会未来应该扮演一个什么样的角色，这是你们自己的事情。怎样做才对你们自己、对GE真正有意义，这由你们自己决定。”杰克韦尔奇结束演讲的时候，底下一片沉默。
一个月后，爱尔梵协会的会长凯尔内萨默给韦尔奇带来了关于爱尔梵协会未来发展的新构想，当时里根总统正鼓励人们多做些义务服务，以填补政府撤出某些社会领域所形成的空白，他们想把爱尔梵协会转变成一个GE社区的志愿者服务团体。凯尔的远见卓识让韦尔奇激动不已。如今，包括已经退休的下属在内，爱尔梵协会已经拥有42000多名成员。
在任何一个设有GE的工厂或者分支机构的社区，都有爱尔梵会员们为社区做贡献的身影。从修建公园、运动场、图书馆，到为盲人修理录音机，他们什么都做。其中通过GE志愿者的义务辅导，艾肯高级中学的毕业生中被大学录取的比率从最初的不到10%提高到了50%以上。
只要有机会，韦尔奇就把爱尔梵协会的成功改革，以及其他类似的成功故事（如核能部的成功改革）一遍又一遍地向每一个GE的听众讲述，他用这些故事向人们清楚地展示了他所希望的GE“感觉起来”究竟是什么样子。渐渐地，人们听进去了、理解了。韦尔奇最终彻底击败了GE的官僚作风。
人都喜欢投其所好，如果下属发现拍马屁能够让领导开心，能够让自己得到好处，那他们就会想办法取悦管理者，而忘了好好工作。作为领导者，首先不要有偏袒之心，偏袒某种行为或者某个人，其实团队中的每个人都希望得到领导的重视，偏心只会带来一系列的副作用：
首先，破坏整个团队的团结。
其次，你偏爱谁，那个人的行为就会成为领导者评价他人的参考标准。如果其他的下属对你的这种判断意见相左，就会破坏你的信誉和你在下属心中的形象。
最后，被你偏爱的下属会根据你的偏爱来迎合你。他升职后，会影响你的判断力。
作为领导要有较高的觉察力，要能意识到下属是否在拍马屁，就需要一定的策略，要有技巧地应对他们的这种“影响企图”。
当对方有言语、行为上的倾向，或者有礼物相赠时，要审视下属的意图。当下属通过这些途径向你示好时，你要想一想，他是否有什么动机，这样做是否合适，可能会带来什么后果。同时问自己这样几个问题：
对方想得到什么好处？这种交换合适吗？对方有明示或暗示什么期望吗？如果对方没有这种示好，我会同意这件事吗？领导者要先想想这些问题，再决定你要怎么做。
另外当你对其产生反感时，可以对抗对方的这种意图。你可以先表明你不赞成或不喜欢对方的这种行为或者方式，然后，给对方一个建议，通常这个建议是可以替代他的行为的方案。比如，你可以说：“你下次犯错误时，不需要这样给我戴高帽子，只要和我说清楚这件事情的原委，意识到错误，找到解决方案，你就可以得到原谅。”
不只是在被拍马屁的时候，在那些你不希望、不利于工作或者正试图影响你的出现时，你都可以用这样的策略来保护自己不被影响。当然，重要的是，领导者要传达出自己的评价原则：再响再爽的马屁也顶不上出色工作的十分之一。
别让任何下属成为团队里那个多余的人
一个完美的团队，不需要各个都是能人，最好的状态是每个人都刚好能发挥自己的能力，没有一个是多余的人。
一个团队最不懂得合作的那个成员，可能会对团队任务的完成情况起到决定性作用。心理学中有个木桶理论，说一只木桶能装多少水是由最短的那个板决定的。公司中，团队就是木桶，一个不合作的下属就能大大降低团队的“容水量”。
上个世纪，心理学家曾经专门通过实验来观察和研究人们在团队中的表现。实验是这样设计的：人们用最大的力气去拉一根绳子，心理学家通过仪器测量出这个力气的大小分数。先是一个人拉，之后两个人合作，三个人合作，等等。
随着参与人数的增加，团队的总力气得分越来越多，但是把得分平均到每个人身上，心理学家发现，人数越多，每个人的平均得分就越低。也就是说，团队人数越多，每个人使出的力气就越来越小。
社会心理学中把这种现象叫作责任分摊。一个人完成一件任务时，可能具有很强的责任心；但当任务要由团队完成时，责任便分摊到了每个人身上。而团队中刚好有个不愿意合作的下属，那他很快就变成了多余的一个人，因为他渐渐就不会再为团队奉献力量。
在管理学上，这种人被叫作“搭便车的人”。这种人的存在会降低整个团队的工作效率。要想对付团队中喜欢搭便车的人，最佳方法就是让团队中的个人很难从这种搭便车的行为中得到好处。领导者可以从以下几个方面入手：
1.让团队中的成员拥有招募和选择自己合作伙伴的权力。
领导者也许很难发现谁是偷懒的那个人，但群众的眼睛是雪亮的，团队中的成员其实对别人的工作量都很关注，他们也有更多的机会来观察同事是不是在偷懒。
2.在评价下属的绩效和绩效不达标实施惩罚时，让团队中的成员也拥有这样的权力。
在进行最终的业绩考核时，由团队领导和团队中的三位同事对成员一起进行评估，得分最低的成员得到的奖金最少。这样，偷懒的下属就必须为自己的行为付出代价。
3.确定合理的团队规模。
一般来说，人数越多，出现偷懒的几率越高，监管难度也越大。根据科学研究发现，最佳的团队规模是“7加减2”人，也就是5到9人。不过，这其中8人的团队合作的效果并不佳，因为这样的团队在决策时常会出现循环的情况。
除了通过上面的措施来预防下属“搭便车”的情况外，领导还要从意识层面改善下属的这种想法，也就是培养他们的团队意识。
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