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| 編輯推薦： |
1《中小企业人才选用育留技巧》——首次解密“3E薪资”设计法则！
国内企业大多缺乏科学的薪酬体系设计，薪酬福利对内没有公平性，对外没有竞争力，成为规范人力资源管理的瓶颈。因此，建立一套规范、公平、竞争力强的薪资体系，是国内企业迫切解决的难题。作者根据自己在联合利华、朗讯等知名企业工作和专业咨询经验，整合现代最先进、规范的薪资设计技术与管理理念，在国内首倡“3E薪资设计”。
2《中小企业人才选用育留技巧》——百家500强企业最成功的经典培训课程！
张老师有着多年的人力资源管理实战经验，能将海外人力资源研究理论与国内实际情况相结合，所讲内容已得到众多企业的认可和使用，被多家媒体机构评为中国最具实战的十大优秀培训师之一。培训和咨询的企业包括：可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯、朗讯上海、新浪、民生人寿、兆维科技等。
3《中小企业人才选用育留技巧》——美国朗讯、联合利华、搜狐、通用四大名企昔日人力资源经理的工作笔记！
张守春老师先后担任过美国朗讯、通用、搜狐、联合利华等500强企业的人力资源总监或人事经理。多年的临床实践保证了张老师管理理念的落地性、有效性、权威
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| 內容簡介： |
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《中小企业人才选用育留技巧》是3E薪资创始人张守春老师多年人力资源从业经验的研究精华。张老师站在管理领域的最前沿，借助自己的丰富管理知识，解析了中小企业目前存在的人才“育留”误区；书中介绍的6W+1H分析模式、“菜单式”说明书等管理技术均为作者原创。本书共七章，分别从部门经理的选人技巧、卓越企业面试流程、面试流程及策略、职位说明书、企业员工薪酬制度设计、员工绩效管理及中小企业员工培训与发展计划对人才发展给予指导和说明。
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| 關於作者： |
清华大学电机系毕业
美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士
中国最早一届留美人力资源管理硕士
“美国薪资协会”会员
国内知名人力资源咨询顾问专家、培训师，
曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部薪资管理经理
联合利华、通用、搜狐等知名企业人力资源经理
华泰保险人力资源总监
背景
1、1994年，毕业于清华大学电机系，随后进入联合利华（中国）从事人力资源工作；
2、1997年，赴美国新泽西州立大学学习，成为中国最早一届留美人力资源管理硕士；
3、在美国期间，担任朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理；
4、回国后，历任通用国际、搜狐、ChinaRen等知名企业HR高阶，华泰保险人力资源总监；
5、先后担任新浪网、新华人寿、五矿集团等大型企业的HR顾问，设计二十余家企业薪酬咨询项目。
6、具有薪酬领域的专业海外研究功底，有丰富的外企、国企、民企的实战和咨询经验，深谙国内企业薪酬设计的误区和困惑，多次被国内权威机构评为中国最具实战性培训师。
7、首创“3E薪资体系”，让复杂的薪酬管理变得简单化；开发“3E薪资软件”，让繁琐的薪酬管理变得傻瓜化。
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| 目錄：
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目录
●前 言
如何选到最适合的人才？ 1
为什么我的企业留不住人？ 2
如何使绩效管理真正发挥激励作用？ 3
绩效考核的结果用于什么? 4
绩效考核都考什么？ 6
如何留住最中意的员工？ 7
●第一章
部门经理的选人技巧
第一节 解读求职者简历 4
第二节 员工面试中的“六脉神剑” 7
第三节 面试官的面试气氛控制 13
第四节 面试提问的四大方向 17
第五节 菜鸟级面试官的通用提问 30
●第二章
卓越企业面试流程
第一节 群面的喜与忧 37
第二节 情境面试法 38
第三节 压力面试 39
第四节 结构化面试 40
第五节 如何选择面试问题 41
第六节 追问求职者核心能力 42
第七节 其他面试策略 48
●第三章
面试流程及策略
第一节 由表及里，看透求职者 53
第二节 不可犯的问答失误 55
第三节 最佳面试问题30例（上） 58
第四节 最佳面试问题30例（下） 70
第五节 面试官必须烂记于心的傻瓜题 81
●第四章
工作分析：职位说明书
第一节 6W+1H工作分析模式 87
第二节 工作分析的过程和方法 90
第三节 如何撰写职位说明书 94
第四节 “菜单式”方法制定说明书 101
第五节 工作设计及工作轮换 101
第六节 工作分析相关表格范本 105
●第五章
企业员工薪酬制度设计
第一节 员工薪酬结构及管理 117
第二节 中小企业岗位测评及薪酬水平设计 121
第三节 中小企业薪酬制度设计 132
第四节 全面薪酬管理 136
第五节 中小企业薪酬方案设计 138
第六节 中小企业薪酬调整 140
第七节 中小企业员工奖罚措施 144
第八节 针对高管人员的灵活有效的分红型股权激励 147
●第六章
员工绩效管理
第一节 绩效与绩效管理 155
第二节 中小企业绩效考核特点与流程 163
第三节 绩效考核常见误区 170
第四节 绩效面谈步骤及程序 176
第五节 绩效反馈和改进 179
第六节 员工绩效管理实例 187
●第七章
中小企业员工培训与发展计划
第一节 职业生涯规划的影响因素 199
第二节 企业的职业生涯规划设计 205
第三节 个人的职业生涯评估设计 211
第四节 企业员工培训计划 214
第五节 企业员工开发计划 216
第六节 企业员工职业生活质量调查问卷 217
第七节 员工跳槽原因分析及应对策略 229
●附录
附录1：人力资源职能管理的功能模块 234
附录2：绩效管理必须了解的重要观念 236
附录3：绩效考核不得不了解的重要观念 237
附录4：你该不该选择的人 238
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| 內容試閱：
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●第一章
部门经理的选人技巧
企业非人力资源管理部门的其他职能部门经理应该掌握哪些人力资源管理的知识和技能呢？
要回答这个问题，首先就需要了解人力资源管理都要干哪些工作。人力资源管理主要包含四个方面的职责：人员招聘、薪酬绩效考核、员工激励和员工培训。人员招聘是第一步，先把人招进来，这里有一个问题，招进来的员工干的好不好，是否具有一个衡量标准呢？作为部门经理，如何对员工的表现有更加深入的了解呢？这就涉及对绩效的考核了。绩效考核是人力资源管理工作中经常要做的一项工作内容，也是最重要的工作内容之一。员工的工作业绩、工作表现的差异主要体现在员工的薪酬上。企业常常会通过调整工资和奖金来体现不同员工工作业绩的差异。企业往往会对员工设定一个年度工作目标，当员工的实际表现与期望表现出现偏差时，部门经理就需要制定具体的员工激励方案，根据员工实际的工作情况，采取一些可行性的办法，对员工进行激励。作为部门经理，如果发现自己的下属自身工作能力达不到实际的工作要求，则需要对员工进行知识、技能方面的培训。
图1-1人力资源管理的四项职责
以上所介绍的四个方面，就是企业人力资源管理的主要职责。这四个职责都是围绕着人展开的，体现的是以人为本的管理理念。从表面上看，这四个职责是相对独立的，而实际上它们背后都有一个共同的核心目的，那就是提升员工的工作业绩，促进员工和组织的发展。从这个意义上看，我们可以说：每一个部门经理都是一定意义上的人力资源管理者。
表1-1人力资源管理新角色定义
角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变动过程中的各种人力资源问题，推动组织变革过程
既然我们明确了部门经理的人力资源管理职责，接下来就需要探讨最为重要的、也是每个部门经理最需要掌握的东西：怎么做？部门经理在实际工作中应该怎样贯彻落实这些职责？作为一名部门经理，应该掌握哪些具体的人力资源管理技巧？
第一节解读求职者简历
求职者的个人简历包括求职者的个人基本信息、工作经验、专业技能、实习经历、自我介绍等内容。企业的HR们每天都会收到数量众多的求职简历，那么如何从众多的简历中快速准确地筛选出符合企业和岗位要求的合适人选，就成为了企业的人力资源管理者急切思考的问题。这里，有几点是需要重点关注的。
一些求职者在很多家单位做过实习，看似拥有很丰富的工作经验，但其实不然。招聘者应该通过简历察觉和思考这位求职者换工作的原因是什么，频率有多高，这就需要招聘者在自己心中有一个相对稳定的标准，多长时间跳一次是合适的，是两三年跳一次，还是一年跳一次。招聘者需要对简历中有疑问和自相矛盾的地方打个问号，以期到面试环节向求职者具体地询问。招聘者应该学会在简历中挖掘问题，求职者频繁地跳槽固然有其原因，而长期在一个企业工作而没有找新工作也是有一定缘由的。招聘者通过浏览简历，对求职者有了相对简单的了解和认识，在面试环节通过提问可以加深对求职者的了解和认识。
招聘者在阅读求职简历时还要注意简历的措辞。特别要留心求职者各项工作经历的时间长短和每项工作的主要内容和责任，通过工作获得了什么收获和经验以及简历中一些自相矛盾的问题。
通常来说，频繁跳槽的人一方面可能对现在的工作状况不太满意，与上下级没有搞好关系，薪酬福利水平达不到自己的预期要求；另一方面，可能是对自己的职业生涯规划不太清晰，试图通过转换工作，寻求自身的职业定位和职业发展空间。而对于那些在一个单位干了十年以上的员工来说，他可能已经非常熟悉和适应原单位的工作方式和文化氛围，刚来到一个新环境时可能会感到不太适应。一般来说，企业更倾向于录用那些工作经历稳定，很少跳槽的求职者，这样的人性情稳定，不爱冒险，也能够较好地遵守单位的规章制度，特别是如果该求职者最近做过相应类似的工作，那么他的工作转换适应期就会很短，对新工作也能够很快上手。另外对于各项工作之间间断的时间，面试官要格外注意，询问求职者在这个期间做了哪些事情，是背着公司做私活去了，还是学习充电去了。
简历的措辞很重要。创造、发起、领导和协助、参与、帮助绝不是一个意思，前者比后者意味着更多的责任和义务。对于求职者来说，在撰写简历时，首先要明确自己的求职目标。切记求职目标不可泛泛而谈，只写行业，而应具体直观。因为只写行业表明这位求职者对自己的职业发展没有清晰明确的定位，发展方向模糊。而例如像“在一家生产网络产品的高科技企业的产品制造部门求得一个管理性岗位的工作”，这样的描述就很准确具体，体现出求职者对自己的职业发展有一个清晰的定位，并表明自己具有相关的知识和能力，可以胜任这样的工作。切记，目标越具体越明确越好。招聘者在招聘时也能因此迅速做出判断，挑选出合适的人选。
对于那些经常更换自己职业的求职者，面试官应询问其中的原因，是在探寻自己的职业发展定位，还是仅仅是因为对工作的薪酬不满意。当HR看到一个比较满意的简历后，应及时与求职者联系。否则的话，求职者很可能会被其他企业招走，机不可失，时不再来。
企业的HR在快速浏览数量众多的简历后，已经筛选掉很多不符合要求的简历了。例如学历、工作经验不符合工作岗位要求，技术能力有明显的缺陷和漏洞，措辞过于激烈尖刻等等。比如他在简历上说由于上一家公司的总经理在薪酬分配上不公，他毅然决然地选择了离开，这实际上可以反映出这个求职者心态不够成熟。
浏览完简历后，企业通常会用电话或短信的形式联系筛选出来的面试者，以安排面试。通过电话中的交谈，企业可以继续筛选掉不符合要求的求职者。一般来说，HR在电话中会与求职者就面试的时间、工作时间、薪酬、上下班交通等问题进行协商和沟通，有的企业甚至会通过电话来询问求职者一些简单的问题，考察求职者口头表达能力、沟通协商能力甚至专业技能水平。总之，通过电话的形式，企业可以继续筛选掉一部分不符合要求的求职者，最终确定来企业面试的求职者。
HR切记不要上来就说“我是某某企业的HR，安排你什么时间来企业面试”，而是应说收到了求职者投掷的简历，询问求职者现在是否有时间，得到肯定回答后，向求职者提一些问题，了解求职者的一些细节。经过交谈，判断是否需要安排求职者来企业面试，如果需要的话，与求职者协商安排具体的面试时间，如果不需要的话，就可以说：“谢谢与您的交谈，我接下来跟部门领导协商一下，再给您答复。”实际上这就是一个婉言谢绝的表达。
面试是一个双向沟通的过程，面试官在考虑求职者是否适合这个工作，求职者也在考虑自己是否能够胜任这个工作。现在很多企业在面试环节运用了一些事先准备好的案例，要求求职者在阅读案例后情景模拟或是分析回答案例中提出的问题，这是一种很有效的面试方法，可以考察求职者理解、沟通、团队合作、语言表达、专业知识等多方面的能力。面试官需要为求职者营造一个相对宽松的环境，使得每名求职者都能最大限度地展现自己最真实的情况，让自身的长处、优势在面试官面前显露出来，使面试官能够对求职者有一个准确的了解和认识。面试官就像一个富有经验的访谈者，他需要用合理的问题和答复引导求职者说出心中真实的想法和观点，使求职者的才华和能力能够充分地彰显出来，特别是针对那些不善言辞，但是确实很有才华的求职者。面试官应该认识到，任何人都有着与众不同的特质，在面试的过程中，需要最大限度地挖掘和搜寻求职者身上最宝贵的东西。
第二节员工面试中的“六脉神剑”
企业员工招聘是企业定位并鼓励潜在的求职者申请企业现有或预期空缺的工作岗位的过程。员工招聘是一项经济性活动，为了招聘到适合组织和岗位的人才，企业需要投入大量的人力、物力、时间等资本。在招聘过程中，还需要讲究一定的方法和技术。
首先我们从面试谈起。招聘者在面试过程中需要注意以下六点内容。
寒暄
面试一开始，部门经理应该跟求职者寒暄一下，问候求职者公司地点好不好找，最近做了些什么事情，做得怎么样，来的路上有没有堵车。通过这样生活化的询问，减轻面试者的紧张情绪，也给面试人员留下和蔼的印象。
自我介绍
在面试这一问题上，面试官应处于较为主动的地位。在简单的寒暄后，应该进行一个简单清晰的自我介绍，以让求职者了解自己的身份和职位。你需要告诉求职者你是谁，是业务部门的总监、经理、还是组长。如“我是营销部门的执行总监，我姓张”。自我介绍不要占用过多时间，不要长篇大论，只需要用最简练的语言将自己的岗位、姓名介绍给对方就可以了。
公司介绍
在自我介绍之后，要对公司进行一个简要的介绍。介绍公司的时候要说到点上，把公司最光鲜、最具特色、最吸引人的地方介绍出来，如公司的管理制度科学规范、工作业务具体明确、非现金收入很可观，让求职者对公司形成良好的第一印象。这对于所有的求职者，尤其对那些看重自身职业发展的求职者而言，具有很大的吸引力，强化了求职者努力争取面试成功、成功进入公司工作的动机。面试者既然想要来这个公司，自然会努力表现出自己的各项长处。面试官在介绍公司时虽然要强调公司的优势和特色，但切忌画蛇添足，而是要介绍得恰当简练。这一点很多面试官都做得不太好。
面试目的和结构分析
在成为一名职业的人力资源管理培训师之前，我也曾因为工作而四处奔波，经历的大大小小的面试也不计其数。记得有一次去一个保险公司面试，面试官在整个面试的30分钟内，用了20分钟来介绍他的公司。他是公司领导，而且位置较高，所以他的公司归属感很强。在介绍公司的时候，滔滔不绝，“我们公司很快就会成为全国性的保险公司”，“我们总经理去年在年终会上说了公司今后的战略发展方向，我们要成立一个金融服务产业的分公司”，“我们总经理说我们要在这个保险行业成为龙头企业”，“我们总经理说……”面试官用类似转述的方式将公司总经理的发展愿景作了很详细的介绍。耗时很多，他也费了不少的口舌，但是我对于他所介绍的这些内容丝毫不感兴趣，这便是失败的公司介绍。
究竟怎样进行公司介绍才能提起对方的兴趣呢？我建议：公司的人力资源管理部可以组织一下，定期给新入职的员工发一张问卷，其中包括入职人员对于整个面试的感受情况，吸引求职者加入公司的原因等问题。问卷填写完后，由人力资源部对问卷回收分析，从中总结出公司三到四个优点或亮点。这样，部门经理在面试过程中介绍公司时，就能做到言简意赅，清晰明确了。
比如，“我们公司的主要特色有三个：第一是我们的产品很有市场前景；第二是我们公司的团队建设工作进行地非常好，员工们都很敬业；第三就是我们公司对员工的福利待遇很优厚。”
这样，你介绍给求职者的就是他愿意听到的信息。部门经理切忌把公司介绍变成了产品发布会。你要知道，求职者还没有进入公司，在他们成为一名正式的员工之前，对你公司产品的兴趣是非常小的，求职者可以在公司的网站上浏览到相关的内容，他不愿意再听你的长篇大论。所以，在介绍公司之前，一定要准备好关于公司核心价值理念和业务特色的“套词”。通过去外企应聘的实际经验我发现，很多外企的面试官在介绍公司时非常流利，而且言简意赅，这样就显得非常专业化、职业化，这会给求职者留下非常好的印象。切记在面试中，待双方就坐后，便立刻询问求职者最突出的工作技能是什么，觉得自己最大的优点是什么。面试官首先要做的就是介绍自己的公司，接下来让求职者进行自我介绍。这样有问有答，体现了面试双方公平对等的地位。
公司介绍后，便是一般的面试程序了。一般而言，面试都分为两大块内容。第一块是针对求职者背景的面试，包括之前做过哪些与应聘职位相关的工作，工作的完成情况，最成功的职场经历等等。简而言之，就是对于与本次面试岗位相关的个体背景做一个简单的了解。
面试的第二块是判断求职者的KSA，即知识、技能和能力情况。一般面试官都是先向求职者交代一下面试的方式。如“我会提一些问题，而你根据我提出的问题，结合自己曾经的职场经历，使用具体的事例回答。” 借助事例，面试官便可以判断求职者的知识、技能和能力是否达标。面试官可以提示求职者，可以从整个的职业生涯中选取具有代表性的例子来回答问题。
第一块的背景面试，要求尽量言简意赅，通过尽可能短的时间，最大程度地了解求职者的背景。而第二块的KSA面试，就要求求职者所举的例子尽量具体详实。一般而言，面试官在面试开始时，会简单说明一下面试的流程和相关要求。如“我们今天面试分两个部分，首先我们会了解一下你的工作经验，然后就你的各种技能情况进行评价。在技能面试中，你所举的例子一定要尽可能地具体详实，最好具体到你职业生涯中的一次具体事件或项目”。
你这样一说，求职者便知道该怎么组织自己的语言，而且还会对事例的详略程度有比较好的把握。更重要的是，会让求职者感觉到面试的规范，有利于在求职者心目中树立起公司的良好形象。
有一次，我到一个外企面试。那家公司是一个非常有名的上市企业，而且面试官也有着多年的工作经验。按理说他应该很有经验，但他给我的面试却没有按照前面所讲的两部分进行——先用大约10分钟核对个体的工作经验背景，然后用15到20分钟来进行知识、技能和能力的提问。很遗憾，他没有这样做。很明显，他也没有做任何的事先构思，只是想到哪儿问哪儿。当他问我第二份工作是在哪个单位，从事什么工作，会不会英文时，我便有些不知所措。在应聘那家企业之前我在世界著名跨国公司朗讯集团人力资源部担任薪资管理经理一职，但我不知道在回答这个问题时是否要将这一工作经历介绍出来。如果介绍出来，介绍的详略程度是多少。因为我不知道后面的面试会不会涉及这个比较有说服力的职场经历，如果再被问到，我不知道怎么作答了。
那个面试官一会儿问背景，一会儿问能力，一会儿针对某一个具体事件提问，一会儿又转到我此前在外企从业时的一个工作技能让我陈述。虽然面试时间很长，但毫无头绪，我此前准备的许多资料都没有用到，而他对我的知识、能力、技能和工作背景也没有做到全面的掌握。
所以，结构化面试是最为合适有效的。
做笔记
做笔记在面试中是很必要的，而且在面试开始时，需要向求职者声明一下。因为很多时候，面试官一天需要面试十几个人，等到全部面试结束后，如果没有做笔记，那记忆中保留的有效信息便所剩无几，甚至会出现“错号入座，张冠李戴”的情况。需要注意的是，笔记不要写在简历上，而是需要事先准备一个专门用作面试笔记的记录本。如果在简历上乱写乱记，不仅对其他相关人员审阅简历造成困扰，而且还显得对求职者非常不尊重，这是一种不太好的行为。
但是需要注意的是，笔记行为对于求职者的心理活动会产生影响，进而影响求职者的实际面试表现，甚至会促使他造假。一般面试官低头做笔记会给求职者造成积极的心理反馈，即他这部分讲得很精彩、得到了肯定，因而会产生积极的情绪；但如果求职者发现面试官连续十分钟未动笔，这会给求职者造成消极的心理反馈，即这部分的讲述缺乏亮点，没有引起面试官的注意，这可能会促使求职者无意识地为求得好的面试印象而造假，将一些听似精彩的职业经验编造出来，对于面试官正确把握求职者的能力是一个非常糟糕的障碍。
一般而言，面试官在面试开始时需要向求职者说明自己在什么情况下会记笔记，如“因为在我们的交谈过程中，会产生非常大的信息量，在信息量多的地方，我会重点做一些记录，您不会介意吧？”这样既可以体现出面试官的专业性，还可以消除记笔记对于求职者面试行为表现的不良暗示。
打断讲话
在面试的过程中，求职者对于某个方面的陈述很可能不够清晰充分，这时面试官就需要打断求职者的讲话，提出一些可以深入了解该方面情况的问题。这个是很有必要的，因为有时求职者会偏离主题，针对提问的问题，只就自己擅长的方面滔滔不绝地讲述，而对于自己不擅长的地方则闭口不谈，这就会极大的浪费面试时间。
如果面试官的面试经验不够丰富，对于这个问题鉴别力不够，在求职者夸夸其谈其原来公司的产品质量、客户素质、合同洽谈过程等一些与本次面试主旨无关的信息时，不知是否应该打断，也不知在何处应该打断，这便会使得整个面试跑题，最终获得的都是与面试岗位没有什么关系的信息。所以，面试官在进行面试之前应该告知求职者在面谈过程中可能会有打断他讲话的现象，请给予谅解。
但是究竟应该怎样打断呢？是直接说“停停停，我有问题要问？”吗？比较礼貌可取的方式是面试官突然做一个动作，如举一下手，让求职者有被打断的心理过渡。说话的人会停顿下来，这时你便立即插入自己的提问。
如何插入呢？首先，对刚才求职者的陈述表示认可和赞扬，进而抛出自己想要知道的问题，如“你刚才说的你们公司的产品确实很突出，但我更想问一下，在这个产品的推广方面，你所搞的活动具体有哪些？”打断求职者讲话的动作幅度可以大一些，如摸一下额头，摸一下领带等。
第三节面试官的面试气氛控制
作为面试官，首先要做的是保持求职者的自尊。可以这么说，如果你是求职者，你期望获得怎样的待遇，你就应该给予求职者怎样的待遇。这是面试官应有的同仁素质。在企业求才、留才和造成员工离职的原因重要性排序中，我发现面试官的同仁素质对于求职者是否选择贵岗位有着决定性影响。求职者对于企业的第一印象直接受到其对面试官印象和评价的影响。
表1-2企业求才、留才和员工离职原因的重要性排序求才留才主要离职原因公司声誉及产业1--学习与成长211薪酬232工作环境3--同仁素质42-主管管理4-3
一名求职者为何会选择这份工作？据我多年的面试经验，我发现求职者接受工作的影响因素主要包括公司本身的吸引力、工作本身的吸引力以及招聘活动本身的吸引力。
表1-3求职者接受工作影响因素、吸引力排名公司本身的吸引力工作的吸引力招聘活动本身的吸引力薪金福利
提升的机会
地理位置的称心程度
工作场所的声誉工作性质及日程
是否需要加班
同事的友好程度
上级监督的性质传达给候选人的信息
候选人被招聘的方式
2080理论：少说多听
既然面试官的“开门角色”如此重要，那么面试官应该从那几个方面下手保持求职者的自尊呢？
聆听：积极聆听，适时的回应。
给予表扬和理解。但不可过多点头，皱眉，或走神。
使用合理的借口，表达同情感；不要企图在求职者面前彰显自己的职业化和专业性，这对求职者而言，是冷漠无情的。
转换话题；但不可过多闲聊。
倾听是一门艺术，但很多面试官却掌握不了倾听及回应的度。我认为面试官在整个面试过程中的说与听，分别应占据全部面试时间的20∶80。很多面试官发现求职者初出茅庐，便仗着自己多年经验，热情洋溢，滔滔不绝地长篇大论，把整场面试当做自己的一次表现“秀”。这是不可取的。在整个面试过程中，面试官应该二分说，八分听。在倾听过程中，应该做什么，不应该做什么，各位面试官不仅要有很好的意识感，最重要的是在面试中实践、积累，慢慢养成好的倾听习惯，做有素养的面试官。
倾听时，你可以这样做：
表1-4好的倾听习惯好的
倾听习惯用笔记下您所听到的。
保持目光接触——表示您仍感兴趣。
间中点点头——显示您在留心聆听。
鼓励对方继续说下去——用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。
不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊闲天。
对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。
在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。
防止受第一印象的影响。
聆听时保持高度注意力。
但不可这样做：
表1-5不良的倾听习惯不良的
倾听习惯对正在谈话的话题表现出不耐烦。
评判说话者的说话方式或态度。
因说话者所说的事情而过度激动。
只倾听实事部分。
试图对说话者所说的每句话作摘要。
假装倾听，未做有意义的思考。
逃避困难的题材。
因情绪化的字眼而引起敌对。 表情友善，勿为“恶犬”
面试官的表情一定是一种友善的表情，而不是刻薄的表情。
有这么一个故事——酒酸而不售：巷子里面有个酒店，不仅酒的质量好，酒店的装修也很好，可是酒就是卖不出去，酒店的老板不明白为什么自己的酒卖不出去。店里的伙计告诉他，因为他们酒店门口有一只恶犬，大老远有人拎着酒瓶来打酒，到了巷子口这只恶犬立刻就蹿出去咬人，追了三条街把对方追跑了，所以很少有人来他们店里喝酒。
求职者到公司应聘时，他遇上的蹲坐在门外的第一只“恶犬”是谁呢？前台。第二只呢？人力资源管理部的工作人员。第三只呢？就是我们部门经理，部门经理是最具决定性的那只“恶犬”。所以部门经理的肢体要传递出友善，语言上也要客气一些。如何表现自己的友善和客气呢？这并不是要求你说话要温柔，而是要对求职者的陈述做出恰当及时的回应。友善与不友善的最大的区别就是对方在陈述的过程中所阐述的每个观点，你都要有一个适当的回应。
面试并不是一问一答的简单单向信息传递过程，而是一个双向的互动问答过程。回应的方式根据对方陈述内容的性质而有所不同：对于求职者身上的闪光点或成功的地方提出表扬、赞许和认可。比如求职者毕业于清华、北大这样的名牌院校，第一份工作为公司赚取了几千万等。在这种情况下，面试官需要做出积极的表情和语言上的回应；而当求职者介绍自己职业生涯中所遭遇的负面经历时，面试官需要给予一定的理解和同情。比如求职者诚实阐述了自己在一个项目中犯下的重大失误和造成的严重后果；或当被问及是否熟练掌握某项技能，求职者表达自己并不擅长、甚至坦言这项技能是自己的薄弱点时，面试官不应该马上表现出失望的表情，而是应给予理解和同情，能够以换位思考的心态给予求职者应有的温暖和关心。
比如当你问面试者在担任客户经理时有没有发生过丢失客户的事情，当他陈述自己的失败经历后，你可以说：“这很正常，现在竞争很激烈，偶然一次失败也是在所难免的。”
如果你问求职者会不会做绩效指标考核，他回答不会，也不太懂KPI的具体含义，那么你应该给他一个台阶下，“没关系，在人力资源管理工作中，制定指标确实是最难的一项工作。我们企业现在在制定指标方面也面临着比较大的挑战，这是一件需要花费很大精力才能完成的事情。”
如果求职者之前是个经理，讲述了自己曾在工作中发生与上级领导意见相左、产生冲突的事情，你可以安慰他说“这也很正常，作为一个部门经理，难免会遇到这样的境况，我此前做经理的时候也遇到过这种棘手的事情”。
讲述自己此前发生过的类似经历，这种自我开放的心理学技术可以帮助求职者消除阻抗情绪，使求职者在接下来的面谈中会更加真实地表现自己。而且，求职者在此种情况下感到自己没被排斥和否定，在以后的工作中，当遇到不利的问题时，也会敢于表达。
如果在面试时，作为部门经理的面试官在求职者陈述自己不良方面时，表情冷酷淡漠，那就意味着你没有给他创造一种可以表现自己真实情况的谈话氛围。出于自我防御和自我保护，在今后的工作中，他便不能将自己的真实想法传达给你。一个员工如此，多个员工也是如此，久而久之，一个团队便因此失去了凝聚力；每个人都有所保留，有所顾忌，这样的团队便犹如一盘散沙，竞争力和合作力会受到很大的折损。
面试是一个双向互动的过程，如果阻断一方的真实信息流露，面试也就失去了价值和意义。
第四节面试提问的四大方向
面试官在面试过程中需要提问的主题主要有四个：知识技能、工作能力、个人素质、工作兴趣和动力。
知识技能，就是要核实求职者是否具有应聘岗位所要求的基本特质。若应聘销售岗位，则看其对销售的产品是否了解；若应聘采购岗位，则看其对采购流程是否熟悉；若应聘企划岗位，则看其对主要的合作对象是否清楚。
工作能力，就是求职者是否具有应聘岗位所要求的主观条件。如采购人员的判断能力、销售人员的客户服务意识、技术员的质量检验能力等等。岗位所要求必备的能力需要在面试环节重点提问。
个人素质，即求职者的价值观、自身素养、人格品行。一个价值观偏激、教养素质低、品性差的人，即使能力、知识和技能都非常合乎岗位要求，也是要不得的。这种人对整个公司的长远发展、企业文化建设都会造成很大的损害。
A是一位国内一流大学的研究生，在学校成绩优秀，一篇研究项目的论文曾获得过大奖。微软亚洲研究院院长沈向洋十分兴奋地和他谈了很长时间，最终这位佼佼者却落选了。问及原因，沈向洋说A对几个问题的回答令他不满意。
———问A当初怎样选择了那项研究项目？A回答说：是导师帮助选择的，我也不知道为什么要研究，换个项目也行吧！
沈说：“搞研究既要有创造力，更要有兴趣和热情，才能苦中作乐，我从他的回答中感觉不出他对事业的兴奋点。”
———问A怎样比较微软公司和过去实习过的某公司？A大加推崇微软，把过去那家公司贬得一无是处。
沈说：“他可以这样贬低某公司，将来也可以这样贬低微软，从对公司的态度上，我看不出他的客观和忠诚。”
———问A怎样评价与导师的关系？A说了导师许多不好的话，列举了导师怎样将名字署在他前面等“卑劣”之事。
沈说：“微软文化中重要的一条就是宽容与合作精神，我并没有看出他比别人更胜一筹。”
很多时候你发现最后求职者的竞争不在知识技能上。其实技能水平都差不多，最后看的是求职者能否好好工作，有没有干好这项工作的意愿，是否可以与其他同事建立起和谐的人际关系，是否具有合作精神，员工之间是否互帮互助，学习能力、工作态度是否积极，是否具有工作主动性……这些才是决定企业核心竞争力的关键要素，但是部门经理往往忽视这些内容。
中国有这样一个传统，人才选拔时重技术轻能力。有句话可以很好地诠释这一点，就是“学好数理化，走遍天下都不怕”。其实，数理化是知识技能，学好数理化就真地可以走遍天下，畅通无阻了吗？恐怕难吧。如果情商不够高，人际关系处不好，即使数理化学的再好，也是无济于事的。一个人，不仅知识技能要高，能力也要硬。
所以当今企业的部门经理，应该学习怎样判定一个求职者的能力。此外，个人素质也很重要。很多人最后在公司待不下去、辞职不干的原因，不是因为自己的技能不能胜任岗位需求，而且自己的人际关系差，与同事关系处不好，不能与团队融合在一起，这说明自身人格存在问题。
我在做人力资源经理时，曾经招聘过一个质量工程师。他是国内领域一流的专家，专业技术非常高。我在面试的时候特别欣赏他，毫不犹豫地将其招入公司。但是招进来后，我才发现这个人的精神有点不正常，个性非常死板，固执己见，个人要求异常严格，过分要求完美主义。当总经理建议冷库的温度控制在零下20度时，他非常恼怒，固执地说一定要控制在零下40度。他一定要根据国际标准零下40度进行温度控制，总经理解释说因为公司产品不是食品，而且相对卫生，细菌也不多，不用设置那么低的温度。但他不听劝告，执意要求降低温度，而且扬言“耗电费用我自己出”。领导没有办法，只能亲自过去调控温度。而他却拿着扫帚和木棍把自己武装起来，挡在了冷库门前，不允许任何人靠近调控温度。就这样他跟领导层对峙两个多礼拜，最终领导层妥协，他才缴械投降。但公司不出几天便他把解雇了，因为这个人的素质和性格太异常，不能融入到企业大环境中去。所以部门经理在面试时，应该注意观察求职者的个人素质情况。
个人素质怎样判定呢？经验告诉我，素质不是靠提问问出来的，而是靠观察得出的，通过观察求职者的表情、身体语言、说话语气、语调等等来判断。
身体语言可以反映出一个人是否具有责任感，是否容易相处。说话的语气语调也具有一定的预测功能，尤其是语调。素质好的人和素质差的人，说话的语气语调明显不同。个人素质可以通过一个人的肢体行为得到一定的间接反映。素质差的人，心态也好不到哪儿去，说话语调让人感觉不舒心，表情也透露着不负责任。在面试中，面试官的目光要接触对方，注意聆听求职者说话的语调，细心观察他的面部表情和身体语言。
素质是看出来的，不是问出来的。谁都会伪装，也会刻意迎合对方，说对方爱听的话做对自己有利的事。但一个人的表情、语调、身体语言都是潜意识的表现，不是一个人想控制就可以完全隐藏的。虽然这一点比起知识技能来更难把握，但只要多尝试，多积累经验，慢慢地就能学会从外在表现揣测他人的内在素质。
建议部门经理学点心理学，读点表情识别方面的书，这对于判别一个人的素质和品格会有一些帮助。素质面试不需要过多的提问，如果非要通过提问来了解一个人的素质，面试官可以提问以下这些问题，以了解求职者的性格、素养和价值观等等。
比如，你觉得什么方面最与众不同？这是对于求职者性格的一个提问。针对这个问题的回答，可以在一定程度上反映求职者的素质特点和自我意识。需要注意的是，不要问一些引导式的问题。比如你觉得自己是外向的，还是内向的？只要情商不太低的求职者，都会回答是双向的。根据所应聘岗位的要求，他们会做出最有利于自己获得这份工作的回答。因而，这样的问题，是不可取的。
面试官可以提问：请用三个词来描述一下你自己。这么一问，每个求职者都会把自己最能概括自己素质特点的词语表述出来。如果求职者一时不知怎样回答，或找不到自己觉得比较合适的形容词，那么你可以给予一定的启发和诱导。
比如：你最好的朋友是怎样评价你的？你的上级曾经怎样评价过你？很多时候他人评价比自我评价更容易被记起。或者是采取情境假设的方法，让求职者结合实际状况进行情境想象：假如有一天我在大街上碰到了你的上级，你觉得上级最可能使用哪两个形容词向我描述你？通过这种假设，求职者会想到的是领导对自己的一种主观描述，而非一个形容词。这时，面试官就可以帮助求职者提取概括。
举例如下：
面试官：假如有一天我在大街上碰到了你的领导，你觉得领导最可能使用哪两个形容词向我描述你呢？
求职者：领导可能会夸我做事非常认真，不马虎。
面试官：嗯，第一个形容词，认真。那么第二个呢？
求职者：可能还会觉得我做事很让他放心，一般都会将他交代的事情顺利完成。
面试官：那就是有责任心。所以，认真和责任心。这是你觉得领导会给予你的最能概括你特点的形容词，对吗？
至于求职者概括的对不对，面试官可以通过上面我们提到的身体语言和语气语调的观察加以判断。结合语言的和非语言的行为表现，对一个人的素质状况也就能获得一定的了解了。有时候，我们在提取个人素质的形容词时，也可以采用删除不如意的方法。比如，
如果让你去掉一个不好的性格，你觉得你会选择去掉哪部分呢？
这个方法可以判断一个人的性格倾向。如果求职者回答说，最想去掉急躁情绪，那么就反映出他在日常处理问题时，往往太过急躁、缺乏耐心。如果求职者回答说最想去掉的是“不够活泼”，那么就反映出他觉得自己社交能力不够强。如果企业招聘的是销售人员，那这个人可能就不太合适了。所以，这也是一种方法。
有时候，一个人的婚姻规划也可能反映出一个人的品格。比如，在面试一个30岁还未结婚的求职者时，就可以询问他其中的原因。他可能会说：“我有自己的婚姻规划，我觉得50岁之前能够把婚结了就好。”虽然每个人都有自己选择和规划人生的权利，那一个打算50岁之前才考虑自己婚姻的人，可能爱自由、爱独处，不愿受到束缚，对别人的容忍力较弱，这说明这个人可能不太容易相处，或者他的人际交往能力比较差。当然，从婚姻规划来推测性格和素质有点牵强，也不是很科学，因此这种推理并不一定是正确的。我们的面试官要有这种意识，婚姻规划有可能反映一个人的个人素质高低，但是没有必要把是否结婚当成一个硬性的标准。毕竟，婚姻是一个人的自由权利，即使一个人选择终身不结婚，我们也没有权利对其心存偏见。
总之，性格素质方面的面试主要通过观察来定夺，话语面试只是作为一个辅助的手段。
一个人能否在企业中长久地做下去，一个人在什么样的企业中才能做久做长，他想要找的是什么样的工作？他适合什么样的工作？这就涉及个人兴趣和动力的问题。说到底，就是要看求职者是否是企业想要招聘的对象，即求职者与公司文化的匹配问题。这里的匹配有两层含义：
一是求职者与公司的匹配。面试官一定要判定应聘人员是否适合在公司的环境中生存发展，他在这个公司能不能长久地待下去，公司的文化与他的个人价值观是否匹配。有时候，你觉得求职者的知识技能很好，能力也过硬，素质也很优秀，但是他却想去外企发展，而你们作为国企就不能满足他的价值需求。这是一种不匹配的情况，在这种情况下，即使他面试成功了，留在了公司，但只要一有机会，他可能就会选择走人。这就是因为你没有做员工的匹配度分析和动力分析，造成了人员流动上的浪费和损失。
二是求职者与岗位的匹配，即求职者自身条件与应聘岗位所需条件之间是否匹配。
在影响企业成就的内部环境因素中，员工的能力现状与需求模型的匹配度最为重要，而匹配度提升的能力取决于三个方面的能力的均衡提升（三足鼎立，其中一足能力缺失，就会带来倾倒性的风险），在实际操作过程中，以三个能力同步提升的方式为首选，如果由于资源的限制在某一个阶段只能着力提升一个方面，也要在最短的时间内着力补足其他方面的能力，使其均衡。
图1-2某中央平台能力素质模型层次能力解析
表1-6能力类型评分表采购主管所要求技能及等级应聘者具有能力等级能力要求能力等级第一次评分第二次评分第三次评分核心能力客户导向3积极进取3立足创新3精诚协作3正直诚信4通用能力口头沟通能力4书面沟通能力2人际关系技巧4人际影响力3谈判能力4理解外界环境4分析及解决问题能力3计划能力3续表
采购主管所要求技能及等级应聘者具有能力等级能力要求能力等级第一次评分第二次评分第三次评分专业能力财务知识3市场知识4采购知识4质量保证2交易结算2配额管理1供应商管理4价格管理3销售管理1意见：通过：淘汰：通过：淘汰：通过：淘汰：面试人：签名：签名：签名：总体评价：图1-3员工职位晋升评价标准
比如一个人工作技能很强，是一位有着丰富经验的高级工程师。可是他不想做技术了，而是想做管理，做市场。但你的岗位是招聘高级工程师，你把他招聘进来了，打着如意算盘，想利用他自身的优秀技能为公司创造价值，但他没有了工作动力和兴趣，在技术岗位上缺乏工作积极性和主动性，虽然他技高一筹，但也不会为公司创造长久的价值。
怎样判断一个求职者的兴趣是否在企业，是否在招聘岗位上呢？这里提供给大家一个最典型的面试问题：请问你离开上两家公司的原因各自是什么呢？
很多部门经理可能不了解这个问题有什么用处。其实通过这样的问题，我们就可以从他的回答中查看是否有什么特殊原因使他离开了之前服务的公司，比如是被解雇了还是其他原因。然而更主要的用意在于：一个人在辞去自己的第一份工作时，肯定是因为自己的某些兴趣动力与工作性质不匹配，或者与公司的文化不匹配。通过这个原因分析，我们就能发现他的兴趣动力在哪儿。如果求职者说：“我离开第一份工作主要是因为我想要到一个更加规范化的大企业去工作，我想要从一个分工明确的大企业中学到更多的东西，这才有利于自身的发展。”通过对公司的规模和各项管理制度规范性的判断，你便可以判断出自己的公司是否是这位求职者所追求的理想求职单位。如果满足不了他的这个匹配要求，那么还是在面试时放弃这个求职者吧。
如果求职者说：“我离开上一份工作，主要是因为当时的岗位是销售代表。我做销售代表时间久了，已经有些倦怠，已经对这个工作提不起兴趣了。我不再想卖产品了。我希望将来可以在市场方面有些发展。”如果你正在寻找一位市场专员或者市场执行总监，那么这个人就可以认真考虑一下。
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