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1）《管理者的“C”能力修炼》——中略咨询首席顾问最新力作
迪凯是柏明顿管理咨询有限公司的高级合伙人，是中略咨询首席咨询顾问。他从事企业管理咨询已经有15年之久。经过多年的实践积累，作者结合中国国情、企业本土问题、标杆企业经验，创立了适合中国企业文化背景的管理模式。
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3）《管理者的“C”能力修炼》——找对落地瓶颈，发挥企业文化的隐形管理力
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| 內容簡介： |
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本书系统介绍了笔者针对组织中高层者这一客观需求开发的“企业文化5C模型”，引导读者如何紧密围绕组织绩效的提升与改善，围绕组织核心能力建设，将“5C模型的柔性落地技能”融入“组织管理的刚性体系”，快速改善中高层管理人员的企业文化落地技能。
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| 關於作者： |
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迪凯，国际注册管理咨询师（CMC），世界咨询师协会ICC会员，从事企业管理咨询服务15年，历任多家著名咨询机构顾问、高级顾问、合伙人、高级合伙人,长期从事企业文化、战略规划、人力资源等领域的研究。曾担任多家大型企业高管，现任中略咨询首席顾问。已出版《优员增效——集团人员编制预算与管控》、《看不见的管理——企业文化管理才是核心竞争力》等著作。
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| 目錄：
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第一章 企业文化落地概述
◎1 企业文化上墙不等于企业文化落地
◎2 企业文化为何难以落地
◎3 企业文化落地需要经过三个阶段
◎4 管理者的企业文化角色认知
【工具1】：管理者企业文化角色度测评表
【工具2】：管理者企业文化角色度转化表
◎5 如何突破企业文化落地障碍
◎6 如何建立企业文化落地机制
第二章 企业文化落地的保障机制
1 企业文化落地所需的基本保障
2 如何构建企业文化落地的支撑体系
3 企业文化的PDCA循环落地机制
4 企业文化管理考核评估机制
5 企业文化形象与环境规范机制
6 企业文化定期审计与评价机制
第三章 管理者的“C能力”模型
1 什么是管理者的“C能力”
2 为什么管理者需要具备“C能力”
3 管理者的“C能力”模型介绍
4 管理者的“C能力”决定了企业文化的落地能力
第四章 “文化信仰”的自我修炼
1 什么是企业文化信仰
2 企业文化信仰的本质与来源
3 为什么核心人才往往缺乏文化信仰
4 企业文化信仰缺失潜在的风险
5 如何修炼 “文化信仰”获得“文化自觉”
第五章 养成“文化遵从”的习惯
1 什么是企业文化遵从
2 文化遵从的前提条件
3 文化遵从度的自我检讨
4 管理者缺乏文化遵从力的根源
5 如何养成文化遵从的行为习惯
第六章 “文化践行”的职业素养与技能
1 什么是践行企业文化
2 “文化践行”的职业素养
3 管理者的企业文化实践角色与使命
4 管理者“文化践行”的基本任务
5 “文化践行”的行为要素
6 “文化践行”的管理技能修炼
第七章 “文化影响”的领导艺术修炼
1 什么是领导的文化影响
2 管理者的领导艺术
3 文化影响力的基本构成
4 “文化影响”的实施艺术
第八章 “文化控制”的管理技能修炼
1 动态掌握组织成员的文化现状
2 设定文化控制的范围与边界
3 保持“制度文化”与“理念文化”的一致性
4 关注组织成员的文化认同差异
5 积极培育组织成员的文化信仰
6 纠正背离核心价值观的多重价值标准的影响
7 及时惩处违反组织文化的行为
8 强化组织文化教育，提升文化认同度
第九章 文化管理与组织管理的融合技能修炼
1 企业文化管理的柔性化规律
2 组织管理的现实性与刚性要求
3 以组织绩效改善为文化管理的切入点
4 正视文化认同的差异性和多样性
5 将企业文化落实在“紧密围绕中心工作目标的达成”
6 发将企业文化融入组织的“选人、育人、用人”
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| 內容試閱：
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1企业文化上墙不等于企业文化落地
认知误区
在企业文化建设的实践活动中，我们听到许多分管企业文化的领导或企业文化管理者，常常谈到“企业文化落地”时，错误地将“企业文化上墙”当作企业文化落地，不仅以为“做到上墙”就落了地，而且，还以为通过“主题活动、企业文化知识考试”，大家都拿了优，拿了高分，就以为企业文化真的落了地。以至于许多企业的企业文化建设沦为了“轰轰烈烈走形式，扎扎实实走过场”的悲剧。
企业文化落地是指将“企业愿景、企业使命、核心价值观或企业宗旨、企业精神等原则性的核心理念文化”，有意识地融入“企业发展战略规划和战略目标的实现”的顶层设计中；把与经营、管理有关的应用类的理念文化融入到企业的一切经营与管理活动过程中；将企业自身个性类的独特理念文化融入全员的岗位工作与任务完成过程中；从而引导和推动企业的健康、良性发展，并让企业的发展成果带上本企业个性特征的文化烙印。企业文化落地概括起来就是指：企业文化“内化于心，外化于行”的实践过程。
图1-1企业文化落地的过程
企业文化落地的过程，实质上就是员工对企业文化理念认知、认同、承诺并行为化的过程。员工一旦认同了企业文化所倡导的愿景、使命、价值观，企业就具备了潜在的巨大凝聚力和向心力；一旦员工开始承诺并自觉履行责任，企业文化就逐渐转化成为有效的组织所需要的执行力和战斗力。
如何让企业文化落地？企业文化是被大家认可和接受的组织主流文化，是积极向上的，是优秀的，也是先进的哲学思想，但它不可避免会受到非主流文化的影响，受到一些旧观念、旧习惯、潜规则的挑战，与各种现有环境产生冲突。所以，针对企业中不同对象和群体的特点，采取相应的标准要求和工作方法，尽可能通过有形的机制、体制和有效的宣传、教育、培训、执行，把“虚”的理念和价值标志落到实处，清楚地表明企业提倡什么，摒弃什么，支持什么，反对什么，奖励什么，惩戒什么，并通过有效的措施和方法来保障，最终使企业文化“内化于心、外化于行、行化于制”，形成企业全体员工普遍接受和共同奉行的思想观念、思维模式、价值体系、行为规范、制度体制。
【案例】
A烟草公司企业文化落地
烟草行业为了保持全行业持续平稳的健康发展，提高自身的整体竞争实力，国家烟草专卖局提出了“国家利益至上，消费者利益至上”的“两个至上”行业文化。A烟草公司把企业文化建设作为企业发展的头等大事摆上了重要的议事日程。
自2012年以来，该公司的“一把手”狠抓企业文化践行，不仅亲自宣讲，而且，围绕公司运营管理中存在的实际问题，大力推行企业文化宣贯、教育培育、制度规范化建设等。
在A烟草公司的企业文化实践过程中，公司各部门工作的主动性和工作效率都有明显提高，平日的办事拖拉、推诿扯皮现象基本消失。A烟草公司初步尝到了企业文化管理之道的甜头。
那么，A烟草公司是怎样使企业文化真正落地，使员工的工作行为得到快速转变的？
A烟草公司为使企业文化真正落地，采取了如下有效措施：
A烟草公司领导层认知到，企业文化建设的主体是员工，先进的理念只有被广大员工认同，并成为员工的自觉行动才会有生命力。只有确保在企业文化建设中做到思想落地、机制落地、执行落地、形象落地、品牌落地，才能使A烟草公司的企业文化真正落地。
一是确保理念落地。企业文化的理念落地是企业文化落地的基础与先决条件。作为烟草企业来说，实施企业文化建设，让企业文化有效落地的过程，即是使企业理念在企业内部深入人脑人心，并在员工的日常行为中自觉展示，成为自觉遵守的准则并使全体员工对企业理念高度理解和强烈认同。
二是确保机制落地。“内化于心、外化于行、行化于制”是企业文化落地的标志，其中制度管理属于企业文化建设的中间层，是理念通向文化管理的桥梁，是将企业核心价值融入企业管理的有效途径，是保证企业文化落地的最有形的方式。A烟草公司的制度建设是企业稳健发展不可或缺的一项重要内容，因此，要使企业文化的活力持久而稳定，就需要结合企业特点，把企业文化理念具体化、物质化、规范化为制度体系，用制度、机制来反映企业文化理念。
三是确保执行落地。如何让管理者有效地执行也是企业文化落地的关键。管理者按照企业文化所倡导的优秀理念有效的执行不仅是企业文化落地的一部分，更是企业文化落地的有力保障和最有效方法。执行落地能把企业战略目标分解细化，通过有效的管理手段层层落实，将执行思想转化为成果，从而推动企业文化真正落地。
四是确保形象落地。A烟草公司向社会重新展现公司新的企业文化形象，就应该以最生动、最直接、最易被接受和记忆的方式传达给企业员工和社会公众，从而实现广泛的员工认同与社会认知。因此，A烟草公司通过企业文化的创新和发展，内强企业素质，外塑企业形象，增强企业凝聚力，提高企业整体竞争力，来使企业文化真正落地。
五是确保商业服务品牌落地。商业服务品牌建设是A烟草公司促进企业文化落地生根的重要抓手。因此，A烟草公司结合实际，融入地域文化元素，挖掘和丰富自身的商业服务品牌内涵，围绕品牌服务理念和品牌核心价值，进一步深化服务内容，促进企业和谐稳定，实现品牌建设与企业和谐发展的深度融合。
A烟草公司把企业文化的精髓深深烙在每个员工的心里，使之真正做到“内化于心、外化于行、行化于制”，才能使企业文化真正落地生根，开花结果，最终实现了企业发展的战略目标。
2企业文化为何难以落地
根源所在
1企业文化建设的质量不高，导致员工不认同。
2企业文化认同存在着客观障碍，导致员工对理念认知无法“内化于心”。
3企业文化落地在日常经营管理行为实践过程中存在着客观障碍，管理者却不能有效引导员工突破障碍，导致企业文化难以实践。
4主要领导未能“以身作则，说一套，作一套”，员工对企业文化没信仰。
5管理者虽然进行了一段时间的文化实践，但是，没看到效果，丧失了信心。
“企业文化落地”的过程本身就是一个“认识人，改造人、提升人”的过程，这里的“人”，当然是指企业全体员工。一个企业的组织规模越庞大，人员构成越复杂，人员流动性越大（国有垄断性企业除外），其“企业文化落地”的难度就越大。为什么企业文化难以落地呢？究其原因，根源在于以下几点：
首先，文化认同难。文化认同就是指企业所倡导的企业文化—— 理念文化和行为规范，能否被广大的干部职工发自内心的接受。企业文化的认同过程，就是一个改变员工价值标准和价值取向的过程。
一个能够被广大干部职工所认同的文化，一定是既表达了“企业利益诉求”，又兼顾了“员工利益诉求”的文化；一定是既能立足“企业发展现状”，又能引导员工展望“企业文化愿景”的文化；一定是既表达了“企业价值追求”，又能承担“企业社会责任”的文化。在此基础上，将企业全体干部职工的“思想认识、价值标准、利益诉求”统一在组织这个载体上，通过组织行为来实现这一价值，并将价值创造的成果与广大的干部职工一起分享。这是员工认可企业文化的前提和基础，否则，员工将难以对企业文化产生认同感。换句话讲，一个只注重企业利益和需求，只注重股东利益最大化的企业，其企业文化将从根本上无法获得员工的认同。另外，受员工素质、职业素养、文化水平等差异的影响，要使广大干部职工的价值观标准统一在一起，也将是一个较长的文化实践过程、文化教育过程和文化管理过程。可见，获得广大干部职工对企业文化的高度认同将需要一个漫长的过程，是不可能一蹴而就的。
其次，行为实践难。一个人的行为往往受其动机的牵引，更多的行为结果是受其行为习惯的影响。一个人如此，一个企业也是如此。广大干部职工在企业文化领域的“行为实践”的前提是，不仅需要他们对企业文化有着发自内心的认同，而且，需要组织给他们提供“行为习惯改善的途径和支撑”。广大员工要从“想不想改变”到“会不会改变”，再到“改不改变得了”是一个复杂、漫长的行为改变系统。它既需要“个体的行为自觉和行为自律”，还需要“组织的行为引导和行为约束”，甚至，需要组织导入必要的行为奖惩激励。
否则，企业文化在行为领域的实践将不可避免地陷入“不想变、不会变、变不了”的恶性循环。
再次，我们通过前面论述，不难发现企业文化为何难以落地的根源：
一，企业文化建设的质量不高，客观上，员工不接受,不认同。
二，企业文化认同存在着客观障碍，企业往往在文化实践、教育宣贯、文化管理领域滞后，导致员工对理念认知难以“内化于心”。
三，企业文化落地在行为实践领域存在着客观的障碍，企业往往忽视了对行为规范、行为引导、行为约束和行为惩戒等支撑体系的建设，导致企业文化难以实践和落地。
四，主要领导未能“以身作则，说一套，作一套”，员工对企业文化没信仰。
五，管理者虽然进行了一段时间的文化实践，但是，没看到效果，丧失了信心。
3企业文化落地需要经历三个阶段
客观规律
企业文化落地的三个阶段，是基于企业实践的内在客观规律，将复杂的“企业文化落地”科学地分解为三个阶段和步骤，分阶段、分步骤，秉持“先易后难，先简后繁，由表及里，由浅入深，循序渐见的、螺旋式循环落地”的思想。
企业在形成完整的文化体系之后，企业文化建设的重点就进入企业文化落地阶段了。通常企业文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对企业文化的认知与认同，这很容易导致企业文化的虚化，使企业文化流于形式。所以，在企业文化落地上我们必须为企业文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。环境影响行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合企业文化需求的行为。
为了保证企业文化落地的有效性，我们需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的循环提升过程。在既定的战略条件下，关键评估点有两个：一个是管理行为与理念文化的一致性；一个是管理行为与战略发展需求的配适性。简单说，就是我们的行为是否符合文化导向，我们的行为是否对战略目标的实现具有支撑价值。而在战略转型期，首先需要基于新的战略愿景和目标，重新优化企业的理念文化体系。
毕竟，企业在完成企业理念文化建设的提炼与总结之后，才会涉及落地与执行的问题。从已往多年的企业文化管理实践来看，企业更加关注对企业文化的梳理和理念提炼的工作，而最近几年更多开始关注文化实践与落地工程。从企业文化建设宏观的角度来分析，我们大致可以将企业文化落地分为以下三个相互影响与共同提升的螺旋进程。 如图1-2所示：
图1-2企业文化落地的三个阶段
宣贯推广阶段这一阶段，主要是企业原有价值观的扬弃与新的文化价值观的识别。通过不断宣贯企业理念文化，尤其是核心理念，通过高层领导带头宣讲，管理者在会议上、工作中经常宣讲，通过建立理念文化沟通与辩论机制，通过管理行为改善进行企业文化训诫。通过企业文化培训，加快新企业文化价值体系在企业中的建立。
沟通实践阶段企业文化沟通实践阶段的重心是“文化实践”，它是一个“宣贯——实践——沟通——再实践”的反复循环的实践过程。运用企业文化巩固稳定人心，激发员工对事业、对企业的关心。注重具体企业文化成果实施的方法策略，控制企业文化推广的节奏。推广员工行为规范，树立优秀的典范，树立标杆案例。通过制度文化建设，将优秀理念固化于规章制度。
尤其是企业的高层领导，在企业文化的实践中必须正确地理解企业文化所倡导的价值标准，并且在企业的经营管理中能自觉坚守这种价值标准，用自己的行为向员工诠释企业主张什么，企业摒弃什么。这种企业文化实践过程中的沟通机制是企业文化能有效落地的前提和基础，这是一个反复实践的过程。
循环提升阶段在企业文化建设与落地规划的基础上，设定每一个阶段的企业文化建设目标，企业文化落地目标，运用PDCA企业文化循环落地提升模型，并通过建立企业文化的考核评估与监督约束机制，使连续的、长期的、复杂的、艰巨的、系统的企业文化建设和企业文化落地工作能分步实施、分单位实施，使企业文化在循环落地中得到持续改善与提升，并不断优化。具体的企业文化推进方法，要根据企业当时的具体环境实施。员工行为要自觉一致。建立起一支忠于企业价值观的员工队伍，促使企业文化创新与文化提升。
4管理者的企业文化角色认知
认知误区
企业内部“各级领导以及管理者”对各自在企业文化建设和企业文化实践中角色的认知缺位，是许多企业的企业文化落地与实践流于形式，无疾而终的一个致命点。
一个管理者不仅要达成组织绩效，更重要的还要建设队伍，实践文化，传播文化，创新文化。
管理者往往需要在组织里承担“绩效创造者、激励教导者、文化创造者和创新管理者”四个角色，遗憾的是许多企业普遍忽视了对管理者“文化创造者”这一角色的认知和要求，在其组织内部的《职务说明书》中很难发现组织对管理者在这一角色上的要求。
【案例】
管理者的角色认知误区
B公司的文化建设自2008年开展以来，已经轰轰烈烈地进行了5年多的时间。但在实际的操作中，B公司绝大多数中层管理者对企业文化建设缺乏深入了解，直接导致对其企业文化角色认知进入了误区。
经过诊断，我们发现绝大多数中管理者（甚至个别高层）对企业文化管理角色的理解存在着严重的误解，主要有以下几种错误或者是片面的观念与实践：
1中层管理者把大部分精力放在“抓生产、增效益”等组织绩效的提升与保障上，而将公司要求的企业文化建设与实践任务视为“额外工作或应付了事的阶段性任务”，却没有思考为什么组织内部执行力低下，跨部门沟通困难，员工创新动力不足。
2经过与这些中层管理者的直接上级（分管领导）沟通之后，我们很快发现，中层这一做法原来是得到了高层的默许，分管领导与中层干部具有一致的想法：认为企业文化实践与落地工作挤占了他们改善绩效的时间，加重了下属的工作负荷。
3通过调阅B公司中层管理者的《岗位职务说明书》之后，我们发现在这些中层管理者的职责中，B公司完全没有对中层干部在企业文化建设与实践领域提出任何明确的要求；随后，我们再调阅了中层管理者的该年度的绩效考核内容，企业文化建设计划与任务完全没有列入公司年度考核的范围。
4经过我们与B公司的中层管理者讨论，发现原来他们普遍认为公司的企业文化只是花架子，对部门的绩效指标达成和部门管理没有看到有任何帮助。因此，他们普遍没有将企业文化所倡导的理念和行为规范向基层的员工提出任何要求。
至此，我们发现B公司的企业文化实践与落地，由“一把手”发起，却止于“分管领导和中层管理者”的不认同以及B公司在“管理者的企业文化角色度认知方面存在严重的误区”，企业文化管理体系滞后。
现代企业的发展，除了要靠资本、技术和物质方面的支持，还需要有企业文化和其他价值体系的支撑。实践证明，企业管理者在企业文化建设中，找准自己的定位，扮演好自己的角色，及时转换角色认知，对于建立具有号召力、凝聚力、导向力的企业文化，增强企业的核心竞争力，发挥着巨大的作用。
管理者与企业文化落地的关系企业文化在形成的过程中，首先是一种以管理为基础的亚文化，是管理的一项职能，它与管理过程有着紧密的联系，即影响着管理的层面，又受各个管理职能的影响。在企业文化的孕育过程中，领导干部，特别是第一领导者的个人文化取向，直接决定着企业文化的优劣；一个管理者，无论层级高低，其个人的文化取向都将影响着他所带领的团队的文化取向。同时，优秀的企业文化能够培养员工的共同价值观，让他们在共同价值观的驱动下，最大限度地发挥自己的积极性与创造性，从而实现企业的最终价值。从这个层面来说，优秀的企业文化，不仅能对身为企业一员的领导干部的成长和发展，产生积极影响，也能为企业管理水平的提升，提供价值支撑和精神保障。一个管理者在企业文化建设中的角色，决定了他所带领团队的企业文化建设和实践的效果。
管理者在企业文化落地中所扮演的角色管理者在企业文化建设中，往往扮演了两种类型的角色：一种是管理者不了解自己在企业文化中应扮演的角色，仅仅靠管理者本能的自然发挥，影响着组织或团队的文化；一种是管理者掌握了自身应在企业文化中担负的角色，积极、主动、完整地承担着其相应角色的职责，对企业文化建设和企业文化落地发挥着重要的作用。下面，我们了解一下这两种角色类型具体的角色维度：
1管理者本能的企业文化角色维度
在企业发展的过程中，企业文化的孕育与出现是一个渐进过程，而管理者对企业文化的认知，也逐渐从漠视向重视转变，从物化感知向精神认知转变。在组织文化形成的前期，管理者所扮演的角色维度，主要是“旁观者、模仿者与执行者”。
（1）旁观者。这一阶段，管理者把大部分精力放在抓生产、增效益上，而管理员工思想所用的方法，大多是那些大而空的理论说教或思想工作。
（2）模仿者。这一阶段，大多数管理者已经意识到了要寻求一种员工认可的观念，至于如何创造，或者如何寻找，成为了主要问题。因此，一旦有一种观念得到社会的赞扬，管理者就会将其生搬硬套到自己的企业。如：执行力、细节决定成败等等。
（3）执行者。随着思想开化程度的提高，有些企业或团队逐渐有了自己企业的口号或者是价值取向。大部分管理者，作为后继者，他们更多的是按照已有口号去践行，扮演好一个执行者的角色，而没有对既定的理念文化进行更多的反思、雕琢或创新。
2管理者应有的企业文化角色维度
管理者对企业文化的认识，逐渐从物化层面上升到了精神层面。这一时期的管理者，不仅意识到了企业文化建设的重要性，而且逐步意识到了建立一种与企业（或组织）实际情况相符合的理念文化的重要性。在企业文化建设的后期，管理者在企业文化建设与落地中所扮演的角色维度，包括：创造者、传播者、实践者（示范者）、培育者。
（1）创造者。在企业文化建设阶段，管理者自觉地摒弃了旁观者与模仿者的态度，开始关注那些因漠不关心和生搬硬套的做法给组织文化所带来的负面影响，并逐渐意识到了，创建一种企业实际情况和发展所需要的、对组织内员工有正面影响和积极引导作用的理念文化的重要性。在具备这种初步的文化觉醒之后，在企业文化建设中，管理者主动参与、献计献策，充分表达了对组织文化的需求与意见，主动探索企业文化建设的内容和目标。在这一阶段，管理者对企业文化的认知，已经从被动接受转变为主动探索。
（2）传播者。当企业获得系统的企业文化体系之后，管理者对企业文化具有一定的认知度和认同度，表
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