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| 編輯推薦： |
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互联网思维的本质到底是什么？是快，是效率！如何在互联网时代提高企业的效率和创新力，使你的企业以一当百？
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| 內容簡介： |
为什么小米从发布第一款手机到创造300亿元销售额只用了2年时间？
为什么苹果的人均销售额是华为的8倍、腾讯的9倍、中兴的10倍？
为什么IBM需要40多万员工的协作才能正常运转，而谷歌只用5万人就支撑起全球最大的搜索引擎？
效率就是谜底。
关于怎样提高工业生产的效率，弗雷德里克·泰勒已经给了我们答案；然而时过境迁，在互联网时代，我们又当如何提高智力劳动的效率？
本书是国内首部系统论述智力劳动效率的书籍。作者旁征博引大量案例材料，对比不同公司的效率，分析造成效率高下差异的原因，还创造性地归纳出提高智力劳动效率的四大原则……本书，无疑将成为你在互联网时代披荆斩棘的思维利器。
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| 關於作者： |
孟庆祥
多栖作家，出版书籍涉及技术、管理、社会、心理等多个领域，在多个国家和地区问世，目前出版的主要著作包括《巅峰过后》 、《赔钱时代》、《达尔文密码》、《山寨革命》等。本书是作者个人·公司·社会三部曲之二，其他两本为《人性与个性的逻辑》、《山腰上的中国》即将出版。
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| 目錄：
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Ⅰ
自序 理念改变世界 Ⅴ
第一章：“以一当百”公司的诞生 001
榜样的力量 004
苹果公司给了人们什么样的观念？ 009
小米的实践 016
微软为什么敌不过Google？ 024
什么是互联网思维模式？ 031
第二章：低效劳动 039
怎样认识效率 042
智力劳动的效率低下的原因 046
大公司的反效率逻辑 052
小企业低效率的原因 059
磨洋工的劳动者 062
第三章：高效的原则 069
泰勒和福特是怎么做的？ 073
高效率的原则 077
第四章：精确制导 081
不能命中靶心的失败 084
关键决策 088br
选出“最大的麦穗” 093
明星产品 098
第五章：人定胜天 103
韩愈之问和管理思维 107
智能研究 114
遴选天才 120
保持新陈代谢 128
第六章：率先求变 135
开启的大脑与活跃的尝试 138
中国效率 144
集群效应 148
产业变革的次序 154
第七章：效率工具 161
不再重复发明轮子 164
从工业地主到种子公司 170
信息技术 178
开源与免费 181
电子商务 185
向互联网学习先进的生产力 192r
第八章：远景 197
工作的终结 200
尖锐的分化 206
濒临下岗的工程师 211
打破常理的时代 215
附录 221
用网络串起智慧的珠子 223
华为面临的威胁和挑战 227
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| 內容試閱：
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书摘一
推荐序：以一当百——互联网的本质
我认为互联网的本质就是高效率和创新。
高效率包括几重含义。
首先，高效率是靠自动化实现的。正如本书提出的一个问题，同样都是IT（信息技术）服务行业，为什么IBM（国际商业机器公司）创造1000亿美元的收入需要40多万人，而Google（谷歌）创造400亿美元的收入只需要32000人？因为前者是人与人的接触式服务，后者是机器对人的自动化服务。一个大型企业，内部IT人员常常多达数千人，他们为十几万人服务。而一个大型的互联网公司为全球数亿人提供许多服务，维持上百万台的服务器运行，也只有几千人的运维人员。最关键的区别何在？这主要在于企业内部IT是半自动化的，而互联网服务是全自动化的。
其次，高效率体现在互联网公司本身的运作模式上。互联网公司开发产品，然后将产品放到网络上任由市场进行自然选择，生存法则非常客观而严酷。在这种生存模式下，没有繁文缛节，容不得复杂的组织和决策流程。长此以往，互联网公司形成了高效、讲求实用的行业文化，在激烈的竞争中，不断淘汰低效、选拔高效。互联网公司必须以一当百，否则没有机会生存。
互联网公司的高效模式一旦进入传统领域，也会大幅度地提高传统行业的效率。如本书案例所述，Google开发一个手机操作系统只需要一个250人的团队，而传统的软件公司开发这样的操作系统，投入10倍以上的人都不够。再比如，同样提供公共邮箱服务，微软Hotmail的成本超过Google Gmail的成本数倍，这就是互联网公司和传统产品公司的差异。
奇虎360（奇虎360科技有限公司）是一家互联网公司，当然也必须具备互联网公司的高效基因。以安全杀毒软件为例，奇虎360为数亿用户提供免费杀毒，保障计算机安全运行。如果不采用互联网模式，在企业用户中，要有专门的运维人员保障网络安全，个人用户更要花费大量的时间查毒、杀毒、进行软件升级。自动化的互联网模式省去了绝大部分人的工作，将网络安全保障变得自动化、高效化。奇虎360只有1000多位研发人员，要研发几十种产品，代码量巨大，产品更新换代频繁，这在传统模式的公司看来是不可思议的，但是，互联网公司必须这样运营。
互联网提供的多数服务都是面向个人的，似乎促进生产的东西不多，互联网更像是一部供人乘坐的轿车而不是可以被当作生产工具的卡车。每种业务演化的轨迹和规律都十分复杂，终有一天，互联网也会提供能提高可观生产力的服务。比如，当下人们热炒的云计算，大多数都是传统IT企业在炒作，在互联网公司看来，现在所有面向个人的服务几乎都是云计算。而企业内部的IT服务还封闭在一个个低效的围墙之中，迟早有一天，互联网也会以一种恰当的方式延伸到大大小小的企业内部，为企业提供一种自动化、高效率的IT解决方案，以取代现在的半自动化IT工具。
全球管理潮流基本上都源起于美国，因为那个国家先进、热衷于创新，同时占有传播的制高点。因而，就像普通商品一样，美国人写书更能令人信服。但事物的发展有时会出现另一面，就像中国互联网一样，整个行业并非靠跟随和壁垒生存。特定的生态环境有适应性的物种，特定经济环境也有适应性的企业。中国互联网行业虽没达到引领世界潮流的地步，但是其众多的创新性的尝试不可小觑，行业本身蕴藏着巨大的能量。
中国的经济蓬勃发展，也必然产生一些新的管理思想，我认为“以一当百”切中了这个时代最关键的脉搏，我们其实已经处在一个智力劳动生产力大解放的时代，只是缺乏描述和总结归纳。当然，智力的潜在效率远未发挥出来，所以在这个时代探讨如何提高智力劳动的效率相当有意义。
两年前，我看过本书作者的另一本著作《山寨革命》，这种书只有中国人才写得出来，原因很简单，“山寨”是中国独特而突出的经济现象。以前，中国劳动力成本低，效率不是最优先考虑的因素，现在劳动力成本上升现象已经非常显著，效率必然会成为一个最重要的问题。管理思想的发源地——美国，虽然劳动力成本更高，但在他们看来，效率问题已经解决了（虽然事实上没有），他们关注的焦点在创新上。其实，效率损失是更根本的问题。泰勒想解决的是如何快速生产产品，而本书想解决的是如何高效生产创意。br周鸿祎br北京奇虎科技有限公司董事长
书摘二
苹果公司给了人们什么样的观念
我们找到的第一个智力劳动高效的样本是苹果公司，它并不是像福特汽车公司一样，人均生产了更多的产品，也不是人均设计了更多的产品，而是创造了更多的人均价值。这正是衡量智力劳动效率的一个综合工具，即如何更有效地进行智力劳动是衡量其效率的关键。
图1-1是根据IT相关领域16家公司年报数据派生出的图表，从纯粹人均销售收入上看，台湾的宏碁公司（Acer）人均销售额最高，苹果（Apple）位列其后。若要考虑到人均创利润（2011年，苹果人均创造利润42万美元，是这16家公司中最高的）以及影响力，苹果当然是这个时代的最佳样本。所有这些公司的生产都已经外包，或者说它们都有同样的福特效率，但它们之间依旧存在如此之大的差异。粗略地说，它们的效率差异是智力劳动效果的差异。
每个曾经辉煌的公司都有特别的核心竞争力，福特和戴尔非常明确地追求效率；微软通过专注于PC主要软件，销售大量的拷贝，降低成本，赢得竞争；IBM和摩托罗拉等公司则通过发明创造，开创和改变一些产业。这些公司成功的基因相对容易提取，便于学习和效仿。
苹果不同于过往的榜样，它是一家感性的公司，它从未刻意强调一种模式，只是追求所谓的“伟大产品”。它所取得的业绩不过是“伟大产品”坐上了大规模拷贝的列车。从公司的业务上看，苹果的成功方法相当简单：一台手机赚200美元，将这台手机买给1亿人就可以赚200亿美元。
苹果的方法切中工业的本质——大规模复制。历史上第一个有影响力的大规模复制行为诞生于福特，福特发明T型车之后，逐渐减少汽车的类型，之后十几年的时间一直只生产T型车。乔布斯和亨利·福特也有很多相似之处，他们不相信市场调查，只相信自己对产品的理解。福特说，当我们用“一种商品如何生产出来”这样的问题去咨询100个人时，大概有80％的人对此毫不在意，而将此事交给提问的人去解决；剩下15％的人会认为自己要说些什么；但确实有想法并能提供充足理由的人只占5％。不清楚并且能承认这一事实的，以及那些不清楚却并不承认的人——即95％的人组成了真正的商品市场。后来，亨利·福特把这种思想浓缩为一句经典的话：如果你问人们需要什么样的汽车时，他们会说需要更快的马车。这是一句乔布斯经常引用的格言，只是他换成了一种说法：“人们并不清楚自己想要什么样的产品，直到你把产品摆在他们面前。”r
乔布斯和亨利·福特的不同之处是，亨利·福特认为，价格便宜是最硬的道理，为了便宜就要提高效率，降低成本。而乔布斯认为，关键是要做出卓越的产品，然后以尽量高的价格销售，以获取最大的利益。
苹果并不像福特一样，执着地追求效率。在苹果的词典里，没有效率，只有效果。但是苹果公司竞争力的本质是通过特别精准的产品定位，在研发、采购、销售等所有环节丝丝入扣地策划，准确命中消费市场，客观上实现了极高的效率。
苹果直接按照他们认为正确的方式行事，打破了很多商业的“常理”。
◆ 业界认为做硬件不赚钱，将来要靠软件才能赚钱。苹果绝大多数收入都是卖“盒子”的收入。
◆ 业界认为要想赚钱，需要在研发上大量投入。苹果的研发费用很低，研发费用只占销售额的2.3％，与PC厂商的比例类似。它将大规模投入准则变成了精准投入。
◆ 业界认为电子消费品的重点是渠道，对电子消费品而言，终端销售被认为是低端工作，交给代理去做即可。苹果不甚重视渠道，主要靠运营商和直营店销售。苹果有6万名员工，其中60％多是在直营店销售产品的销售员。2011年年末，苹果在全球开设的363间直营店，平均每平方英尺的销售额达到了6116美元，是百思买（Best Buy）的7.6倍。从这个角度看，苹果是一家高效率的沃尔玛。br
◆ 业界认为消费电子应该用多款式、多品种覆盖市场，满足市场需求。通常，大型手机公司每年要出四五十款手机，而苹果公司每年几乎只出一款。苹果的其他产品种类也是能少则少，将减法做到极致。
◆ 业界认为不同地区、年龄、文化等有不同的市场，苹果则认为没有细分市场，用乔布斯的话说就是“土耳其咖啡又怎么样，对年轻人来说全世界的咖啡都一个样”。
苹果产品价格较贵，售价基本上相当于同类商品的两倍，但却销量巨大。LV（路易·威登）的包也很贵，但是只有极个别的店面才会排队购买，绝大多数店面门可罗雀。中国有很多销量巨大的产品，售价却非常便宜，从手表到手机，基本上贴着边际成本销售。任何一个人能做到售价高、销量大都会发大财，苹果为价格和销量这个跷跷板装上了直升马达，同时拥有两端。
苹果是怎样做到这一点的呢？
企业经营中的问题都有解，只是所有的解都此消彼长。要想销量大，必须产品种类多，而产品种类多，需要的管理成本、库存风险、研发成本就会上升。要想卖得贵，就不要指望销量大。诺基亚曾经做过一个奢侈手机品牌——Vertu（威图），该品牌手机少则三四万元一部，多则十几万元一部，价格远远高于苹果手机，但销量很小。要想出货量大，就要大打价格战，血洗市场，中国电子消费品已经多次上演这种戏码。小公司快速、高效、灵活，但是缺乏势力，销售的拷贝数量少。大公司具有规模优势，却难以避免地产生官僚主义，效率低下，反应缓慢，藏污纳垢，无效人员和无效劳动太多。
通常的企业都先解决一头，就像营销会议或者战略会议上经常讨论的：“我们是要市场占有率，还是保利润率？我们是要激进扩张还是稳扎稳打？”官僚领导面对这种问题，回答起来铿锵有力：“我们都要！”可是谁能做到？解决了跷跷板的问题，就会让每个行动都非常有效，一个多余的动作和副作用都没有。
我们回顾一下苹果公司前几年的一个小故事。
因为苹果无与伦比的品牌号召力和营销能力，只要一款产品上市，就能吸引众多粉丝，销售火爆。2008年的时候，并没有人怀疑这一点，但是也没有人预料到日后苹果会如此之火。在iPhone上市引起巨大销售浪潮时，时任诺基亚CEO（首席执行官）的康培凯承认iPhone在设计上的确很出众，但认为苹果推出的iPhone手机只是一款小众产品，成不了大气候。他说：“全球市场规模巨大，种类丰富，用户繁多。要想立足，至少要有40款产品来满足各种需求。”摩托罗拉、三星、索爱等手机巨头当时都公开表示了对于iPhone的不屑。
康培凯说得对不对？从传统的行业规律来看，是对的。
对于手机这种有多样性需求的商品而言，一款打天下是难以想象的。早在苹果之前，诺基亚也出过多款畅销机型，单款手机最高曾经达到1亿部的惊人销量，摩托罗拉的超薄刀锋手机销量也突破了5000万部，但这也改变不了手机依靠多款式覆盖不同需求的商业常识。产品是否能够准确地命中市场需求，往往像是掷骰子，但苹果做到了精确制导。
近10年，几个主要手机厂商每年都会推出新机型，诺基亚和摩托罗拉每年大约推40款，三星通常会接近60款，是大厂商中推出机型最多的。通过多机型形成对各个细分市场的覆盖，这符合人们的直觉，也符合经典的营销理论，同时也是竞争的需要，兵对兵，将对将。
通常的电子产品都要按照细分市场的规律去定义、研发和销售。康培凯的常识是，iPhone就算再火，也不过是其中一款而已。换句话说，苹果最多就是在一个细分市场成功，暂时不可能威胁到诺基亚、三星等手机厂商；即使苹果也逐渐增加型号，形成一对一的竞争架构，不但来日方长，而且也会遇到其他厂商所遇到的问题。
日后证明，康培凯错了，经典营销理论也不适用了。更离奇的是，距离康培凯的判断已经6年了，苹果仍然坚持每次只推出一款手机。
苹果的成功让人们重新认识商业的法则，各种媒体的总结都少不了一条——极致思维，提供超乎用户想象的产品。
这个世界有两种不同的商业环境：紧缺经济和过剩经济。中国在改革开放前是典型的紧缺经济，从布料到粮食供应，从自行车到家用电器都稀缺。从工业品到民用品，商家只要把产品生产出来就很容易卖出去，所以，并不需要精品。现在，全球大多数区域、大多数行业都处于过剩经济环境之下，家用电器商城、服装市场、百货商店、超市到处都充满了过剩，在这种情况下，商业的法则是：你得有办法让顾客选择你。
苹果是过剩经济环境下的英雄，满大街都是各种各样的手机，用户偏要排队去购买价格昂贵的苹果手机。
过剩经济并非一夜之间冒出的新事物，最过剩的领域并非是多得不可胜数的手机，而是互联网提供的各种各样的应用和服务。软件和互联网服务这种无形产品符合经济学上一个原本只是假设的模型——生产这些产品的边际成本为零。互联网上的任何一个产品和服务理论上都可以服务于全球用户，且无须增加很多设备。
在互联网这种具有无限产能的环境下，要想让用户用限定的产品，应该怎么办？
免费？没问题，但还不够。经济学原理揭示，当一种产品处于充分竞争的环境下，它会按照边际成本出售，而互联网产品和服务边际成本为零，所以免费只是必需的。
除了免费，还要做到出类拔萃。
假定一个产品有价格，那么竞争对手就有以更低的成本、更低的价格进入市场的方法。这一条是中国经济发展30多年来最大的秘密。若一个产品免费，就堵死了低价竞争这种最常用的策略，要想进入市场，要么挖掘尚不存在的产品，也就是做原创性的创新，要么就要做出质量更加上乘的产品，别无他途。
互联网行业的人也许没有进行这样的理论推演，但大量的实践已经让他们认识到了这种极限生存法则。而这种极限生存法则一旦成功移植到环境相对良好的有形产品领域，便爆发出强大的竞争优势。
互联网的商业模式相当于开发一个免费的金矿，然后，在金矿周围开设专属小店卖一些饮料、零食、工具等以此赚钱。假设顾客只采金子，不买边上小店的产品，互联网公司就会一分钱都赚不到。比如，我经常使用Google的搜索引擎，却不点击屏幕边上的广告；经常使用免费的QQ聊天，却从不购买道具。
假设有人想出来办法，能够让顾客直接买金矿中的金子，其盈利势必非常可观。苹果就是这样的公司，它用互联网的极限生存法则参与有形产品行业的竞争，吸引了大量顾客。和互联网不同的是，每个顾客都为它贡献了可观的利润。
极限或者极致生存法，是一个大的理念和原则，还包括很多具体的操作原则，而这些原则均来源于多年浸淫充分竞争环境下的互联网行业。
苹果光产品好是没用的，它必须最大限度地让很多人认为它好。也就是说，它必须有特别的传播策略。传统公司通常只是通过广告传播自己的产品，而互联网产品通常需要不断发布报道、引起关注，以及口口相传。苹果借助了互联网传播的模式和规律，其营销效果明显高于其他公司。
互联网产品通常需要让用户上瘾，这样才具有“黏性”，用户才能不被竞争对手吸引过去。苹果则通过封闭系统、应用商店、服务器和客户端的结合等方式，尽量粘住用户。
这是一种铁粉经济。传统公司认为要想产品畅销，家喻户晓是最重要的，为了做到家喻户晓，电视广告、体育赞助、平面广告等综合传播手段是最重要的。但在极端过剩经济的背景下，家喻户晓是远远不够的，比如国美、苏宁电器等密集的店面已经做到了家喻户晓，但是，没有铁杆粉丝，顾客还是不会到你的商店购买产品。一个传统思维模式的手机公司注重的是知名度，而一个具有互联网思维模式的手机公司注重的是有多少铁杆粉丝会真正购买自己的产品。
苹果公司并非互联网公司，只是它的生存策略碰巧契合互联网极致化的生存法则。那么，互联网公司出身的人中也一定会有越来越多的人悟出这个秘密，传统行业面临着互联网思维模式的冲击和改造。
书摘三
什么是互联网思维模式？
经商的难题在于解决竞争问题。市场经济下，各行各业都趋于过剩，交通运输、信息系统的发展又让经济体失去了区域性的壁垒，竞争范围不断扩大。所有便于运输、储存的产品都有全国化、全球化流动的趋势，即使是传统上服务于区域的服务业，其竞争范围也在扩大。沃尔玛的竞争对手不再只是附近的家乐福和便利店，还有网上商城。即便是饭馆这种很极端的具有区域性质的服务行业，它的目标客户的范围也比过去扩大了许多，人们可以开车去10多公里外的饭馆吃一次特别的晚餐。
互联网行业天然就是一个供应极度过剩、完全没有地理范围限制的行业。互联网各种各样的应用寄生于电信运营商铺设好的网络之上，只要用户知晓、用户喜欢，瞬间就可以传遍全球。用不了几年，语言和文字也不再是障碍，机器可以将各种内容和语言自动翻译成用户常用的语言，而且质量尚可。br
没有壁垒导致充分竞争，所以互联网产品按边际成本出售，就是免费。无壁垒、免费的后果是胜者通吃。传统行业可以在一个区域内存在，就像每个地区都有自己的晚报、日报，但网络就很难支持这种生存模式。要想生存就必须创造新品类的应用，所以互联网是一个创新压力极大的行业。
很显然，在这样一种极端环境下生存的人，更适应日趋激烈的竞争环境。有人观察到，互联网思维的一个特点就是喜欢免费。如果用互联网思维做无形产品，他们会认为通过免费的方式扩大受众面是很自然的事。比如，一个传统的歌手希望他的唱片卖钱，于是疯狂地反对盗版；一个互联网歌手认为本该免费提供，不存在盗版问题，免费传播得越多，通过现场演唱会就可以赚越多的钱。像雷军这种从事有形物体行业的互联网人，也尽量以贴近边际成本的价格销售产品。例如，小米2013年年中发布的一款定价为799元的红米手机，据业内人士测算，其制造成本约为740～760元，但由于产品供不应求，网络上的价格被炒到了1200元左右。互联网公司的惯性思维正是追求极端的传播效率。
互联网企业在免费的情况下尚且要活下去，如果它能赚点钱，岂不是活得很好？当传统行业竞争加剧，利润变薄之时，行业内的传统企业是由奢入俭，而由互联网行业进入传统行业的企业则是由俭入奢，一个难，一个易。微软和Google在手机操作系统上的较量典型地体现了这种差异。微软在PC机上的Windows（微软公司制作和研发的操作系统）本来就是通过低价、开放的方式革别人的命搞起来的，Windows与它之前的竞争性产品相比，是非常便宜的。而Google采用互联网思维模式，以免费代替低价，以开源代替开放，把竞争模式推到了极致，传统模式就吃不消了。
产品的特殊性导致的免费大战是互联网模式的本源。为了应对这种生存环境的挑战，互联网模式还演化出一系列的特性。
◆ 对创新和极致的追求。没法通过价格战竞争，只能把产品做得非常特别，我有人无，人有我优。这样的行业是创新压力最大的行业。
◆ 对效率的追求。免费模式是一种典型的规模经济，先发优势往往非常重要，一旦出现机会点，必须要争分夺秒地扑上去。互联网业务在相当长的一段时间内没有收入，必须勒紧腰带过日子。在各种压力之下，互联网公司必须追求很高的智力劳动效率。
◆ 去繁文缛节。传统公司靠层级维持秩序，是一种典型的官僚组织。为了维持这样的秩序，需要很多的繁文缛节。但因为对效率的追求，互联网公司的运作方式都很直接，比如，传统公司上一个项目通常要经过复杂的审批流程，而互联网公司则说干就干。
◆ 解放基层生产力。传统公司是行政导向型公司，官职大小很重要，等级森严，部门的高度高不过部门经理的高度，基层员工的智力资源被压制，潜在的生产力发挥不出来。互联网公司尽量解放每一位员工的生产力，即使是那些看起来对创造性和主观能动性要求较低的岗位，互联网公司也不倾向于把员工当成螺丝钉。解放每个员工的生产力是互联网思维的一个信条。
互联网行业从开始就是一个智力密集型行业，它不涉及有形物品制造。互联网服务和传统服务也有重大区别，传统服务行业通常靠人与人的接触，而互联网则是机器对人的服务。
互联网公司通常都不是传统公司分化出来的产物，而是满怀激情的创业者带着理想主义的产物，它是一个纯粹的、为智力型公司设计的体系。当比较传统公司和互联网公司时，我们随时都会看到二者巨大的差异。
传统公司的拓展模式
传统公司是工业时代的延伸品，智力是制造的附件，流程是流水线的变种。传统公司没有真正的智力自信，它们都相信工业时代的法则，规模、控制、秩序是王道。
不断尝试，不断适应，希望能够“积跬步，至千里”是非常典型的传统做法。传统行业的思维模式，致使他们通常没有信心、没有勇气去尝试酣畅淋漓的胜利。
传统行业公司扩张时，都采取摸着石头过河的方法，缺乏对行业本质和市场的深刻思考。实践是它们唯一取得认知的方法，它们的思维方式是跟踪、模仿、试错、超越。r
在传统公司看来，完美的策划是不可能的，只能缓慢取胜，一个个去试，不断改进。所以，实际上传统思维模式已经放弃了对战略的追求，运气加执行是传统公司成败的关键。
一些前卫的传统公司也希望利用互联网时代的工具进行促销、传播，但通常只是尝试，缺乏规划和重点投入，也缺乏勇气。餐饮行业通过团购网卖优惠券，或者建一个微信账号，让顾客关注，但其内容从不更新。手机行业的传统公司只是尝试给京东和天猫等电商销售平台提供一些货源，任其自生自灭。
互联网行业出身的人和从事传统行业的人本没有什么不同，但是，如果他们认为二者之间有差异，然后向着各自原本的方向努力，最后的结果就大不相同。
心理学上的皮革马利翁效应，也叫“期待效应”，意思是结果往往与当初设定的期待有关。假定有两个基因完全相同的人，一个出生在肯尼亚，因为这个国家盛产长跑运动员，他认为自己很可能有长跑天赋，天天挖掘这种天赋，最后真的成了世界冠军。另外一个出生于英国，他自然不会认为自己是一块长跑的料，于是，他不可能主动去挖掘自己的长跑天赋，也就不可能成为长跑运动员。
这是出生决定论故事的另外一个版本。传统行业认为无新可创，不可能有什么新颖的方法撬动一个非常成熟的行业。传统行业多年的创新沉寂，让人们自然而然地放弃了想象。而互联网行业通过不断创新和完美策划创造奇迹。不同的行业背景就这样塑造了不同的思维方式，思维方式决定行动方式，而行动决定了结果。
互联网思维如何改变传统行业？
很显然，并非所有的互联网公司都能成功进入传统行业，互联网公司的竞争优势要发挥出来，也不是那么简单的。
以手机行业为例，众多的互联网公司都曾经尝试进入这个蓬勃发展的行业，最后，也只有小米一家成功，其他公司要么浅尝辄止，要么铩羽而归。
每个行业都有特别的本质和竞争要素，这些本质和要素构成了行业间的壁垒，让公司在行业间的扩展变得很困难。更为关键的是，行业的本质和竞争要素很难用明白的语言文字描述，当擅长做PC的联想进入手机行业时，联想无法清晰地描述PC和手机二者之间的差异，虽然它们都是电子产品，生产都实行外包，可以摆在同样的店面销售。由于各行各业都是过于饱和的行业，每个生态位都充满着疯狂的竞争，细微的差别就决定了无法跨越行业的生态位置。
互联网公司虽然具有一些理念方面的优势以及运作方面的先进性，要想成功扩张，也必须小心翼翼地领悟其欲进入行业的特性。
传统公司也有机会用互联网理念改造自身，用互联网的做法提升自己的效率。但大多数相关行业都只是意识到互联网带来的冲击，却没有全面考虑应对之策。互联网被传统公司当作一件普通的、可有可无、不甚重视的工具。例如，大多数公司都开设了自己的网站，都开始在网络上销售产品。可是，很少有人理解网络竞争的残酷性，大多数公司的网络宣传和销售形同虚设。br
把互联网仅仅看作一种工具是很难体会互联网的作用和威力的。特别的生存环境造就了特别的思维模式，一旦这些模式富有竞争力，不可避免地会延伸到其他行业。
具有影响力的流水线是从福特汽车公司开始的，在汽车行业取得成功之后，流水线、自动化的思想迅速蔓延到绝大部分工业领域。多产品、事业部是从通用汽车公司和杜邦公司开始的，取得成功之后蔓延到许多行业，成了大公司扩张和管理的标准模式。
互联网作为新兴热点行业已经有十几年的历史。它不仅仅是一种替代性的竞争方式，例如，在网络上销售产品取代在实体店销售；也不仅仅是一种工具，例如，在互联网上做广告，和顾客沟通等。它会重组很多产业，例如互联网销售会消灭实体的营业网点，在如何利用网络吸引目标顾客、如何更好地提供用户的体验上下足功夫。在互联网模式下的推销和传统的广播式的广告也有巨大的差异，洗脑、生硬的灌输已经不能赢得顾客，用更真实、更亲切的互动赢得顾客成为一种新型的营销方式。互联网不像是购买一台新式机床或者生产线那么单纯，它的影响是多方面的，比如，公司必须有与之相适应的组织结构和管理理念才能更好地运营，传统的金字塔模式很难在互联网上结出硕果。正如吉姆·科林斯在《基业长青》这本书中说：“CEO、经理人和创业家在构建伟大公司时，最重要的步骤之一不是行动，而是改变观念。转变思想的重要性不亚于牛顿革命、达尔文革命和美国立国思想。”
互联网的思维方式和管理方式也必将波及许许多多的传统行业。现实中将互联网行业经验引入传统产业的案例并不多，无论在理论上还是案例上，都缺乏足够的准备和说服力。这符合影响力扩散的规律，一种新兴的“大发明”出现时，其影响总是从最直接、最邻近的地方开始，然后扩散到很多起初意想不到的领域。古登堡发明的活字印刷，最初只影响了以抄写为业的僧侣，而后出现了出版行业，最终让更多的人获取知识和信息，从而改变了社会结构。汽车起初只是代替马车的工具，最后，它使城市范围扩大，改变了人类的分布。而互联网行业的影响力正在由直接影响向间接影响转变，思维方式的改革很可能是下一波浪潮。
书摘四
高效率的原则
20世纪初是一个属于机械的时代，不断发明出的新机械为自动化、流水线奠定了基础。福特正好是工业效率不断提高背景下的一个特例，如果福特没有降低成本，提供人人都能买得起汽车的理念，没有对效率偏执的、坚持不懈的追求，T型车不是一款优质的、备受大众欢迎的车型，都成就不了福特模式。流水线迟早也会被发明，并且大规模应用，只是没有福特，也许会晚若干年。
福特并不是第一个搞流水线的人，在福特之前的100多年，扎棉机的发明者就创造了世界上第一装配线。1798年，惠特尼接到了政府10000支火枪的订单时，就开始用装配线的方式生产。此后，也有人陆陆续续地采用标准化的方式生产，但都没有什么影响力，直到福特横空出世，这种高效生产方式才影响了整个世界。智力密集型行业也需要“新福特”的带动以大幅提高劳动效率，从而对世界产生革命性的影响。这家公司不是苹果，而是能打败苹果的公司，苹果通过一些特别的做法获得了很多金钱和利益，但它追求的并不是最高的效率，这是苹果和福特关键的区别。
智力型企业的高效公司并没有一个非常典型的样本，它是苹果公司、深圳高效的山寨企业、优秀互联网公司的合体。高效公司也应该遵循下面几个重要原则。
◆ 精确制导。不管是大企业还是小企业都充斥着各种毫无意义的尝试，它们设计毫无竞争力的产品，设置没有意义的部门，通过大量的试错，获取少量的收成。要想高效必须瞄得很准，用导弹代替炮弹。
◆ 人定胜天，追求卓越效率的强烈动机。Google、Facebook以及中国的互联网公司在解放员工生产力、追求最大限度的产品创新和组织创新上进行了各种努力。放弃工业管理、尽量将人机器化的管理思路，也不要指望用“胡萝卜加大棒”的方式管理智力劳动，发挥员工主观能动性、解放生产力才是上策。
◆ 率先求变。变革和被变革的命运是不同的。提高效率主要是为了赢得竞争，在产业发生变化时，率先求变往往赢得先机，创新者获得的收益远大于承担的风险。在信息爆炸的今天，如若消费者和竞争对手同时知晓创新者的创意，创新引起的报道价值会将模仿者远远地甩在后面。
◆ 高效工具。计算机和互联网曾被寄予厚望，被当作智力的放大器，但它没有办法像机械放大体力那么简单有效。计算机和互联网帮助了人们记忆、查找，但它不能帮助人们创造知识，它能让更多的人知道原本已经存在的知识，却不能提升一个人的智力水平。计算机和互联网作为智力工作的辅助工具，运用得越是精妙，越能提高劳动效率。如前文所述，高效的互联网公司提升人均编码量的一个秘密是他们发明了一些自己的专属工具。
单独考察一个方面，某些公司明显具有较高的效率。在手机行业，小型手机设计公司人均设计手机的数量明显高出传统手机公司，但它缺乏市场运作能力，缺乏让其产品精确瞄准市场的能力，故而很难显示出卓越的竞争力，只能靠较高的编码和硬件效率做智力蓝领公司。假定手机设计公司的效率长期高于综合性手机公司，设计公司将会打败综合手机公司的设计部门，从而形成横向整合。在家用电器行业，通常的情况下，设计公司和家电品牌拥有者之间形成了分离的关系。
但在企业的经营活动中，很多的环节并不容易分离。一家高效公司必须在很多环节上都有过人之处。
苹果比戴尔更强悍的地方在于它集成了戴尔所有的优势，它有世界最佳的供应链，最佳的对上游砍价的砝码，最佳的销售方式和销售效果。但是，它不遵从福特和戴尔原则——提升效率、降低价格以占领市场。苹果公司通过高价格占领市场，它用封闭的产品模式提高竞争者仿效的门槛，试图以此保持长期创造高利润的能力。
苹果具有高效公司的四个特征。第一，它是精确制导的典范，是如此巨大规模公司里面产品种类最少的，几乎每种产品都能命中靶心，以最少的投入占领最多的阵地。第二，苹果有追求卓越的强烈动机，从不想用一般的员工、做一般的产品、按照通常的游戏规则出牌。第三，苹果的每个环节都追求最佳效率，它从不开放资源为外界所用，希望自己收割所有可能的利益，而不创造外部性效益。第四，苹果也是一家率先求变的公司，从产品设计、制造到销售模式，苹果总是力图创新，修正原有模式中对自己的不利之处。
优秀的互联网公司通常都符合高效公司的四原则。互联网服务不同于有形的商品，其竞争没有边界，优质的产品可以瞬间扩散，服务于全球，一个应用通常不能容纳多个厂商并存。互联网公司在命中市场方面并没有区别于其他行业的方式，也是通过试错的方式找到正确的方向，但互联网的迭代开发模式比传统产品模式试错要快得多。传统产品公司几年发布一个新的版本，而小米公司每个星期都更新它的操作系统，这样可以让产品活起来，保持用户和公司的紧密联系。电信运营商通过向设备公司购买产品提供业务，若干年才能更新一次，而互联网公司必须自己开发业务软件，根据市场需要，实时更新。银行的业务软件几年才能改动一次，而且要兴师动众，工程浩大，而阿里巴巴的支付宝随时更新。互联网的特殊模式让他们可以随时发明一些为自己所用的高效的工具，所以，互联网公司尽管没有妙招，但通过快速进化，其市场命中率远高于传统模式。互联网公司对人才的重视远高于传统公司，优秀的程序员、设计师、营销专家、策划者都可以拿到很高的报酬。在传统公司，拿到高报酬的唯一方法就是担任越来越高的职位。互联网公司显然有自己高效的工具和生产方法，对于传统公司而言，流程则是不可侵犯的铁律。互联网产品服务化之后，互联网公司必须保持时时刻刻的创新，以攫取新的机会，而传统公司则缺乏这样的动力。
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