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| 編輯推薦： |
《心流：OKR工作法》
是一本研究如何走进自我内心，找到有心流的目标，再用OKR把“想像”变为“现实”的书；
是一本研究如何凝聚一支团队，集众人自驱之力、高效协同，达成目标的书。
是一本给“一号位”的进阶实践指南，适合每个人阅读，因为每个人都是自己的“一号位”。
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| 內容簡介： |
《心流：OKR工作法》是作者结合积极心理学、 OKR、教练技术等相关理念提炼的一套方 法，该方法从个人和组织的角度阐述了如何设计有“心流”的工作，从而激发内驱 力，提升认知和组织协同能力。该方法经“数字化”后被称为“芯流飞轮”。《心流：OKR工作法》是为创业团队的科学发展而写，内容涉及思维模式和高效协同，适合所有想提升绩效的个人和组织参考使用。《心流：OKR工作法》是作者结合积极心理学、 OKR、教练技术等相关理念提炼的一套方
法，该方法从个人和组织的角度阐述了如何设计有“心流”的工作，从而激发内驱
力，提升认知和组织协同能力。该方法经“数字化”后被称为“芯流飞轮”。《心流：OKR工作法》是为创业团队的科学发展而写，内容涉及思维模式和高效协同，适合所有想提升绩效的个人和组织参考使用。
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| 關於作者： |
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李沛遥，清华大学-积极心理学指导师，字节跳动-飞书OKR首位签约合作顾问，上海芯流管理咨询公司创始人、首席讲师，上海市心理学会积极心理学专业委员会委员。担任多家公司咨询顾问，陪跑赋能成长期企业，与市场头部培训机构均有合作。曾先后在中国平安、中国太平、中德安联等四家世界500强公司工作，有20多年管理和授课经验。
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| 目錄：
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第一章芯流飞轮的由来/ 001
第一节 自我觉醒 /001
一、此生为何而来 /001
二、在人生低谷，我靠做事硬扛 /002
三、积极心理学，让阳光照进心里 /003
四、用心流降熵 /005
五、用OKR升维 /007
六、有心流的OKR才是活的OKR /010
第二节 组织进化 /011
一、你的组织是什么颜色 /011
二、字节跳动的六要素 /013
三、OKR不是“万能药”，还需因地制宜 /015
四、组织的操作系统—芯流飞轮 /017
五、两个季度跑通OKR，21天唤醒自驱 /021
第三节 教练循证实验 /026
一、实验工具和内容 /027
二、实验结论 /027
第二章 个体—认知飞轮 /029
第一节 相信 /030
一、电脑有操作系统，大脑也有 /030
二、重启大脑的操作系统 /035
三、潜意识里影响决策的三个因素 /038
第二节 联结 /041
一、网状激活系统 /041
二、把想象变为现实 /046
三、第一次创造—利用预想 /047
四、第二次创造—知行合一 /050
第三节 觉察 /053
一、“元认知”是你的第三只眼 /053
二、动机是你的动力源泉 /056
三、舒适区是你的牢笼 /058
四、“内在对话”产生信念 /060
第四节 专注 /064
一、先有目标，后有感知 /064
二、人会移向最清晰的图像 /066
三、改变的钥匙—心流密码 /068
四、在地平线后，预见自己的未来 /070
第三章 组织—协同飞轮 /073
第一节 目标聚焦 /074
一、战略共谋 /074
二、“一号位”与“减一层”复盘 /075
三、战略共识会 /076
第二节 透明协同 /078
一、撰写 /078
二、共识 /087
三、追踪 /093
四、复盘 /097
第四章 教练—自驱飞轮 /107
第一节 三大原则 /107
一、目标明确 /108
二、过程投入 /110
三、结果成就 /112
第二节 八项要点 /114
一、制定OKR时 /115
二、追踪OKR时 /120
三、复盘OKR时 /123
第三节 芯流教练—心法实例 /127
一、做自己的教练—游泳 /127
二、激发下属的工作动力 /129
三、教练GROW模型 /130
四、怎样监督下属完成行动闭环 /132
五、用相信传递相信，用觉察唤醒觉察 /134
六、在工作中找到心流 /136
七、目标、态度、习惯，三者统一 /140
八、开“黑盒”的标准步骤 /143
九、管理者的三个角色 /144
十、关于“陪跑”的三个问题 /145
附录A OKR工作法—以字节跳动为例 /149
一、人才飞轮 /150
二、信息飞轮 /153
三、面临的挑战 /156
四、启示与思考 /159
附录B 十问十答 /163
一、如何才能找到更远大的目标 /163
二、如何让自己有好的心流 /164
三、同一时期可以给自己写多少条心流
四、“心流密码”是低频长期的好还是高频短期的好？ /165
五、如何让心流密码对自己产生影响 /166
六、传统制造业有哪些成功的OKR推行案例 /167
七、如何训练自己并引导团队一起训练 /168
八、如何让自己的潜意识相信设立的目标是可行的 /171
九、OKR的自我评价是否客观 /171
十、如何给自己的KR设定完成时间 /172
附录C /173
一、成长型思维&心理资本量表 /173
二、美德与品格优势量表 /175
后记 /183
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| 內容試閱：
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当今企业面临来自外部的三个变化。
第一，在21世纪的第二个十年，我国经济增速明显放缓，人力成本不断上升。
第二，VUCA时代的根本特征是不确定性，其带来了一系列重要影响：未来越来越难以预测，过去的成功经验不一定还有效；企业经营从打赢一两场关键战役的有限游戏模式发展为需要不断自我革新的无限游戏模式；创新逐渐成为核心驱动力；如今，企业提供产品和服务的本质是提供满足用户新需求的新知识。
第三，“Z世代”崛起，他们是数字时代的原住民，追求意义、价值与自我实现。进入职场后，更加开放、自我，喜欢新鲜感的他们不喜欢被约束，要求管理从强调管控走向自驱与协作，看重体验与意义。传统的管控、指标等管理方式难以激发这些年轻人的活力，他们在工作中更看重价值认同，期望个体与组织之间有更加平等的共生关系，而不再是一种“指令—服从”关系。
由此看来，企业以往的管理方式需要升级了。
进入2023年，Chat GPT来势凶猛，在语言处理、数据处理、文本生成、图像处理等方面都在快速突破，许多“打工人”在感叹工作不保，而我认为这完全没有必要。
当计算机出现的时候，一些工人因为转变了固有的思维方式，顺利地从工厂走进了办公室。如今Chat GPT的出现也预示着，个人以往的思维方式要再次升级了。
2019年8月，我做了一次关于OKR（objectives and keyresults，目标与关键成果法）的调研，调研结果令人十分意外，几乎所有人都认为自己所在企业在推行OKR方面是不成功的，调研对象既包括从哈佛毕业回国创业的学霸，也包括国内某头部公司的管理者、国内某基金会的高管等。这个结果与市场上发展得如火如荼、形成热潮的OKR形成了强烈的反差，激起了我探究其背后原因的好奇心。
一、OKR在企业落地的“第一性原理”
三年前的一个秋天，早上八点，我与一家企业的CEO坐在开阔的办公室里，落地窗外是景色优美的张江海豚湾绿地（该企业OKR项目的落地到了“深水区”，我认为重要问题
必须现在澄清。为了这次重要对话，我事先做足了准备）。
“我就直接进入主题啦！”我开门见山地说。
“请直说。”他做了一个“请”的手势，很爽快地说。
“我最近一直在思考OKR在企业成功落地的‘第一性原理’究竟是什么。”我抛出问题。
“请讲。”他说完看着我，等待我的回答。
“是企业创始人坚持写自己的OKR并向全员公开，拉里.佩奇和张一鸣等都是如此。你能做到吗？”
“本季度我已经在这样做了。”他若有所思地说道。
“你能坚持三年吗？”我问道。
“当然可以，李老师，我很认同OKR的理念……”
听了他的想法，我知道这个企业已经具备了让OKR有效落地的两个必需条件，即创始人坚持写OKR并向全员公开、使用好的OKR工具，现在就差最后一个了，那就是用科学的方法促进员工的自我发展。
想到这里，我郑重地说道：“只要你能坚持一年，我就有信心把OKR变成你们公司的‘基因’。”
如今，这个CEO坚持写OKR已经三年了，向他汇报的高管也都慢慢地养成了写OKR的习惯，这个企业不但挺过了新冠病毒和政策利空的难关，还逐渐找到了“第二曲线”。
但是，其他大多数基层员工对这项重要的工作毫无兴趣，因为思考是很辛苦的、做出价值判断是很困难的。
经典的OKR管理理论强调“要激发员工内生动力，OKR就必须与绩效考核脱钩”。但是，由于各种原因，OKR在国内的推广走入了一个悖论的循环：如果与绩效挂钩，就把OKR做成了KPI（key performance indicator，关键绩效指标）；不与绩效挂钩，慢慢地就没人再关心OKR了，毕竟不考核，谁还会关心呢。
陷入这一悖论循环的根本原因是忽略了“期望值最大化”（expectation maximization）这一原理。期望值最大化是机器学习算法的理论基础，在管理学中也得到了非常广泛的应用。给出一个收益函数，则在每一时刻，都能算出收益最大化的方向，不论从何处开始，最后一定能够达到收益最大的终点。
举个例子，曾有网友戏谑地说，为了提高国家的足球水平，可以尝试将足球成绩纳入高考评分体系。假设门规定：高考成绩将由文化课成绩和足球成绩各占一半。这样一来，在全社会范围内，足球变得同等重要，孩子们都会投入大量时间提高自己的足球技能。家长更愿意让孩子参加足球训练而非其他课外活动。
在这种情况下，足球成绩就成了收益函数，而整个社会就像一个期望值最大化的系统。通过调整优先级和资源分配，人们开始努力提高足球成绩，从而实现整体收益的最大化。
这个例子展示了期望值最大化原理如何在实际生活中发挥作用以实现目标。
在一个组织内也是如此，只要创始人定下一个收益函数，员工就会自觉地朝着收益最大化的方向努力。所以，与其教育员工，不如设置一个好的收益函数。
在创业公司里，创始人坚持写OKR并向全员公开，就是在不断明确组织内最大的收益函数。
二、不懂积极心理学的“一号位”是很难用好OKR的
在过去的几年里，我一直做OKR教练，“陪跑”了许多企业，虽然它们所处的行业不同、阶段不同，但都长期被以下三个问题困扰着。
（1）“目标不聚焦，协同不给力”。产生这个问题的原因是随着企业的发展，员工人数会逐渐变多，而由于存在信息差，难免有员工对企业目标的理解有所偏差。例如，“一号位”往往采取外部客户视角，而运营团队往往采取内部视角，长期的信息差会导致双方沟通不畅，形成误解，如“一号位”觉得运营团队成员能力不足，而运营团队成员则觉得“一号
位”太善变。同时，信息差的存在会使部门目标偏离大目标，各部门各自为政，企业的“熵值”很高。
（2）“沟通不畅，无统一语言”。问题的产生源于企业发展需要吸纳不同的人才，加上每个人的成长环境和工作习惯等不同，于是出现了观点不同的情况，如果不规定统一的语
言，则沟通成本将非常高。
（3）“员工能力不足、不自驱”。在原有的KPI机制下，员工普遍存在固定型思维，内在动机被抑制，逐渐丧失了活力，成为“工具人”，一旦外部发生变化，他们将很难适应，
最终会阻碍企业的变革。
针对以上问题，许多“一号位”误以为只要采用OKR，一切就会迎刃而解，这是对OKR的普遍误解。
下面我们来认识一下OKR ，它由以下两部分组成：
O=目标，即你想要什么（what do you want）。
KR=关键结果，即你是如何计划的（how do you plan）。
英特尔前首席执行官安迪.格鲁夫发明了OKR，帮助英特尔击败了竞争对手，取得了辉煌的成就。之后，投资人约翰.杜尔将OKR引入谷歌。从此，OKR作为一种新的目标管理工具，在美国硅谷获得了广泛应用。
OKR进入我国已有六七年了，但是除了个别“大厂”，很少有企业能用好这一工具，原因主要有两点：一是企业不愿意以牺牲效率为代价换取可能成功也可能失败的创新或者看似无用的员工积极性；二是员工不愿意以增加当下的工作量为代价实现长远目标。
根据数年“陪跑”企业的经验，我发现OKR的落地失败几乎都源于项目负责人或者“一号位”在实操上没有掌握积极心理学的“心流”和“内在动机”等理论，而是错误地使用“外在动机”手段，因此产生了相反的效果。
三、OKR需要与“心流”结合才能发挥作用
1975年，美国心理学家米哈里.契克森米哈赖发布了历时15年的研究成果。自1960年起，他追踪并观察了众多成功人士，如科学家、企业家、政治家等，发现他们在全神贯
注于喜欢的工作时，常会忘却时间的流逝和环境的变化，这种极乐心理体验被称为“心流”（flow），被认为是最佳体验。
进入AI时代，企业最宝贵的资产是知识工作者。若企业能创造出让大量知识工作者长时间产生心流的环境，将创造巨大的社会价值和经济价值。具备心流教练能力的管理者会有更大的上升空间。
吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到了“飞轮效应”的概念：一流企业在战略与业务体系中都拥有属于自己的“飞轮”。OKR遵循PDCA ①闭环迭代，实际上也体现了“飞轮效应”的原理，搭载在如“飞书”这样的数字化工具上，可以大大提升企业的协同效率。
因此，我将积极心理学与OKR相结合，在企业中实践
并落地。三年间，我为众多企业提供支持，逐渐提炼出一套方法论：即OKR-芯流飞轮（芯流=心流 数字化）。
四、OKR-芯流飞轮是战略落地的一种方法，更是一种思维方式
2022年12月，新冠病毒还在肆虐，在上海人民广场旁的一个办公楼里，一支创业团队的八个核心成员共同参加了“OKR-芯流飞轮”工作坊的培训。这支团队刚成立一年多，业务刚刚起步，能不能快速发展、长成参天大树就看未来的一年了。作为“陪跑”导师，我会在未来的一年陪伴这支年轻的创业团队，为他们保驾护航。
培训一开始，我就用PPT展示了一个问题：
关于OKR是什么，你会选择下面哪一个答案？
（1）绩效管理工具。
（2）考核工具。
（3）战略落地方法。
（4）一种思维方式。
（5）一种沟通方式。
（6）以上都不是。
我提出这个非常重要的问题是为了测试在场每个人对OKR的理解程度。
提出问题后，我扫视着在座的每个人，他们有人小声议论着，有人沉默地思考着。最后，我的目光落在销售高手“法师”的身上，示意他讲讲自己的想法。
“我觉得从使用性质来说，OKR肯定是绩效管理工具。从考核过程的角度来说，它也是考核工具，是不是？当然，这个考核的过程包括打开人的思维，也包括怎么去沟通，要让员工有更开阔的思维，最终肯定还是要落地的。所以，OKR包括前5个选项的内容。”他说完，看了看我和“文正”（创始人），像是在寻求认可。
“OK，还有没有不同的答案？”我鼓励其他成员说出更多的想法。
“文正”斟酌了一下说：“我跟大家一起学习，也没有标准答案，我觉得从比例上来说，OKR更侧重于（3）和（4）。”
“对！OK，这个小奖品给你了。”听到他说出了我心中的答案，我喜出望外，说着就把一袋古树茶作为奖品放到了他的面前。然后，我继续讲解：“（1）和（2）是目前市场上的主流说法，很多老师都这样讲，甚至一些书上也这样写。
“但是，首先，（2）一定是错的。KPI才是考核工具，OKR 不是考核工具！我们在最开始就要明确这一最本质的理念，如果把这个搞混了，那后面肯定会走偏。（1）貌似是对的，但我认为也不对。OKR不是一个绩效管理工具，它不包含绩效评估。
对于（5），OKR确实能促进沟通，有了OKR之后，大家的沟通和协同会更好，但并不能说OKR是一种沟通方式，它并不能包含沟通，也不能与沟通画等号。
“我最认可的是（4），OKR 是一种思维方式。这也是我把它和积极心理学结合在一起的原因，目前市场上没有人这样讲，但我觉得这是本质。
“对于（3），即OKR如何帮助战略落地，这正是我今天要和大家分享的内容。
“过去两周，我不仅了解了咱们公司的目标以及每个人的目标，还了解了深圳、昆明、上海的业务。明年的战略如何拆解和落地？如何达成关键目标？OKR-芯流飞轮是一个管理抓手。我觉得这是最核心、最关键的事情。”
听我一口气把自己的观点都说了出来，文正笑着说道：“那我误打误撞地答对了。”
“非常好！我觉得‘一号位’对OKR的理解对于一个组织的OKR有效落地非常重要。如果‘一号位’在理解上出现了偏差，如很多人就理解成了（1）和（2），项目就推进不下去了，不仅会出现很多的问题，到最后还有可能把OKR变成KPI。因此，我觉得需要在一开始就正本清源。”
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