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| 編輯推薦： |
我们所处的是一个不能“躺平”的AI时代，面对层出不穷的挑战和接踵而至的机遇，创新力成为了个体成长重要且稀缺的立身之本，我们需要重视自身创新力的提升，保持对抗不确定时代职业生涯的可迁移竞争力.
这本《成为Π型创新人：三项创新力打造职场竞争力》便为每个想提高自身创新力的人指明了方向和道路。
当下，创新力亦是个体的竞争力，建议每一位想实现终身成长的读者都阅读这本书，成为Π型创新人才，掌握RUPT 时代“人才困境”的破局之法。希望这本书能够成为激发创新意识、培养创新能力的有力工具，为相关领域的创新提供有益的借鉴。
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| 內容簡介： |
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本书围绕3项核心创新能力 4维创新应用场景 12个有效创新方法展开叙述，不仅细致地介绍了提升创新力的正确方法，也教会读者如何高效运用这些方法。帮助读者在AI时代成为π型创新人，提升职场核心竞争力；帮助企业将创新理念转化为可落地的成果，保持创新活力，在激烈竞争的商业环境中立于不败之地。全书图文并茂，辅助以表格、创新小故事、创新训练小游戏、企业创新拆解实例等，具有极强的可读性。附录中的测试工具，如洞察力之源测试题、创造力自评测评题、战略型创新人才面试题等也可以帮助读者对自身创造力水平及提升创造力的方向有更清晰直观的认识。
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| 關於作者： |
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武汉大学MBA，绩效改进实战专家，深圳市市长质量奖评审专家，彼得·德鲁克学院认证讲师，混沌2021年“一思维”创新大赛全国十强，创新增长派创始人。曾任茂业国际HRD及战略发展部副总、中人网领导力产品研发总监。现任深圳万亿管理咨询首席顾问，AI破局社群合伙人及多家公司创新增长顾问。专注于德鲁克思想在领导力与组织创新增长等方面的落地实践，先后为超70家大中型知名企业提供领导力提升及组织创新增长的培训和项目咨询服务。
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| 目錄：
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第 1 章 π 型创新人才：
拥抱和创造未来就靠你了 1
1.1 打造 型创新人才：RUPT 时代“人才困境”破局之法 2
第 2 章 创新洞察力：
发现潜在机会点，学好这 4 种方法就够了 19
2.1 探索本质：探索是创新的“孪生兄弟” 21
2.2 拆解要素：为什么说“拆”字意味着财富？ 57
2.3 升维思考：降维打击先要升维思考 76
2.4 洞察用户：如何成为客户的“天使”？ 92
第 3 章 创新共创力：
创造更多可能的超效 4 法 117
3.1 交叉联想：玩转奇思妙想的“创意万花筒” 118
3.2 组合创新：打造钢铁侠超能力的关键 133
3.3 跨界融合：跨界时代已来，是“失控”还是“必然”？ 150
3.4 借鉴类推：他山之石，可以攻玉 167
第 4 章 创新行动力：
化创意为可实现成果的 4 项能力 187
4.1 创新计划：用确定对抗不确定 188
4.2 创新实验：先发射“子弹”，后发射“炮弹” 200
4.3 创新复盘： 迈向成功的“复利加速器” 215
4.4 创新萃取：获取项目战斗中的“能量宝石” 228
第 5 章 创新者的实践：
增长是检验创新力的最好方式 243
5.1 有限创新：有“路”可循的创新地图 245
5.2 有序创新：创新目标的 3 个进阶 253
5.3 有效创新：“步步为赢”的增长罗盘 258
附录
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| 內容試閱：
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都说 21 世纪最缺的就是“人才”，真的是这样吗？如果缺少人才，为什么每年
市场上又同时存在大量待就业人群和失业人群？
1. 企业始终存在的“人才困境”
十多年来，我在为众多大中型企业提供人才发展培养和咨询服务的过程中，发
现企业存在如下两种越来越值得所有人关注的“人才困境”。
（1）人才急缺与人满为患的困境
一方面，企业对稀缺性人才保持了极高的渴求欲望，各种各样的“抢人大战”
从未停息且还有愈演愈烈之势。
另一方面，随着许多企业快速发展的需要，因大量成立新业务、新部门、新岗
位以及增编加岗等扩张动作，已经出现“组织麻痹病”和“大企业病”，所以，经
常会在一家企业里听到管理者们呼喊“我们太缺人”和“我们人太多了”两种矛盾
的声音，实则是因企业陷入了缺“人才”而不缺“人”的困境。
（2）人才投入与组织滞胀的困境
如今，大多数中国企业都形成了一定成熟度的人才发展机制，各层各类人才梯
队的培养投入也逐年增加。另外，很多企业在大量引入行业内佼佼者的同时，还从
知名的管理咨询公司聘请不少“外脑”。企业内各类技术型、产品型、营销型、运
营型和管理型等人才也都很丰富。可我们发现许多企业在整体竞争过程中，竞争
力依然没有凸显，营收和利润都没有获得应有的良性增长，甚至出现业绩滞胀的
情况。
同时，企业还陷入了对人才发展的高投入和高期待与人才实现的绩效产出低下
之间落差较大的困境。
事实上，每个时代都存在“人才困境”。
不同的企业和阶段，对“人才”的定义显然是不同的。为了真正搞明白当下企
业“人才困境”的本质，让我们按商业发展的时间轴回顾一下不同时代定义的核心
人才。
先是最早的工业革命时代，这是能把知识作用于产品和工具的技术工人时代。
这个阶段，英国抓住了历史机遇。
然后，到了“科学管理之父”泰罗提出的科学管理的时代，情况发生了变
化—这是生产力革命的时代，即能把知识作用于设计和流程的人才时代。这个时
代的机遇被美国抓住了，包括美国在“二战”时的生产力优势都由此构建。
后来，人类又从生产力革命的时代发展到彼得·德鲁克提出的管理革命的时
代。这个阶段，知识不仅作用于设计和流程，也作用于知识本身，人类进入对知识
进行有效应用的知识型人才时代。
接下来，进入 21 世纪 20 年代后是什么时代呢？
或许有各种观点，但呼吁必须始终高度警惕“黑天鹅”事件和防范“灰犀牛”事件的声音最为响亮。越来越多的企业和个体都认为我们已经处于而且未来还会长期处于不确定时代。RUPT 时代，对组织中的领导产生以下 3 种影响。
（1）组织不够敏捷，或太依赖预测，组织中的领导者不能快速调整，适应新
情况。
（2）在快速适应和稳定预测之间，领导者往往举棋不定，难以兼顾。
（3）急速、莫测的矛盾隐藏在混沌系统中，过去清晰的因果关系也因严重扭曲
而被掩盖，因此领导者的本能反应就会过于主观，不能抽丝剥茧和理性对待。
2. 新时代最稀缺的人才
进入 21 世纪 20 年代的 RUPT 时代，组织最稀缺的是创新型人才。
随着社会科技的发展，各行各业确实要提高对人才的创新能力的要求，并加大
创新的投入。但在这个创新型人才的时代，同样存在“人才困境”。
在给企业导入创新增长咨询项目或创新能力训练课程前，我经常会用创新灵魂
三问做测试。
第一问：如果企业发展与创新的相关度是 0 ～ 10 分，你会打多少分？
现场统计，高频打分集中在 8 ～ 10 分。
第二问：如果企业在创新环境营造、创新能力提升及创新成果达成方面的满意
度是 0 ～ 10 分，你会打多少分？
现场统计，高频打分集中在 4 ～ 6 分。
第三问：你认为为什么会产生这么大的差距？（第一问和第二问平均打分结果
存在 4 ～ 5 分的极大差距）
往往这个时候，学员的反应要么是一片安静，要么是分析各种原因或吐槽观
点。我印象最深的一次，现场学员普遍认同一个学员的回答：“因为我们公司的创新
实际上属于‘叶公好龙’型创新呀！”
这个有意思的四字成语，确实揭示了许多企业对创新重要度认知、创新实际投
入及最终成果的“知”“行”“果”三者间存在较大偏差的原因。
通过更进一步的调查发现，80% 以上的企业（基于 2020 年开始的近 3 年的深
圳超百家大中型企业的最佳雇主奖参评资料查阅和现场走访评审数据分析）存在一
个非常奇怪的现象：一方面，这些企业在价值观、核心能力等企业文化中都会多次
提到和强调“创新”这一关键词；另一方面，对这些企业核心中高管理层和随机筛
选的员工代表进行下面几个有关创新问题的问卷调研和访谈对话，得到的回答几乎
都不明确且没有形成统一共识。
（1）组织对创新概念认知是否形成统一：你认为何为创新？什么行为是创新或
不是创新？
（2）组织对创新成果认知是否形成统一：企业内部在创新方面的成果体现在哪
些方面？
（3）组织的创新保障体系目前的成熟度：企业在营造创新氛围方面的投入和激
励机制有哪些？
（4）组织的创新系统方法目前的成熟度：企业是否或已经导入何种创新方法或
创新系统？
（5）组织的创新人才识别标准的成熟度：企业是否建立创新领导者及创新人才
识别标准？
特别是对于最后一个问题，更是有 95% 以上的企业没有建立任何标准。
对于人才发展有一句专业的话：如没有标准，就不能衡量，即无法管理。这就
意味着许多企业无法对创新型人才进行有效管理。这样的调查结果，怎么能不让人
为众多企业在创新方面高投入却无法确定高回报的现状担忧。
读者对象：
·想提高自身创造力和职场核心竞争力的职场人士
·想通过持续创新为企业组织赋能，保持企业活力的管理者
·想通过创新提升个人IP影响力和副业增长的超级个体
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