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| 編輯推薦： |
1.原创方法论及一手实战案例。全书包含多个作者原创财务管理模型及丰富实战案例，包括提出核心业绩模型、业务分析四轮八步法、预算铁三角模型等。
2.实操性强，上手快，可落地。解决企业面临的发展痛点、预算难点和管理堵点。如何做三大预算？企业和团队从哪里降本增效？如何合理制定量化与非量化目标？如何从人、财、物、时间四方面配资源？组织如何转型？本书手把手教会您如何利用预算、分析、激励工具，牵拉战略、组织、机制。此外，作者对我国业绩管理的组织转型与实施进行了深入探讨，剖析了组织转型失败的根源，梳理了企业业绩管理破局的路径，并总结了自己独到的对管理认知的哲学。
3.假如您是创始人或企业高管，这本书能够帮您的企业真正掌握业绩提升的法门。用战略财务思维，构建完善的业绩管理体系，帮助团队和企业，跨越管理山，实现基业长青。
4.假如您是业务团队负责人，这本书能够教您如何与公司进行合理的目标谈判、争取资源，以及如何与财务部门更好地协同合作。
5.假如您是普通财务工作者，这本书能够助您形成财务BP的系统性思维，提升财务专业的认知，看清职业发展的方向。
6.附赠全书思维导图小册子1份 金句书签随机1张。
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| 內容簡介： |
· 公司管理行“人治”
· 收入增长遇瓶颈
· 利润薄、市值低
· 缺乏长期稳定业绩
· 管理不善遭收购或并购
您所在的企业是否遇到以上问题？
企业发展必经三阶段：产品山、资本山、管理山，而我国大多数企业在跨越前两座山并取得短期成功后，可能会面临中长期的管理困扰，进而无法获得长期稳定的业绩。因此，如何跨越管理山，如何从业务财务角度管理企业，如何让企业基业长青，让业绩能够实现稳定、长期、高的目标，便是这本书要回答的问题。
冯月思拥有超过10年的世界500强企业的工作经验，深谙企业财务管理体系。她凭借自身多年的管理实战功底，从业务财务管理的根本目标出发，总结了如何提升企业业绩的核心要素模型及入手点，即“业绩铁三角”模型，原创性地将分析、预算、激励作为牵拉业绩的工具并串联成一个完整闭环，系统阐述了其逻辑内涵及实战要点，并深入探究战略、组织、机制等如何相互作用。
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| 關於作者： |
冯月思，毕业于中山大学会计系。中国注册会计师。
曾任雅培结构性心脏大中华区CFO。创立国内财务BP推广平台“悦财”。
曾著《财务BP：500强高管的实践之道》。
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| 目錄：
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序
第1部分 总论
第1章业绩铁三角
1.1 定义：什么是好业绩 003
1.2 内涵：好业绩，由什么决定 008
1.3 模型：业绩铁三角 016
1.4 基本功：盈利预测 029
第2部分 分析篇
第2章? 四轮八步法
2.1 定义：什么是业务分析 045
2.2 步骤：四轮八步法 047
第3章从战略到数据
3.1 KPI：战略牵引 KPI 053
3.2 报表：我的报表为何没人看 060
3.3 痛点：数据源错了，分析能对吗 069
第4章从分析到行动
4.1 定位：先细化，后排序 075
4.2 深挖：找到“真问题”解决它 082
4.3 讨论：业务分析会怎么开 086
4.4 行动：定政策、调组织、配资源 094
第3部分预算篇
第5章? 定目标
5.1 定义：预算的六重境界 111
5.2 理论：预算基础三连问 119
5.3 目标：如何制定合理目标 132
5.4 金额：指标高，达不成怎么办 141
5.5 谈判：赢在预算谈判 157
5.6 定性目标：支持部门目标怎么定 164
第6章配资源
6.1 定义：什么是“配资源” 173
6.2 人：人工预算 184
6.3 财：市场与差旅费用 195
6.4 物：产品研发与生产 205
6.5 时间：*宝贵的资源 216
第7章促行动
7.1 定义：行动为王，企业到底怎么动 225
7.2 攻：降本增效，强化利润 233
7.3 守：风险管理是创造大收益 251
第8章滚动预测
8.1 定义：什么是滚动预测 260
8.2 迷思：初创业务要不要做预算 270
第9章战略规划
9.1 定义：什么是战略规划 277
9.2 痛点：做预算没数据 293
9.3 系统：好预算，要配好系统 300
第4部分激励篇
第10章奖金
10.1 定义：什么是绩效 309
10.2 定义：什么是奖金 314
10.3 本质：奖金要激发人性善 326
10.4 实操：一起来做奖金设计 332
第11章股权激励
11.1 定义：什么是股权激励 345
11.2 痛点：股权激励落地却引发公司动荡 353
第12章组织转型
12.1 痛点：八成中国企业，尚未建成铁三角 367
12.2 “土壤”：变革失败的根源 370
12.3 组织：选对的人，10 年建成铁三角 376
结语 管理，与人性为伴 381
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| 內容試閱：
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序
亲爱的读者，感恩相遇！我是悦财创始人：冯月思。
当您翻开这本书，我与您建立起了一层奇妙的关系。
在开始这段奇妙的旅程之前，我想以您朋友的身份，聊聊自己的人生经历。所谓先人后事，了解我个人，一方面，对您接下来批判性阅读给予一些参考，另一方面，仿佛是轻松品茗过程中认识一位新朋友，听听她的人生故事。
我是个一线财务工作者，在医药行业深耕。在世界500强外企，我从一位基层工作者，在10年间做到财务一号位，并辗转于上海、新加坡等地工作。这10年间，我深深扎根于世界500强外企的管理体系与管理实践，对这些体系有了深刻的认知。
2020年底，我开创了自己的财务媒体品牌“悦财”。当我开始在中国谈论“财务BP”（财务业务伙伴）这个概念时，几乎没有人了解这是什么。悦财从0开始，展开财务BP理论与实践的研究。2021年11月，我出版了第一本书《财务BP：500强高管的实践之道》，并获得了热烈的反响。悦财的工作经历，让我更深刻地认识了生意的本质，也重新认识了自己。悦财改变了我的人生使命和目标。慢慢地，我确定了未来10年的目标，我力争回答3个问题：
1.财务BP是什么？
2.财务BP在中国如何做成？
3.财务BP如何做好？
我的第一本书初步回答了第一个问题：财务BP是什么。这本书，希望就第二个问题：财务BP在中国如何做成，进行有价值的探索。未来，我还会持续在这些问题上进行内容创作，陪伴中国企业走出有中国特色的财务管理之路。如果您是入门读者，欢迎您先阅读《财务BP：500强高管的实践之道》，对财务BP内容有初步了解，再进阶阅读本书。
2021年，我躬身入局，回归企业。这一次，我没有再选择世界500强外企，而是加入一家颇具规模的内资药企，陪伴创始人展开企业第二曲线的探索之旅：厘清战略、有效投融资、实现管理转身。这次躬身入局对我意义非凡。我跳脱了一名财务工作者的角色，从一个企业高管、二次创业者的角度，从整个公司的战略、产品、机制、组织等维度，以未来10—30年的时间来平衡利弊、抉择道路。
日复一日在内资企业管理一线的工作，让我理解了我国企业在业务财务转型中真正的痛点，并在其中不断摸索解决之道。基于我国企业的一线问题，结合世界500强外企成熟的管理实践，我试图探寻其中可能的“捷径”与“扎根之法”。期间，我把真实的问题、解决方案记录下来，同时提炼深层次的管理理论与管理哲学，成就此书，并与广大读者分享，一同探讨企业业绩长青之道。
在这本书中我就几个关键问题进行展开：
1.什么是业绩？什么是好的业绩？
2.什么因子从根本上助推了好的业绩？
3.为了实现好的业绩，管理者需要从哪里入手？
4.预算、分析、激励怎么做才能真正提升企业业绩？
本书全景式地展示了世界500强企业从战略到激励的完整业绩管理流程，以及世界500强企业预算、分析的完整工作方法。同时，本书对世界500强企业最佳实践中国本土化进行了深入探讨，力求为我国广大一线人员开展预算、分析、激励工作提供有益指导。本书的内容创新主要包括：
1.业绩模型：开篇探究了“企业如何实现好的业绩”这一根本问题，从“道、法、术、器”四个层面给出了业绩模型。
2.业绩铁三角：首次将预算、分析、激励三项内容进行有机整合，形成“业绩铁三角”理论，并向读者展示从战略制定至激励的完整流程。
3.三大预算：本书并未从过往我国流行的全面预算角度出发，而是从世界500强企业经典实践“三大预算”（战略预算、年度预算、滚动预算）角度展开论述，将“三大预算”概念引入我国。
4.预算三步法：过去，预算著作对预算流程的总结通常是两步走，先定销售目标，再牵拉考核激励。本书首次在预算步骤上提出：“定目标、配资源、促行动”三步法，大大强化了预算流程的完整性与实战性。
5.分析“四轮八步法”：在《财务BP：500强高管的实践之道》一书中，我初步介绍和分享了四轮八步法，得到读者广泛好评。本书在前书1万字内容的基础上，将分析内容增至4万字，详细剖析了四轮八步法的理论与应用。
您可以把本书当成故事集来读，通过参考真实的案例来构建自己的理论与模型。您也可以把本书当成一本教材，运用其中总结的模型与步骤，在自己的工作中践行预算、分析、激励的闭环方法。无论您是初学者，还是资深财务从业者，我都建议您可以配合本书提供的思维导图，进一步理解书中所分享的管理中的理论与哲学。希望每一位读者可以批判性地吸收本书中的体系，进而形成自己的知识体系，并游刃有余地将其应用在实际工作中。
在这场奇妙旅行开始之前，我想感谢多年来我工作中的导师们，感谢他们的倾囊相授，感谢悦财志愿者日复一日地审稿，感谢我的先生对我的鼓励与支持。我想特别感谢中信出版社的编辑老师们，感谢你们对本书如此倾情地付出，并把它从财务领域推广至大管理领域，让万千读者亲身体会财务管理的乐趣与魅力。谨以此书抛砖引玉，愿我国业务财务事业蓬勃发展，也愿读者有所收获，并对不足之处多加包涵与指导。
如您有任何问题，欢迎您通过微信（ruoshiqingtian777）与我联系。
冯月思
于上海家中
第1章 业绩铁三角
1.1定义：什么是好业绩？
清晨，我打开手机，一组数字映入眼帘。
1. 四成企业亏损：根据数据统计，2021年，A 股市场4803家上市企业中，1851家公司业绩净亏损，占A股公司的 38.5%。
2. 收入成长率逐渐下行：回顾 2017—2021 年这5年，A股企业的收入成长率曲线从2017年高点的17.5% 逐年降至 2020 年因疫情影响的2.%。2021年触底反弹，为18.6%，创近10年来新高。
3. 净利率 8%：多年来，A 股公司的平均利润率在 7%—8% 徘徊。
这些数字反映了目前我国企业的真实困境：许多企业并未真正找到赢利的法门，上市公司有四成未赢利，其他公司的情况未必会更乐观。许多公司进入历史发展的新时期，不复当年的成长率，找不到内生的新动力。
为什么我国企业会面临业绩之殇呢？这首先要从企业的历史阶段来看。我国企业在数十年发展过程中，普遍需经历三个重要阶段。
1. 产品山：企业早期的成功，大部分是产品力的成功，或者是核心竞争力的成功（例如商业模式、营销模式等），这些第一曲线的成功带有一定的偶发性质。
2. 资本山：紧接着，企业就谋求 IPO( 首次公开募股 ) 上市。企业第二阶段的成功是资本的成功，在更广的范围调动资源，形成规模。
3. 管理山：当企业发展到一定的稳定阶段，为了寻求中长期持续稳定的发展，第三阶段会寻求管理体系的构建，跨越人治到法治的阶梯，通过卓越运营实现基业长青。
这三个阶段的成功，仿佛一株小苗长成参天大树的过程。先是有一株苗破土而出（一个好的产品或一个独特的商业模式创意），然后不断施肥灌溉（资本注入），再扎根管理，形成参天大树的根系。然而，企业与自然界所有生命终究都会归于尘土一样，没有一家企业会长生不老，最终都会走向消亡。
中国目前有多少企业基本跨越了管理山呢？2022 年10月28日，我在悦财公众号上发布了企业业绩管理成熟度的问卷调查。问卷结果显示，目前中国内资公司有 23% 的企业表示已经成功构建了业绩管理体系，77%的企业表示仍在探索之中。
也就是说，目前中国近八成的企业，仍在苦苦探寻构建业绩管理体系之法，尚未弄清跨越管理山、实现基业长青的底层管理思路。
有人问，如果成功跨越管理山，会有什么好处？许多企业已经成为业内的隐形冠军，靠着创始人的人治做到了千亿市值，不跨越管理山又会有怎样的弊病？这些企业在取得短期成功的同时，可能面临以下中长期的困扰。
1. 收入：企业管理混乱，遭遇收入增长瓶颈，无法做大做强。
2. 利润 / 市值：企业大而不强，利润低，市值远低于对手。
3. 被并购：企业管理不善，但拥有较强的产品或商业模式“护城河”，因存在管理套利空间而被并购。
4. 无法获得长期稳定的业绩：成为隐形冠军不难，难的是成功以后长期保持行业冠军。仅仅数年的成功，缺乏有效管理支撑，必会成为昙花一现。
归根结底一句话：要实现长期稳定的业绩，要实现企业基业长青，必须跨越管理山。如果说许多企业没有做到系统化管理也成功了，那这个成功还未经受时间的检验。凡是基业长青的企业，无一例外地都跨越了管理山，形成了完备的管理体系，证明管理对于基业长青是不可或缺的因子之一。
既然管理山如此重要，且世界上有成熟的财务管理、业绩管理经验，为什么我国企业不去跨，或者跨不过去呢？主要原因如下。
1. 回报慢：许多企业过往业务发展的好，一俊遮百丑，创始人没有认识到管理的重要性。从世界众多 500 强企业的管理实践来看，进行业绩管理体系搭建的工作，确实非常“慢”：历经二三十年，需要一代人的艰苦奋斗。回报慢属于经典的“反人性”投资决策，难以在短期内取得显著成果，真正敢投、能投的人寥寥无几。
2. 个人强：许多“创一代”习惯了以个人英雄主义治理企业，不想把自己的能力沉淀在组织上，形成公司管理体系。不愿企业从“没我不行”的英雄主义状态，转变为一个“离开我企业发展会更好”的“强体系、自运转”状态。革自己的命，也是“反人性”的管理决策。
3. “土壤”差：进行业绩管理体系的搭建，需要众多“底层土壤”的支撑，包括：投资人、高管团队对管理的深度认知，一号位及高管团队懂管理，公司实行法治而非人治，公司政治环境不过于复杂而阻碍组织转型等。许多企业家下决心进行变革，但都倒在了土壤治理这一关。
4. 经验少：坦率说，目前中国企业对业绩管理体系的搭建，财务管理 能力的整体提升的认知、经验、专业人才储备，相较发达国家，仍有 10—20 年差距。这些差距的弥补并非一日之功。我国在业绩管理、财务管理领域的专业人才偏少，成功经验有限，是阻碍企业变革的关键因素。但只要我们认识到它的必要性、紧迫性、对企业的真正意义，整个中国的企业共同探索，再前进 10 年或 20 年，必能产生积跬步以至千里的效果。
要谈业绩管理，我们需要在本章回答以下 4 个问题。
1. 什么是业绩？
2. 什么是好的业绩？好的业绩的标准是什么？
3. 什么因子，从根本上助推了好的业绩？
4. 构筑业绩管理体系，管理者需要从哪里入手，怎么做？
问题一：什么是业绩？
“业绩”一词指工作的成果、绩效。我们可以看出，业绩是结果，是产出。在企业中，企业的业绩主要反映在收入、利润、资产、现金流与市值等方面。
问题二：什么是好的业绩？好的业绩的标准是什么？
好的业绩是指企业可以获得的长期、稳定的高业绩。也就是说，长期、稳定、高，是好业绩的三大特征。
长期：评价一个公司业绩的重要标准，是看其是否能在 20—50 年的时间里，历经多个周期、多任 CEO（首席执行官）、创造出多个第N成长曲线后，仍能不断创新和进化，实现基业长青。
稳定：稳定性是评价业绩质量的重要标准。稳定的业绩可以帮助企业形成组织能力匹配。试想，一个公司第一年收入5亿元，第二年收入2亿元，公司会按几个亿来招聘员工和建设厂房？肯定是2亿元。为什么？按5亿元做，第二年收入变2亿元，那多的3个亿所对应的员工、厂房的成本会给企业带来大量亏损。总的来看，只有业绩长期稳定的公司，才拥有真正强大的内核，才掌握了业绩管理的秘籍。如果一家公司短期取得辉煌业绩又快速下滑，证明其业绩管理体系并未真正搭建成功。
高：公司为社会带来了巨大的价值，推动社会的发展，是行业中的翘楚，受人尊敬。公司的收入、利润、现金流、市值等达到并超越内外部预期，并能够在中长期竞争中跑赢对手，跑赢市场。没有这家公司，客户的生活会不一样。
写这本书的过程中，一个关键的问题一直萦绕着我。那就是：为什么企业需要预算和分析？我认为，离开预算、分析等业绩管理体系，企业或许也可以获得短期高业绩，但企业很难获得长期而稳定的业绩。
案例：没有管理体系，公司也成了独角兽
有一年我在常州，一位伙伴和我说他们公司是常州的明星企业，在老板的带领下做到业内全国第三。但是公司没有管理体系，预算基本形同虚设，所以他认为预算本质上无用。
这个时候我请教他：“请问贵公司成为全国第三有多少年了？”他说：“三年。”
我说：“证明业绩的好，是在 20—50 年的历史周期中，超越行业、超越对手，而不仅仅是短期的高业绩。如果此刻贵公司没有管理体系也成功了，并不能就此得出管理体系不重要的结论。至少需要再过 10 年观察公司的业绩曲线后，方能有所论断。
有人问：长期、稳定、高三个方面，哪个方面*重要呢？对于小企业来说，高更重要。但是对于具有一定规模的企业来说，长期和稳定更重要。10年内昙花一现的公司不需要管理体系，但若想基业长青，没有管理体系是万万不能的。
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