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| 編輯推薦： |
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你是不是经常听到领导说这样的话：“来，我们沟通一下”，而实际上，他们的意思是“我是说”“我告知一下你”。单方面的虚假沟通并非真正有效的沟通，这不但会使下属失去对话欲望、丧失对领导的信任，还会影响到整体工作状态和绩效，长此以往，于谁都不利。本书作者是安联集团沟通部门主管，在此职位上超过20年经验，除此之外还是Methodos管理咨询公司的董事长，德国多所院校的教授和企业导师，他将带你跨越传统沟通的红海，来到目前鲜有人知的倾听型领导力蓝海；跟随他的建议，一步步学会倾听、懂得真正的沟通，一步步转变领导风格，收获信任和高绩效。
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| 內容簡介： |
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领导者经常说“来，我们沟通一下”，而实际上，他们的意思是“我是说”“我告知一下你”。然而，真正的倾听是沟通对话成功的关键，也是团队能够对齐、更有效率地完成工作的关键。本书为领导者提供了一个清晰的框架，便于其从强硬式领导风格，转变成倾听型领导风格，从而更好地领导团队取得成功。通过积极倾听你的组织内部成员和外部利益相关者，你将能够更好地驾驭当今VUCA世界带来的挑战，为你的组织做出真正的改变，更好地回应利益相关者的期望和需求，并显著提高你的竞争力，助力你在商业上取得成功。退出传统沟通的红海，那里竞争激烈，但鲜有机会；进入沟通型领导力的蓝海，探索倾听与沟通的艺术，收获高绩效与丰厚成果。
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| 目錄：
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推荐语
作者介绍
引言 / 1
第 1 章 信息：传达信息并赢得信任 / 32
首席执行官与信息 / 36
信息的功能 / 38
为什么信息很重要 / 53
倾听型领导者必须掌控信息 / 55
有意义的信息对企业成果的影响 / 57
企业的信息 / 58
千禧世代对操纵与选择自由的看法：谁是决策者 / 67
第 2 章 沟通：建立对话 / 71
沟通的目的 / 76
为什么首席执行官很关键 / 78
“暖沟通”与“冷沟通” / 80
倾听的不同维度 / 86
保持安静或合理的沉默 / 86
不要打断他人 / 87
适当反馈 / 89
糟糕的倾听者 / 90
“积极倾听”的陷阱 / 91
倾听的怪物 / 92
理解说话者 / 93
良好的沟通及其对企业成果的影响 / 96
企业如何充分利用利益相关者的意见 / 100
综合报告与言行一致的重要性 / 107
该把利益相关者的意见置于何处 / 108
千禧世代对代际差异的看法：围绕沟通方式及其对企
业文化的影响 / 111
第 3 章 赋能：自己学习并指导他人学习以提高绩效 / 118
天才的缺陷 / 119
赋能始于自己 / 124
我为什么要费心呢 / 124
如何识别并强化优势 / 125
动机 / 127
创建团队，打造高绩效组织 / 132
如何通过妥善的倾听和其他方式避免团队的糟糕
决策 / 135
自己学习并指导他人学习 / 138
人们能培养同理心吗 / 146
支持多样性的另一个充分理由 / 151
企业的哪些举措可以最好地赋能利益相关者 / 154
远离实践的学者 / 155
千禧世代对妨碍赋能的因素的看法 / 159
第 4 章 授权：调动利益相关者的力量 / 166
授权的真正含义 / 168
你是团队的瓶颈吗 / 170
授权的益处 / 172
授权工具 / 173
授权的 6 个技巧 / 182
优秀企业会让领导者积极授权员工 / 197
可以激励领导者积极授权，但无须…… / 198
克服阻力 / 199
遵循常识 / 200
千禧世代对权力的看法 / 202
第 5 章 行动中的倾听型领导者 / 206
成为倾听型领导者的七步 / 207
当今推进变革的“五要” / 226
当今推进变革的“五不要” / 227
失败是成功之母 / 229
行动中的领导者需要能量，能量要从何处获取 / 230
切实思考 / 231
屏住呼吸，品味此刻 / 235
关于压力和工作 - 生活融合 / 236
千禧世代对工作 - 生活融合的看法：不必大惊小怪 / 238
正念和冥想 / 240
反向导师制：先前世代询问千禧世代的 EMMA / 241
第 6 章 结论：如何重建信任并取得成功 / 252
鼓足勇气 / 259
最后揭示的秘密：权力掌握在你手中 / 259
如何识别倾听型领导者 / 261
第 7 章 后记：取消企业中的沟通人员吗 / 263
良好的沟通是否与利润增长相关 / 270
议程设置媒体 / 273
社交媒体与议程设置媒体的相互影响 / 275
与客户相关的媒体 / 276
沟通型领导力的蓝海 / 278
学术界的观点 / 281
学习、学习、学习 / 282
（秘密地）体验企业的产品 / 282
客户成果 / 283
妥善应对媒体 / 285
建设性新闻 / 285
谁是真正的老板 / 286
坐在司机旁边，但必须有驾照 / 288
参考文献 / 292
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| 內容試閱：
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培养沟通型领导力并成为倾听型领导者，可以促进成功
? 利益相关者对企业丧失信任，不再相信它们。
? 利益相关者可以撤回企业开展业务所需的经营许可。
? 上面一点会损害企业的销售额并降低企业作为雇主的吸引力。
? 通过培养沟通型领导力并成为倾听型领导者，你能够在全新的社交媒体环境中取得成功。
本书阐述了如何以一种不同的态度来激发当前市场上利益相关者的热情，从而在全新的环境中处理管理者的所有传统工作任务。本书还探讨了有关当今如何经营企业、真正满足利益相关者的期望，并找到一种更有效率的方式来引导企业获得更高业绩和可持续的利润增长的理念。
我担心，如今的企业正以自身尚未完全意识到的速度失去公众支持。公众对企业失去信任，社交媒体赋权个人，这两项重大变化给商界带来了挑战，并因此挑战了传统的领导模式。
但请不要误会，这不是一本论述如何管理的书。上面关于本书内容的简单说明是我的妻子提出的，她也在管理岗位任职。关于如何管理，现在市面上已经有大量优秀著作。几
乎所有商学院都在讲授最佳管理实践，它们已成为全球商学院课程的构成部分，并且多数大型企业都在企业大学和培训中心提供非常完善的管理培训。这就是本书刻意省略部分基
础内容的原因，例如，如何运用目标进行领导、如何管理预算、如何管理企业中团队的日常工作等。对于传统的管理议题，包括在绩效不佳时如何做出艰难决策、在传统企业中如
何晋升等，你也可以找到大量优秀著作。
本书面向所有对商业及领导力感兴趣的读者，尤其是首席执行官和其他最高管理层成员（包括被冠以“首席”的高层管理者：首席财务官、首席运营官、首席技术官、首席沟通官等）、各类企业的业务主管和行政主管、人力资源实务者和企业沟通从业者，以及对领导问题感兴趣的顾问和研究人员。
这不是一本学术著作，但采纳了许多研究成果，我们还讲述了许多有关领导成败的真实故事，以让本书通俗易懂。希望这会让你感到生动有趣。
作者简介
埃米利奥曾在安联集团负责全球沟通事务长达 23 年，此前曾在政界任职，并担任过多家媒体的国际记者。根据利润率和市值等多项指标，安联集团是一家全球领先的保险公司，有 14万名员工，业务遍及 70 多个国家。该公司是全球五大资产管理企业之一，也是欧洲最大的机构投资者。目前，埃米利奥是一名商业教练、导师、作家与顾问。他是位于米兰的 Methodos 管理咨询公司董事长，也是 FTI咨询公司在法兰克福的高级顾问。
埃米利奥的大女儿克莱门蒂娜拥有英国巴斯大学（University of Bath）心理学学士学位、马斯特里赫特大学（Maastricht University）职业与组织心理学硕士学位。克莱门蒂娜出生于 1992 年，每章的最后都从她代表的千禧世代的视角出发提出了某些观点。为此，她与同属千禧世代的其他人进行了交流，从而收集更广泛的“世代”观点来迎接领导力的挑战。她曾在安联集团的行为金融中心、企业评估与发展咨询公司 SHL、社交媒体咨询公司 SoMazi 工作，
拥有丰富的专业经验。
公众对企业失去信任
当今世界，一种最重要的商品就是信任，过去 30 年中，我们目睹信任的价值发生了结构性转变。有人称之为“信任危机”。1 信任危机对所有机构都造成了严重影响，最明显的表现是人们对企业失去了信任。
爱德曼公司（Edelman）是全球领先的公关企业之一，它自 21 世纪初开始收集来自世界各地的数据，采访意见领袖和决策者，并把相关信息整理为年度《爱德曼全球信任度调查报告》（Edelman Trust Barometer）2。在过去的 10 年中，这份报告让我受益匪浅。
在 2000 年初，大型组织（企业、媒体）及其领导者在技术和金融专家、“普通人”以及企业员工心目中丧失了信誉，普通员工甚至比首席执行官更有信誉。如果你看一下企业提供信息的来源，会发现信誉最低的是企业网站，几乎与广告和公共关系一样低。迄今为止，没有出现令人惊喜的例外—至少对笔者来说是这样。然而令人意外的是，首席执行官的信誉几乎与公关官员一样低，更令人意外的是，企业普通员工的信誉最高。
有句老话说，建立信任需要多年时间，而摧毁信任只需一瞬间。这句忠告翻译成商业语言就是，企业需要持续多年，花费数百万甚至数十亿美元才能形成良好的品牌信誉，然而一旦在资本市场上失去信誉，那么先前的所有投入都会被股价的大幅下跌抹杀。
研究已表明，当人们不信任某家企业时会发生什么（见图 0-1）。在不信任该企业的人中，48% 会立刻停止购买其产品或服务，并建议朋友们也这么做。
社交媒体赋权个人
设想下述情境：机场的行李搬运工把飞机上某位乘客的吉他弄坏了，这位乘客打电话向一家全国性报纸的记者投诉。进一步设想，若该报的记者撰写了一篇相当重磅的头版文章，吸引了大量（例如 20万）读者阅读会产生怎样的影响？当然，这纯属虚构。
但是并非虚构的是，歌手戴维?卡罗尔乘坐美国联合航空公司的航班后，发现自己的吉他被搬运工损坏了。他在之后制作了一段视频，并在 YouTube 上发布。这段视频收录了他新创作的歌曲《联合航空砸烂了我的吉他》，讲述了 1 年来他为获得该公司的 3000 美元赔偿而付出的徒劳努力。迄今为止，该视频已被观看超过 1500万次。在这种情况下，没有记者作为把关人，美国联合航空公司的沟通官也没有机会干预并与记者达成某些明智的协议。卡罗尔自己就成了媒体，无须借助电视台、杂志或报纸。
《时代》杂志从 1927 年开始评选“年度荣誉男性”，后来更名为“年度风云人物”。2006 年的年度风云人物是“你（是你，你控制着信息时代）”。《时代》杂志认识到了互联的普通公民的出现。只需一台电脑，他们就能让政治人物、企业难堪。
建立信任关系需要耗费多年时间，但摧毁它只需要 1秒钟，而且可能只要 1 个人就能做到。这个人所需的只不过是一部智能手机或一台电脑。
如果你认识到上述两个趋势，那么结论显而易见：你必须与掌握权力的人（互联的普通公民）建立联系。实现该目的的最佳渠道并非通过首席执行官、公关人员或记者，你必须把唯一可信的资源（员工）转变为企业最重要的资源。你需要让员工倾听利益相关者的意见，并把他们的期望纳入决策，这样才能改变企业，并激发所有利益相关者的热情。你可能是雇主、领导者、产品和服务提供商、可信的企业公民等，你所在企业也可能拥有大量可购股票，但员工、客户、投资者、公共与私人社区只有在充满热情时才会向他人推荐你和你所在的企业。
这就是沟通型领导力的意义，而沟通型领导力需要倾听型领导者来实现热情的利益相关者的目标。
沟通型领导力的含义
当尝试把数年来的工作概念化时，我想到了术语“沟通型领导力”，它既可以指解释并践行企业沟通的一种新方式，又可以指一种新型领导理念。我采用这个术语，其含义超出了我在慕尼黑从事的工作，延伸至德国人的秩序意识。人们要求我给沟通型领导力下定义：“它的清晰易懂的定义是什么？”给事物下定义是德国人的习惯，多数会议都会以严格定义即将讨论的事物为起点。我实在拗不过，于是把沟通型领导力定义如下：
沟通型领导力是同理心和积极倾听在企业内的表现，
描述了一家企业具备的下述能力：转变为真正有效沟通的组织，具备同理心和包容型文化，能够听取内外部利益相关者的意见，从而推动决策过程，并因此确保企业内部有一个持续的转型和适应过程。
现在我进一步补充：
这个转型过程通过让利益相关者参与其中并确保获得他们的支持，来改进企业的战略。利益相关者的支持会转变为企业的经营许可。沟通型领导力是倾听型领导者惯常运用的方式。
倾听型领导者
倾听型领导者犹如一位船长，引领着改革并走向成功的美妙旅程。要做到这一点，领导者必须掌握下列 5 方面的技能：①信息，②沟通，③赋能，④授权，⑤推进变革。基于此，倾听型领导者能够打造一个真正具有同理心的企业组织，在利益相关者的热情支持下获得发展，而这些利益相关者会推荐企业的产品和服务，并把该企业视为可持续的投资、值得信赖的雇主以及负责任的企业公民。
关于信任的十条戒律
作为领导者的你以及你的企业，只有获得或重获信誉，并赢得利益相关者的信任，才能够踏上培养沟通型领导力的旅程。让我们看看如何实现这个目标。
我在慕尼黑大学工商管理系任教时，安德烈亚斯?彼特（Andreas Bittl）担任系主任的助理。安德烈亚斯决定撰写以信任为主题的博士学位论文。由于其导师（风险管理和保险学系主任）非常喜欢（且感激）他，才允许他选择这个明显属于异类的“哲学”问题作为企业管理专业论文的主题。有一天，我请他把论文主要内容转化为了常用语言。在此基础上，我进行了一定程度的加工，把 300 页的学术论文浓缩成关于信任的十条戒律。安德烈亚斯现在是一名
成功的经理，若这十条戒律导致读者对他产生任何误解，那么责任全部在我。
具体如下：
1. 总是以身作则。你怎样看待下述场景：佯装正直的首席执行官在员工大会上深情流露，泣不成声地要求他的员工付出血汗和眼泪，勒紧裤腰带，降低成本，甚至还要接受不幸的裁员，会后他自己却冲到专用航站楼，登上飞机公务舱，打个响指要求空乘人员打开一瓶 1988 年的库克梅斯尼尔白中白香槟，并为其供应大量刚从伊朗空运来的马洛索鱼子酱作为航空餐。
2. 信任立足于能力、诚信、动机。缺乏任何一项，都无法建立信任。比如，你会信任一名非常诚实、极其愿意提供帮助，但对保险一无所知的代理人吗？缺乏诚信或动机会造成同样的结果。
3. EMMA。这个缩写词来自已故的沟通咨询行业传奇人物海因茨?戈德曼（Heinz Goldmann），它代表了与利益相关者（受众）进行任何互动之前需要考虑的 4 个方面。E 代表同理心（Empathy），指站在他人角度考虑问题的能力。第一个 M 代表动机（Motivation）。动机是什么？什么因素驱使着你的受众？他们想要学习、赚钱、编织关系网、保护环境吗？第二个 M 代表心态（Mentality）。你的受众是谁？他们是老年人还是年轻人，德国人还是土著居民？
他们是否受过教育，健康还是残疾？他们是男性还是女性，他
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