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『簡體書』卓越领导者的思维模型

書城自編碼: 3914566
分類: 簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作者: [加]卡罗琳·杜瓦,[美]斯科特·凯勒,[美]维克拉姆·马尔
國際書號(ISBN): 9787572266454
出版社: 浙江教育出版社
出版日期: 2023-10-01

頁數/字數: /
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:NT$ 727

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編輯推薦:
本书由世界上蕞具影响力的管理咨询公司麦肯锡的Zi深董事合伙人精心打造,堪称“来自世界最伟大商业领袖的大师课”,助你通过世界上蕞优秀的企业领导者的来审视和提升自己的管理实践。
一本告诉你领导者如何从优秀走向卓越,从卓越走向伟大的行动指南。本书不止着眼于卓越领导者的特质,还致力于发现确保领导者取得成功的做法。
兼具独特性、实用性和相关性。本书解答了何为卓越领导者,并且通过采访66位卓越CEO提炼出卓越领导者的思维模型。该模型也为前行中的中国企业顺利完成“从高速度增长到高质量增长”的转型,提供了问题诊断、解决方法和价值引领。
麦肯锡中国区主席倪以理亲笔作序推荐,黑石集团创始人苏世民、《经济学人商论》总编辑吴晨、凯雷投资集团联合创始人大卫·鲁宾斯坦、彭博新闻社创始人迈克尔·布隆伯格重磅推荐。
湛庐文化出品。
內容簡介:
《卓越领导者的思维模型》由世界上蕞具影响力的管理咨询公司麦肯锡公司精心打造,通过对当今最成功的企业领导者(包括奈飞、摩根大通、通用汽车和索尼的CEO)的广泛采访,深入剖析CEO这一角色,挖掘他们的过人之处,解码卓越领导者的真实基因。
为了揭秘卓越领导者的共性思维及行动,本书作者、三位麦肯锡全球Zi深董事合伙人卡罗琳·杜瓦、斯科特·凯勒、维克拉姆·马尔霍特拉,基于麦肯锡卓越CEO中心多年研究和数据库,从2400多名上市公司CEO之中筛选出蕞杰出的66人,进行长达数小时的深入采访,包括摩根大通的杰米·戴蒙、Alphabet的桑达尔·皮查伊、微软的萨蒂亚·纳德拉、奈飞的里德·哈斯廷斯、索尼的平井一夫、通用汽车的玛丽·博拉和雀巢的包必达等。
本书是市面上第一次对卓越领导者的所作所为进行系统性的方法论总结,堪称“来自世界蕞伟大商业领袖的大师课”。通过对蕞成功的领导者进行系统的模式识别,本书构建了令卓越领导者区别于普通领导者的思维模型,该思维模型包含六大关键要素:
要素一,设定组织方向,果敢行事
要素二,强化组织协调,软实力与硬实力并重
要素三,动员领导团队,孵化一支全明星领导队伍
要素四,经营董事会,协助董事会成员辅佐企业
要素五,连接利益相关者,从企业宗旨出发
要素六,管理个人成效,专注于分内之事
阅读本书,你可以了解世界上蕞成功、蕞有影响力的公司和组织的领导者到底在做些什么,更重要的是,能了解这些做法背后的底层逻辑,进而帮助自己审视和提升自己的管理实践能力。
關於作者:
卡罗琳·杜瓦
麦肯锡全球Zi深董事合伙人,麦肯锡卓越CEO中心的共同领导者。杜瓦为众多《财富》100强公司CEO提供辅导,还担任麦肯锡面向客户公司现任和候补CEO开设的多门大师课的讲师。

斯科特·凯勒
麦肯锡全球资深董事合伙人,与杜瓦共同领导麦肯锡全球卓越CEO中心。他曾担任CEO圆桌会议的特邀演讲者,还是多所美欧商学院的客座讲师。工作之外,凯勒与他人联合创立了一家社会企业数字鸿沟数据(Digital Divide Data),屡获殊荣。

维克拉姆·马尔霍特拉
麦肯锡全球资深董事合伙人。马尔霍特拉于1986年加入麦肯锡,已在麦肯锡工作30余年。他的咨询服务涵盖业绩转型、公司战略、业务部门战略、增长战略、组织效率和运营改进等各个领 域。目前他还担任宾夕法尼亚大学沃顿商学院理事会主席。
目錄
推荐序 锻造韧性,穿越周期:通往中国下一代CEO的成功之路
引言 卓越领导者思维模型的六大关键要素

第一部分 要素一,大胆设定组织方向,果敢行事
第 1 章 愿景,拿出重塑赛道的魄力
锁定自身优势与市场的交集
超越财务目标,设立更高使命
立足过往,开辟新机遇
激发全员参与感

第 2 章 战略,启动登月级的大胆计划
对世界走向有出类拔萃的把握
看清下行风险,击倒你的多数是意外
如一家之主般看得长远
把握节奏,持续“滑动‘心浆’”

第 3 章 资源重置,绝不拘泥于现状
质疑一切,资源配置要从零开始
从全局出发,规避“地盘争夺战”
基于里程碑连续管理投资
做加法的同时也要大刀阔斧地做减法

第二部分 要素二,强化组织协调,软实力与硬实力并重
第4章 文化,聚焦最有影响力的要素
重塑氛围,触及文化内核
以身作则,你的一言一行影响巨大
触及心灵,让文化影响力更深刻
跟进结果,科学评估文化变革

第5章 组织,采用刚柔并济的设计
停止摇摆,兼顾效率与创新
强调责任,抓住矩阵结构的“登月”潜力
螺旋汇报,让组织单元交叉发力
实现“稳捷”,为组织主干注入敏捷元素

第6章 人才,以岗定人,而非以人定岗
清晰界定,明确哪些岗位最能创造价值
选好“左内边锋”,有些岗位不显眼但至关重要
打破常规,不拘一格降人才
选拔未来之星,让一流人才人尽其才

第三部分,要素三,动员领导团队,孵化一支全明星领导队伍
第7章 团队组建,既要雷厉风行,又要力求公平
能力与态度都不可或缺
给表现平平的人一个大放异彩的机会
与下属的关系需亲疏有度
建立更广泛的“领导者联盟”

第8章 合作,促成行动,而非仅仅衡量行动
真正聚焦于顶层视角
确立“第一团队”原则
坚持用对话、数据和速度促成决策
持续为团队凝聚力投资

第9章 运营,把控好顺序与节奏
设定节奏,让所有流程与时俱进
通览全局,打通决策节点
坐镇后方,像“乐队指挥”一般全心投入
严格执行决策,把基础工作做好

第四部分 要素四,经营董事会,协助董事会成员辅佐企业
第10章 董事关系,信任为重,赢得行动灵活性
主动分享,对董事会保持极致透明
步调一致,与董事长建立牢固关系
坦诚相待,让董事为你提供必要助力
同频共振,加深管理层与董事会之间的了解

第11章 董事会治理,构建对企业最有益的能力组合
划定界限,明确董事会和管理层的职责
善用矩阵,组建多元化的董事会
力求上进,辅佐董事会持续学习
定期轮换,鼓励董事会自我更新

第12章 会议管理,引导董事将目光投向未来
以闭门会议开场,把注意力放在最重要的议题上
推进前瞻性议程,充分发挥董事会议价值
换位体验,切身感受董事职责
各司其职,让董事会独立运作

第五部分 要素五,连接利益相关者,从企业宗旨出发
第13章 社会使命,深入企业运营的核心
明确社会使命,激发企业变革和进步
表里如一,将社会使命嵌入企业内核
发挥企业自身优势,激发改变
勇敢发声,必要时表明立场

第14章 互动实践,推开别人推不开的门
优化日程安排,控制花在“外部”的时间
“知其然”,更要知其“所以然”
积极互动,让灵感在交流中涌现
统一叙事,保持合适的“言行比”

第15章 危机管理,将危机后的公司业绩推向新的高度
进入风暴前要做好充足准备
创建指挥中心,让危机处理更有序
保持长远眼光,才能全速前进
坚韧不拔,找到自己的舒适点

第六部分 要素六,管理个人成效,专注于CEO分内之事
第16章 时间管理,优先处理只有CEO才能解决的关键问题
张弛有道,把时间花在对的地方
擅长区隔,在公共生活和私人生活之间划清界限
积蓄能量,适时为自己充电
善用助手,办公室主任是你最好的伙伴

第17章 行事信条,始终如一坚守核心信念
一以贯之,为人处事始终如一
善于应变,根据公司需求做出调整
找到“盲点”,收集反馈持续成长
保持积极,鼓舞员工永葆希望
第18章 德行配位,力保谦逊态度
谨防自大,不要被光环冲昏头脑
领导别人,先要服务他人
打造多元化的“厨房内阁”
心怀感恩,谨记自己的责任和义务

结语 让CEO从优秀走向卓越,从卓越走向伟大
內容試閱
引言 卓越领导者思维模型的六大关键要素
谁称得上21世纪的卓越领导者
成为卓越领导者到底意味着什么?毕竟很多严重影响公司业绩的因素是CEO也无法掌控的。在很大程度上,决定公司财务命运50%以上的因素都不是现任CEO能控制的,比如之前的研发投资、历史债务状况、地区GDP增速及行业发展趋势等。但从另一个角度看,仍有大约45%的因素还是掌握在CEO手中。我们希望找出将这45%的因素发挥到极致的那些CEO。
首先,如图0-1所示,我们列出了过去15年1000家大型上市公司的全部CEO,一共2400多人,然后根据任期筛掉了在位不满6年的CEO。这样确保了我们的研究样本是持续的。至此,名单剩下998人。接下来,我们以CEO对绩效可发挥影响的因素为筛选条件,尽可能地根据更多外部因素进行调整。除了绝对回报,我们还着眼于其他指标,选择任期内实现了排名前40%的“超额TRS”的CEO。至此,名单进一步缩至523人。在此基础上,纳入考量的因素还包括个人道德行为、员工士气、公司对环境和社会的影响、个人对继任计划的重视程度等。另外,对于已退休的CEO,我们还考察了其卸任后几年内公司的财务绩效是否持续优于其他公司。这些因素也曾被纳入多份“最佳CEO”榜单,如《哈佛商业评论》“百佳CEO”榜单、《巴伦周刊》“30强CEO”榜单、《CEO世界》“最具影响力CEO”榜单、《福布斯》“美国百位最具创新精神的领导者”榜单以及《财富》“最有影响力商界女性”榜单。然后,我们筛掉了未出现在上述榜单的CEO,最后剩下146人。
但这个群体有个问题: 在商界,长期占据主导地位的白人男性占比过大,女性仅占8%,有色人种占18%。此外,榜单上的CEO主要来自美国,且医疗和能源等行业的CEO数量不足,无法反映当今全球商业格局。在扩大搜索范围后,我们在入选CEO比例偏低的类别中搜寻了更多的卓越CEO,同时保留了较高的绩效和声誉门槛。例如,我们将1000强以外公司(当然,这些公司规模也很大,营收达数十亿美元,员工数千名)的CEO囊括进来,他们领导了非凡的变革,实现了排名前40%的“超额TRS”。
其次,我们还增加了近40%的女性CEO。比如威科集团(Wolters Kluwer)的南希·麦肯思基(Nancy McKinstry)。在她的领导下,这家荷兰出版社从数字化的落后者转变为领先的专业解决方案和软件提供商,营收超过50亿美元,在全球有近两万名员工。在《哈佛商业评论》发布的“2019年百佳CEO”榜单上,她是排名最靠前的女性CEO。同样,有色人种CEO也增加了约30%。出生于马来西亚的陈立武是其中之一,他领导的楷登电子(Cadence Design Systems)是半导体和电子系统公司的供应商。他临危受命,通过以客户为中心及卓有成效的市场扩张战略,让该公司的营收在2020年底增至近27亿美元,股票市值增长逾38倍,达到近400亿美元。
此外,为了进一步平衡行业和地区,我们还希望在样本中纳入那些业绩和声誉达到标准的非上市公司和非营利组织。这让来自马希德·弗泰伊姆集团(Majid Al Futtaim)的CEO阿兰·贝贾尼(Alain Bejjani)得以入选。贝贾尼正在将这家有影响力的中东私有零售集团塑造为客户体验领域的全球领先者。在他任职期间,马希德·弗泰伊姆集团的营收从68亿美元增至近100亿美元,该集团在16个国家拥有超过4万名员工。非营利性组织克利夫兰医学中心(Cleveland Clinic)的前CEO托比·科斯格罗夫(Toby Cosgrove)也入选了。2017年卸任前,他已将这家2004年营收37亿美元的区域性医学中心转变为营收达85亿美元的跨国医疗机构。
最终,我们增加了54位CEO,CEO总数达到200人,这份名单代表了不同的行业、地域、性别、种族和所有权结构。至此,我们总结出了一份我们认为21世纪迄今最可靠的全球最佳CEO名单。据我们估算,这200名卓越CEO创造的经济价值约为5万亿美元,相当于世界第三大经济体日本一年的国内生产总值。
最后,统计数据显示,CEO的样本规模只要超过65名,结论的可靠性就能达到95%,因此我们花了一年时间深入采访了66名CEO。
每一位CEO都有其独特的背景和经历,正是这些造就了他们独特的领导风格和为人处事之道。尽管如此,他们都有一个共同之处,那就是在CEO岗位上表现得非常出色。通过对话和研究,我们试图了解他们为什么能表现出色并取得非凡成就。

第一章 愿景,拿出重塑赛道的魄力

你的小心翼翼帮不了这个世界。
——玛丽安·威廉姆森(Marianne Williamson)

传记影片《成事在人》(Invictus)中有一场重头戏,纳尔逊·曼德拉(Nelson Mandela)询问南非橄榄球国家队队长弗朗索瓦·皮纳尔(Francois Pienaar):“你如何激励队员全力以赴?”皮纳尔毫不犹豫地回答:“以身作则。我始终相信要以身作则。”曼德拉继续说:“完全正确。但如何最大程度地挖掘潜能呢?我发现这很难。我们应该如何激励自己,使自己成就卓越呢?”
随着情节的推进,这个问题的答案浮出了水面。在不被看好的情况下,南非队拿下了1995年橄榄球世界杯冠军。激发他们获胜的动力,不只是摘取世界冠军的梦想,更是将种族隔离下被分裂的国家团结起来的愿望。曼德拉和皮纳尔重新定义了胜利,并借此极大地提振了球队的职业精神和士气。
在与一些卓越领导者交谈时,我们发现他们也在以类似的方式重新定义胜利带给公司的意义,这让人印象深刻。他们不仅提高了期望值,还改写了成功的定义。例如,万事达卡前CEO彭安杰分享了改变行业面貌的愿景是如何产生的:“有一次,我从办公室走过,看到楼梯上写着一句标语——‘万事达卡,商业的核心’。
我心想,‘可在商业活动中主要是使用现金,对吧?’我发现公司没人谈论现金,大家更多讨论的是Visa、美国运通(American Express)、中国银联和地方性的银行卡。”
“因此,”他继续说,“我想弄清楚全球使用现金的交易比例有多大。后来经查证发现,仅就消费者交易而言,这一比例超过85%。从那时起,我就把万事达卡的愿景改为‘超越现金’。我们没有加入对那15%的电子交易份额的竞争,而是决定进军85%未电子化的交易市场。随后,我们将‘超越现金’的愿景转化为发展核心业务、建立多元化客户基础和新业务的战略。”
再举一例,假设奈飞(Netflix)的联合创始人兼前CEO里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)向员工宣贯“成为美国最大的DVD公司”的愿景,我敢说在世纪之交时,没人会皱起眉头,而且DVD似乎也是奈飞当时的核心业务。但如果哈斯廷斯真的设定了这一目标,我们写这本书时很可能不会拜会他,因为奈飞会像当时的头部录像租赁公司百视达(Blockbuster)一样不复存在。事实上,哈斯廷斯从一开始就把目光投向了比DVD市场更庞大、更有想象空间的战场。2002年他接受《连线》杂志采访,当被问及公司愿景时,他说:“我梦想着20年后拥有一家全球性的娱乐发行公司,为影视业提供独特渠道。”他在接受我们采访时补充道:“正因如此,我们给这家公司取名为奈飞,而非DVD by Mail。”
现在的奈飞似乎也证实了哈斯廷斯的回应合乎情理。正是源于这一宏大愿景,后来他推出了一整套战略举措,比如进军视频流媒体业务、押注云计算、创建奈飞Originals、拓展全球化版图等。
基于研究,在表1-1中,我们列出了这些卓越领导者是如何大胆重塑赛道的。
重塑赛道”愿景在事后看来无疑都是正确的,但在当时设定愿景其实很难。哈斯廷斯自诩为公司兴衰史的研究者,他说:“你一定要搞清楚自己感兴趣的是什么,你想追寻和坚守的又是什么。公司给出的定义可能自始至终都是错的。”我们将在下文探讨卓越领导者如何做出正确选择,如何为组织重塑改变格局的愿景。他们会采取以下4个方面的行动。
l 锁定自身优势和市场的交集l 超越财务目标,设定更高使命l 立足过往,开辟新机遇l 激发全员参与感

楷登电子的陈立武(Lip-BuTan)曾向一位成功的投资人请教:如何才能使公司股票成为其投资组合中的最佳股票。他得到的回答很有启发性。“首先,你的股票对客户是不可或缺的,而不只是‘可以持有’的。”陈立武继续分享道,“其次,你必须成为品类领军者,在同类产品中是数一数二的。最后,如果你的总可用市场(TAM)为100亿美元,如何才能使公司成长为价值1500亿美元的公司呢?所以,问题在于,你要怎样进军新市场?”通过寻找这三条建议的交集,陈立武重塑了楷登电子的赛道,那就是从开发计算机芯片设计软件,延伸到为超大规模计算、航空航天、汽车和移动通信等行业提供系统设计和分析软件。

超越财务目标,设定更高使命
当利昂内尔·梅西在球场上疯狂进球时,全球第二大运动服装制造商阿迪达斯的高科技无鞋带足球鞋为他提供了助力。诚然,梅西与该公司签订了赞助协议,但这位足球史上获得最多金球奖的巨星无疑只会使用最先进的装备。
不过,这双球鞋不只是帮助梅西进球,还体现了阿迪达斯前CEO赫伯特·海纳于2001年为这家德国公司设立的愿景。海纳接手时,阿迪达斯的市场份额正在流失,新鞋设计举步维艰。如果换成一位不那么果敢勇毅的CEO,或许会向组织施压,要求员工更快更多地销售鞋子、服装和配饰,以此来扭转颓势。
虽然海纳明白财务数据至关重要,但他拒绝财务至上。相反,他重塑了公司愿景,以助力运动员释放潜力为最高宗旨。如他所述:“我们的目标不是成为规模最大、盈利最高的公司,而是创造产品,帮助运动员取得佳绩,使跑步运动员跑得更快,网球运动员打得更好,足球运动员踢得更棒。只要我们做到这一点,为消费者提供优质服务,财务数据自然会好起来。我们要做的是帮助人们取得最佳成绩,这样,我们也会让世界变得更美好。我希望为阿迪达斯注入这样的信念,即我们参与的不是一场营收游戏,我们也不是一家只顾营收的公司。”
海纳以行动践行愿景。当投资者因为阿迪达斯的利润率低于耐克而抛售股票时,他淡定地回应到,因为阿迪达斯的产品开发成本更高,产品的性能最好。“我们的产品永远不会让穿着它的运动员失望,”他说,“如果能帮助他们实现梦想,赢得奥运会金牌或法国网球公开赛等,我们收获的将不只是营收数字。”尽管如此,在营收方面,一如海纳所计划的那样,阿迪达斯同样取得了巨大的成功。15年后海纳退休时,阿迪达斯品牌有如重生,公司市值也从34亿美元升至逾300亿美元。
回顾表1-1中领导者大胆重塑的愿景,令人惊讶的是,这些大获成功的公司没有一家专注于财务绩效,相反,利润都是愿景达成后带来的结果。全球最大保险公司安联集团(Allianz)的CEO奥利弗·贝特(Oliver B?te)解释了原因:“‘我要让净利润翻倍’这种话激励不了任何人,连我的核心领导团队也动员不了。所以问题是,你怎么让队伍拧成一股绳?‘我们希望成为对工作赤胆忠心的领导者’与‘我们希望给股东带来双倍回报’听起来是非常不一样的。”
1981年,尼日利亚丹格特集团(Dangote Group)创始人兼CEO阿里科·丹格特(Aliko Dangote)创业时,丹格特还只是一家小型大宗商品贸易公司。几十年来,公司的愿景始终如一:扩大规模,发展工业化,成为非洲关键行业的旗舰公司。今天,丹格特已成为西非最大的企业集团,拥有3万名员工,年营收超40亿美元。丹格特描述了清晰和强大的愿景是如何为变革持续提供助推力的:“非洲是一个资源非常丰富的大陆,这对于可持续发展来说极为重要。在全球增长最快的10个经济体中,非洲独占6个,非洲占全球未开垦耕地的60%。到2050年,全球五分之一的人口将来自非洲。我们的员工明白,丹格特坚守着发展非洲大陆、满足核心需求、改善民众生活的清晰愿景。”
医疗器械公司美敦力(Medtronic)前CEO比尔·乔治(Bill George)同样认为:“我们最重要的衡量标准不是营收和利润,而是人们获得美敦力产品的帮助需要几秒钟。我加入公司时需要100秒,我离开时仅需7秒。”专注于帮助患者重返健康生活,使得为股东创造价值水到渠成,这成为超越赚钱的强大动因。正如乔治所述:“员工们希望每天早晨都是新的开始,可以去发明一些新东西,生产一些高质量的产品,或者为手术室的医生提供一些帮助。无论在中国、韩国、波兰还是阿根廷,都是如此。这一愿景激励着高管团队,激励着生产线上的工人,激励着实验室的工程师,激励着半夜驱车穿越密歇根州,只为将除颤器送给清晨7点做手术的医生的那个人。这都是真实的故事。”

 

 

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