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| 編輯推薦： |
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大部分的中小企业面临着生存的诸多问题，企业要解决这些问题，就需要全面提高企业的管理成熟度，打造团队凝聚力、全面系统地建立打造企业的培训体系，形成完备的标准化系统管理机制，为提升企业的核心竞争力奠定坚实的基础。企业操盘手是老板战略、企业系统导入的支持者与实施者，只有高效的企业操盘手团队，才会有战无不胜的常胜企业。
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| 內容簡介： |
企业操盘手是企业战略定位、执行系统导入的支持者与实施者，只有高效的企业操盘手团队，才会有战无不胜的常胜企业。大部分的中小企业面临着生存的诸多问题，企业要解决这些问题，就需要全面提高企业的管理成熟度，打造团队凝聚力，系统全面地构建企业的培训体系，形成标准化的管理机制，为提升企业核心竞争力奠定坚实的基础。
本书从企业文化到战略定位，从产品设计到企业目标，从薪酬设计到绩效管理，从人才引进到股权激励，用最实操的方式有效地解决了企业系统化建设、企业利润增长的难题，促进了公司管理文化高统一，为强大企业提供了系统化的解决方案。
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| 關於作者： |
贾长松
北京长松科技股份有限公司董事长。
北京长松科技股份，成立于2009年，旗下包括长松咨询、营家科技、天津宏信科技、商者长建等，共有25家子公司及30家代理商机构，主要从事企业管理系统咨询辅导工作。企业本着“敬畏规律，真爱企业”的理念，对以民营企业为主导的客户进行企业咨询，拥有客户数量达8万家。
相关著作有：《企业操盘手》《业绩重构》《经营的哲学》《激活：绩效管理30招》，相关视频课程包有：《营销基本功》《激活高效人才》《分钱》《组织系统工具包》《用系统赚钱》，《利润高速路》《关键人才快速培养》等。
研修课题有：“长松组织系统”研修会——帮助企业建设组织管理系统；“企业操盘手”研习会——帮助企业操盘手建设产品、目标、团队、营销流程、管理人才的系统操盘方案；“企业战略班”——帮助企业建设产品系统、营销战略系统、研发战略系统、人才战略系统等核心战略内容。
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| 目錄：
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自序 一切为了解放老板
第一章 操盘手挂帅，打造企业实力
一、什么是企业操盘手
1.既定战略，又执行战略
2.既可是一个人，也可是一个团队
二、企业操盘手管什么
1.企业操盘手应做的十件事
2.企业操盘必须遵循的十要素
三、企业操盘手的核心任务
1.反对内部分裂
2.做好员工期望值管理
3.不要有错误的导向
4.做好数据化管理
第二章 战略规划：有愿景，企业才有最好的未来
一、精准定位为企业护航
1.国际化标准 中国元素
2.管理系统 文化信仰
3.数据化运营 科技研发
二、精准定位应遵循的三大原则
1.定位就是做减法
2.定位就是做印象
3.定位就是做标准
三、开启商业新模式的10把金钥匙
1.行业代名词
2.第一法则
3.代表行业趋势
4.客户价值
5.拥有独特优势
6.发展步骤法
7.产业宽度
8.技术领先
9.突出产品
10.拥有特色服务
四、快速做出企业定位新思路
1.找准定位的标准很重要
2.关键时刻应用即时战略
第三章 产品设计：多元化产品定位，业绩倍增
一、不同产品对企业的作用不同
1.产品的三个方面
2.设计思路：既要当下赚钱，也要培养未来客户
3.OT产品设计：一个企业只有一个核心产品
4.前端产品做印象，后端产品要利润
5.沙滩产品、贝壳产品、珍珠产品
6.方案式产品：让顾客放心买你的产品
7.教育性产品与非教育性产品的灵魂
二、基于员工的产品设计
1.不同产品和不同员工之间的关系
2.成交的要点是必须自己成交
3.基于员工的产品设计
第四章 目标分解：实现小目标，套牢大梦想
一、如何做企业目标责任书
1.制定企业目标责任书的必要性
2.企业目标责任书是这样的
二、如何制定企业目标规划
1.利润目标设定
2.管理成熟度目标设定
第五章 薪酬分配：有钱分，心甘情愿跟绩效死磕
一、科学的分配机制全面激活企业
1.工资
2.个人所得税
3.分成比例
4.考核表
5.提成销售额
6.算账的方法
7.分子公司营销中心的销售额
8.销售费用的处理办法
二、研发型企业技术团队的薪酬
1.工资
2.项目研发环节提成
3.项目专利环节提成
4.项目效益提成
5.项目持续分红
三、交付型技术人员的薪酬
四、股东的股权激励
五、门店类及连锁类企业关键人物的薪酬
1.门店企业分红方式
2.连锁超市的薪酬管理模式
六、采购经理的工资结构
七、工程类公司的工资流程
第六章 PK机制：成长不是一个人，而是N个团队
一、全面营造PK环境
1.企业的三种文化
2.明确PK的作用
3.形成PK文化
二、科学建立构建PK系统
1.PK的关键要素
2.PK的具体流程和步骤
3.PK通知和PK书范例
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| 內容試閱：
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自序 一切为了解放老板
非常感谢几万家企业选择长松咨询集团，并与我们深入合作。合作期间我们和所服务的企业发生了许多美好的、值得回忆的故事，这些故事无时无刻不在激励我们要更加努力，更好地为企业服务。
长松咨询集团主要致力于中国民营企业的管理系统建设，提供更多的有利于企业经营与发展的实用信息。《企业操盘手》这本书集聚了长松咨询集团在过去几年中关于如何打造及训练企业操盘手的知识精华，非常清晰地记录了一个企业操盘手如何操盘企业的详细工作内容。
企业操盘手是指可以为企业赚钱的两类人：一类是定战略的人，另一类是执行战略的人。所以，企业操盘手是企业的老板，同时也包括企业的高级管理人员。
企业操盘手主要管理哪些内容？主要管的是企业的钱、人、物。在本书中，我们将围绕这些内容进行详细讲解。
首先，我们来讲一下人，讲到人时，就会讲到企业定位。有天晚上，我去了一家我的学员开的烩面馆。我在那儿吃了碗烩面，并问了老板一个问题：“烩面的做法是什么？”他就给我讲了烩面包含几大种类，他家的做法属于老汤烩面，其他的烩面做法不是他家的强项，等等。我想跟大家说的是，一个企业的负责人如果能在十秒之内把企业定位表达得非常清楚，顾客就会第一时间选择这家企业。
其次，我们讲企业规划。80%的民营企业家有一个非常重要的特征就是跑得太快。我在这里告诉大家一个非常重要的理念：“我们这一辈子做好一件事就可以了，甚至做好一件事的一部分就可以了。”
河北省一家珠宝企业的老板，在跟着我们去参观新加坡南洋理工大学时提出了很多发展的想法。我对这个老板说：“你的想法有问题。”他说：“有什么问题？”我说：“你是做珠宝销售的，现在还准备做房产，做珠宝加工，搞了一堆产业链，能做好吗？珠宝这个行业讲究的是百年老店，珠宝本身是很挣钱的，你现在先别想那么多，先做一个规划，把珠宝产业按三个阶段做好就行了。你自己完成第一阶段，你的孩子或者你的继承人完成第二阶段，然后再找一个人完成第三阶段，那你就会非常成功、非常快乐，否则什么都做你要累死了。”
很多企业家都在搞贸易投资。有一个学员不但搞贸易，还跟几个人合伙开了个投资公司，准备笑傲江湖。我问他：“你懂投资吗？你知道什么叫PE（私募股权融资）吗？你知道什么叫IHR（人力资源管理系统）吗？你知道什么叫VC（风险投资）吗？” 他不做声了。
所以，诸如这种在什么都不懂的情况下做的一些事，哪里是在做企业？这纯属瞎挣钱。这种玩法是不行的。所以，做好规划非常重要，做好企业规划，掌握住节奏很重要。
另外，有的企业发展得太慢。对企业未来的发展来讲，科技实力将是支撑一个企业发展的重要力量，但科技需要十年以上的研发和投入，如果你只守住旧业，那也不行。所以在本书中，我们会更多地来谈企业规划，你会发现，原来企业规划是有工具的，是可以通过一个表单展示出来的。
第三，我们讲企业产品。很多企业家都有一个非常有问题的想法：只要销售做得好，企业就一定可以赚钱；只要掌握了客户，销售就一定可以做得很好。这只能是小企业的想法。小企业在前期生存阶段，在没有充足资金的情况下，这样做是可以的。但是作为世界500强企业，这样做是最容易出大问题的，也没有哪一家有这样想法的企业可以做成世界500强。
在本书中，我们会从营销学、分类学、客户学，以及设计学的角度来谈产品的设计。我们所说的设计，是指产品在定价上，是前端还是后端；在销售上，是先卖还是后卖；在流程上，怎样才可以卖出去的一些具体的、附带工具的方法。
第四，企业目标，我们讲如何让每个人都有目标。比如我一年会讲八期“企业操盘手”课程、七期“组织系统班”、三期“企业战略班”。我们公司99%的管理工作都是由三个操盘手负责的，他们也有目标。其中，一个主要管我们企业的研发，我们有一个新产品叫数据化管理集成体系，就是由他来做的。我们公司整体运营是COO负责的，即首席运营官，也叫行政副总裁。我们公司营销是由一个小女孩负责的，她来帮我做营销。我基本上是不管事的，我一个人退下来，就会有一千个人往上走。如果我死钉在那个位置上，他们就动不了。他们动不了，就会出去创业，就会离开公司，这样问题就会很大。
第五，企业薪酬。我们会分别介绍七八种薪酬方式，这些方式都很重要。在培训的过程中，我们经常遇到这种情况，很多公司都是在学这些薪酬方式的时候非常激动，回去以后却没有胆量改革。
第六，本书还会涉及企业PK，也就是企业竞争PK。如何让员工像狼一样往前冲，这是需要艺术的。
这本书中，用于企业进行实际操作的部分占了50%，但没有一条是我自己独创的。我之所以要出版这本书，第一是因为我做过多年咨询，第二是因为我每年都在参观很多优秀的企业，第三是我们服务过很多客户。本书的大部分内容都是从民营企业里总结出来，再用系统的方式串成的。所以，这些知识是属于社会的，不是属于我个人的，我只是一个知识的传播者。
问题出在哪呢？大家注意：以后你注册股份，千万别用你爸的股份注册，因为你爸的财产所有权是你妈占一半，然后才是你的兄弟姐妹，你妈的财产所有权，你的兄弟姐妹也都有。你的绝不等于你爸爸的，所以先别谈其他高管了，和亲戚先把这个事讲清楚。
一家企业，尤其是准备做大的企业，合同意识、长产权意识一定要有。比如说我们公司今年有32家分公司，近80家代理商，去年是1500名员工，今年扩充到2000名员工。我们公司开了这么多年，我爱人没去过一次。我不是说你爱人也不能去公司，我也主张夫妻共同创业。我爱人没有去，是因为在财产方面我们俩约定好了分配方式。
第一，我们家所有财产权全部归我老婆，比如买个房子，买个车，买个什么东西，户主都是她的。这有什么好处呢？如果我搞分裂，将要一无所有，我分裂不起啊，一分裂就是辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前。
第二，公司的股权都在我名下，当然股权可以挣钱就值钱，不能挣钱就不值钱。
我要告诉大家的是，先与你的高管股东签订合同。以后不能随便讲：“小伙子好好干啊，干好了以后给你10%的股份。”这句话不能说，可以说：“刘总，这是我们是股权激励合作。”嘴上没承诺，跟人家谈股份的时候，得先写出来，再交给相关人员去征求意见，然后再退步三尺去冷静思考，给人家谈的时候是书面谈的，不能嘴里放大炮，否则后患无穷。
是雪亮的，无法服众；处理的话，去年我们给他评了优，我们不是自己打自己耳光吗？这个责任到底谁负呢？”接下来，人力资源部就背黑锅了：老板指责人力资源部“不是人”，没有尽到绩效考核的职责；部门经理埋怨人力资源部不懂业务瞎搞考核；员工抱怨人力资源部“考核把大家弄得鸡飞狗跳的！以后别让我们工作这么紧张、惶恐好不好？”当所有指责和矛盾都归集到人力资源部时，人力资源经理真是“忍辱负重”啊！有苦向谁诉说呢？时间长了，人力资源部成了“孤家寡人”，谁也不敢得罪，过着“做一天和尚，撞一天钟”的生活。这是很多公司的真实写照！可以看出，如果把考核仅当成分配报酬和奖惩的手段，永远解决不了管理中出现的矛盾！这样的观念和意识，只会把员工引向逐利的歧途，因为这种导向是单一的，远非绩效管理的全部！观念不变，原地打转！要做好绩效管理，需要从观念上彻底转变！
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