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| 編輯推薦： |
1、爱彼迎首席道德官诚意之作，一场关乎所有人的诚信体系构建，降低沟通成本，助力更好发展
2、LinkedIn联合创始人里德·霍夫曼、惠普前总裁兼CEO梅格·惠特曼大力推荐
3、能让一家企业满足各方要求，不断长远发展的根本就在于——诚信管理。那么，如何将诚信写入公司的道德守则中，如何在公司大力宣传诚信、让公司从上至下都秉承相同的价值观，如何建立举报违规情况的渠道……《刻意诚信》将为你一一指明。遵循书中理念做事，长期追求诚信管理，这样的企业，终将成为大赢家。
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| 內容簡介： |
本书作者罗伯特·切斯纳特是爱彼迎首席道德官，他在本书中指出，组织和个人都要认真考虑企业文化的一个关键要素——诚信。
从道德守则的制定、宣传、遵守到违反道德守则后的处理，切斯纳特结合大量案例向读者解释了企业为何要开始一场关乎诚信的道德革命，并且提供了一个适时的、可操作的、综合的框架与流程来指导企业培养和管理诚信文化，引导企业的员工，无论职位大小，都能够努力去实践共同的目标。
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| 關於作者： |
罗伯特·切斯纳特，毕业于哈佛大学法学院和弗吉尼亚大学。1999年，他作为eBay的第三位律师加入eBay，在那里创建了信任和安全团队。2016年，他加入爱彼迎（Airbnb），担任爱彼迎的法律总顾问和首席道德官。切斯纳特致力于爱彼迎的“让这里充满诚信”（Integrity Belongs Here）项目，以助力公司的道德文化。
琼·汉密尔顿，曾就职于《商业周刊》，现为专业作者。
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| 目錄：
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引言：以全新的眼光看待诚信
第1章 价值观异同：企业文化受到冲击的根源
第2章 六个C流程：在工作场所培养诚信氛围的关键步骤
第3章 首席领导：诚信从层做起
守则案例1：雷吉娜和泄密短信
守则案例2：查利的顾客是谁
第4章 量身定制的道德守则：界定诚信对你的组织有何意义
守则案例3：保罗、 塞雷娜和一只死鸭子
守则案例4：违反“呵护” 口号的道德两难困境
第5章 10种常见的诚信问题：别让企业使命脱离正轨
守则案例5：是简单地玩游戏， 还是玩得太过火了
守则案例6：这个酒吧归你负责吗
守则案例7：马蒂要如何应对媒体询问
守则案例8：如何界定“学术” 咨询
第6章 传达守则：加入变化，大力宣传，再三重复
守则案例9：托里和10张复印纸
守则案例10：是皆大欢喜， 还是好心没好报
第7章 清晰的举报制度：及时发现问题、采取行动
守则案例11：高管和助理间的猫腻
守则案例12：“照顾” 两个家庭的职员
第8章 违反守则的后果：处分适当，公平公正
守则案例13：特里的“机密” 任务
第9章 经常性的提醒：不要放过企业文化的任何细节问题
守则案例14：带着面具的匿名者
第10章 并非简单的约会：工作场所的性行为不端
守则案例15：萨姆，她就是对你不感兴趣
守则案例16：马尔科，他在诬陷你吗
第11章 你的客户间接反映你的为人：向整个社区传递诚信信息
第12章 诚信的“超能力”：平衡所有利益相关者的需求
附录：对守则案例的讨论
后记：危机之际见诚信
致谢
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| 內容試閱：
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以全新的眼光看待诚信
公司50名左右的新员工齐聚一堂。我环顾全场，提出了一个总会让人局促不安地笑起来、面面相觑的问题：“我们来做个调查，在座的各位，认为自己有诚信的，请举手看看。”
有些人马上举起了手。还有些人举了一半，左右张望一下，心里想着：要不要举手呢？
“看来还是有一些的。”我微笑着说。
大家笑了，紧张的气氛被打破了，但随后又陷入沉默。举手的人慢慢把手放下，大家都在座位上挪动了一下身子。
我们就是这样开始讨论诚信问题的——每当有新员工加入公司，我们都要直截了当、公开坦诚地一起探讨怎样才算在工作场所秉持“刻意诚信”原则。这样的讨论大致上还算愉快，但有时也会让人忐忑不安。
◆
2016年，我加入爱彼迎（ Airbnb），担任公司的法律总顾问。爱彼迎成立于2008年。当年，三位联合创始人都年仅20多岁，在自己位于旧金山的小公寓地板上铺上充气床垫，对外出租。发展至今，这家公司帮助几千万旅客找到独特的住所。爱彼迎的创始人是“共享经济”的先行者。所谓“共享经济”，就是盘活现有的闲置资源，提供各式各样的服务，从住所、艺术品到服装和车辆等，不一而足。像eBay、优步（Uber）、来福车（Lyft）、Upwork、Poshmarka等众多互联网平台，都是个中例子。
其中许多公司在成立之初，以其创新模式赢得一片赞誉，但时至今日，它们所发挥的作用却成为了一些重要讨论的焦点：究竟科技对社会产生了怎样的影响；政客和媒体纷纷提出尖锐的问题，质疑这些平台产生的影响是什么。例如，像Upwork这样的自由职业者平台，究竟是开创了全新的弹性工作模式、有助于释放人们的潜力呢，还是只是方便了大公司剥削“零工”工人？顺风车企业是为驾驶员提供了新的收入来源，也更有利于保障道路交通安全呢，还是集中了未受监管的经营者、让他们掌握了太多的乘客行程信息？爱彼迎是帮助了许多人分享闲置空间、赚取额外收入呢，还是降低了邻里的生活质量？我们是应该鼓励这些平台的发展，还是应该对这些平台加强监管，或者分拆这些平台呢？
三年多以来，我负责管理一支全球法务团队，每天都要与上面这些问题打交道，还要处理五花八门的法律问题。这事关重大，会影响到公司在全球190多个国家、超过10万座城市的商业模式，有时真叫人头昏脑胀。上一刻，我们还忙着处理海外地区冲突，下一刻，就要应付某个小镇管理短租的条例。比如，当美国的白人至上主义者建议其支持者到外地集会时入住爱彼迎的房源时，我们要考虑怎样应对他们。除此之外，我们还要担负每个法务团队都要履行的常规职责，例如撰写合同和管理纠纷。
在理想情况下，像我们这样的平台型企业应该与政府各级领导合作，专注于解决至少一部分难题，制定合理的政策方案。然而，要实现这一目标已经变得十分艰难。美国政治极度分裂，当今世界的问题盘根错节。虽然我们在很大程度上并未卷入许多其他公司深陷的丑闻，但我还是明白，政客和（更重要的） 公众有时会怀疑企业心怀不轨是情有可原的。侵犯数据隐私、性行为不端、贪婪的董事自我交易，以及其他种种傲慢和不可一世的行为，都侵蚀了公众对机构的整体信任。
这听起来或许令人心生沮丧。但我天性乐观，比以往更加相信所有企业现在都有大好机会，可以填补领导力的缺失，主动倡导合乎道德的行为，造福所有利益相关者。根据一般的定义，企业的利益相关者包括顾客、员工、商业合作伙伴、运营所在社区，对了，还有投资者/股东。但对我这样来自全球平台型企业的人来说，“利益相关者”包括每一个人，没有任何一个人能被排除在外。我相信，科技企业不仅让世界更加数字化，还可以让世界变得更美好。如果各行各业、大大小小的企业都致力于遵循道德原则，例如推广合乎道德的供应链、降低企业的碳足迹、承诺反对一切形式的歧视，那么，这些企业就有望扮演领导角色，发挥有意义的积极影响。
但有一点要注意了：要赢得公众的信赖，发挥应有的影响力，企业领导人必须秉持我所说的“刻意诚信”原则。
◆
“刻意诚信”不只是承诺以德行事，还意味着认真地付出全方位的努力：首先要确定企业宗旨和价值观；然后要制定符合这些价值观的具体规则；后还要在企业每个角落、每个级别，强调遵循规则的重要性。这往往不是一帆风顺的，你需要为应对挫折做好准备。但我体会到，这些工作既可以推动企业取得成功，也能创造积极的社会价值。事实上，有越来越多的证据证明，如果一家企业未能赢得公众的信任，忽视了对所有利益相关者来说重要的问题，那么，企业利润终究是会受损的。
深入挖掘诚信的含义
2019年秋季，这本书快要完稿之际，我在爱彼迎的职位发生了变动，从法律总顾问转到管理公司的道德操守办公室。我之所以做出这样的选择，是因为爱彼迎发起了“让这里充满诚信”计划，对整个企业和员工产生了重大影响。我希望把更多的注意力放在道德问题上，向广大工商界宣传我们的理念。（我万万没想到，短短几个月后，新型冠状病毒会席卷全球， 引发动荡。 在后记中，我探讨了在危机中秉持诚信的话题，这些内容是这本书本来已经完稿、 准备付印之后才加上的。）
你继续看下去时会注意到，我向来关注道德问题，关注怎样激励人们做出积极的行为。从担任联邦检察官起，我在任职的每个岗位上，都关注这个重要议题。但在企业里，为了实现我想要看到的改变，我开始对诚信有了特定的理解。
我加入爱彼迎后不久，科技公司丑闻频发，这引发了我的深思。就在我们旧金山办公室的同一条街上，发生了一些恶劣的丑闻。有些公司被指控性骚扰、向外方非法贩卖客户数据，甚至是进行彻头彻尾的欺诈行为，不一而足。媒体把矛头对准这些公司，口诛笔伐，声讨某些公司身为行业领头羊，却态度傲慢，更违反了道德操守。
当然，行为不端并非科技公司的专利。在许多行业里，都有一度备受推崇的品牌近年来传出不道德行为，声名受损。多年来，众多知名企业高管和传媒界巨鳄对初级员工做出不当行为，引发丑闻、辞职、诉讼，甚至是刑事指控，#MeToo（“我也是”） 运动应运而生。多家高校也深陷招生舞弊案，纵容学生借助行贿伪造运动员资质入学。这也太令人失望了。
丑闻数目之多，以致成了我的心事。我想，这些情况骇人听闻，实在太不像话。这些组织的领导层未能发挥应有的作用，对个人造成了莫大的伤害，也毁了公众对这些品牌的信任。我身为爱彼迎的法律总顾问，不能置身事外。
我需要积极采取行动，确保爱彼迎的每一位员工（我们目前有数千名员工）都明白这种行为是不可接受的。我需要努力防止公司卷入类似的丑闻。
我当初之所以加入爱彼迎，是因为钦佩首席执行官布莱恩·切斯基（Brian Chesky） 及其团队的领导能力。听闻他们的领导风格成熟，思虑周详，是年轻的科技企业家中不多见的。经我自己观察，他们也确实如此。他们怀有使命感，他们真心实意，他们要创造一个人人都有归属感的世界。布莱恩把这个使命挂在嘴边，全球各地的员工也会经常提到它。
但残酷的现实是，即使一家企业领导优秀，用意良好，也还远远不够。只要有极少数的“老鼠屎员工”，就会极大地损害一家企业的声誉。因此，企业需要经过深思熟虑，有意地做出承诺，根据自己独特的业务和文化，促进和执行具体的规则。企业也要营造出良好的环境，让广大员工对这些规则承担起责任，公开、积极地进行讨论，让规则深入渗透企业文化。若有员工违规，那他就要受到公平、适当的处分。
就连许多优秀的领导人也承认，这是一项棘手的挑战。我的母校弗吉尼亚大学，长久以来都很强调其信誉准则，我跟校长詹姆斯·赖恩（James E. Ryan）聊天时，也讨论到营造合乎道德的文化是没有终点的。赖恩时常强调诚信和信誉，但也承认归根结底，“只要有一个人罔顾这一准则，机构的声誉就会岌岌可危”。
◆
在爱彼迎，我做了两项决定。，我们需要根据爱彼迎独特的使命和商业模式，撰写道德守则。第二，我们不会把传达这一守则的任务外包，只让员工观看第三方制作的无聊视频。这件事事关重大，有可能对企业构成重大威胁，我们万万不敢这样做。
于是，我们撰写了这一书面守则（我很快会进一步讨论）。我开始前往世界各地，亲自与员工团体讨论“让这里充满诚信”计划。说实话，几乎每个人都承认，一想到要讨论企业道德问题，他们就心里打鼓。但好在大多数人后都觉得挺愉快的，甚至想要了解更多。
◆
如上所述，在会议开头，我总是会问：“在座的各位，认为自己有诚信的，请举手看看。”接着，在这些会议上或后续的谈话中，员工会就这个问题向我提出更多的问题：
你是问我是否诚实吗？
这是指要严格遵守法律吗？
这跟法律有关系吗？
诚信和忠诚是一回事吗？
诚信是很具体的东西，还是主观的事情？
我得出的印象是，大多数人会想：我是好人，所以当然有诚信。但这些问题告诉我，企业必须让员工确切明白公司对他们的期望。如果他们不明白，就很容易陷入我所说的“诚信陷阱”。所谓诚信陷阱，是这样的循环论证：由于我深信自己有诚信，在遇到两难困境时，诚信会为我指引正确的方向，所以我选择的解决方案是诚信的。即使我违反了规则，也没关系，因为我有充分的理由来进行解释。
其实，这是很不妥的。
我们需要学一学华盛顿
当然，“诚信”这个词展现了为人诚实、文明礼貌、公平处事的基本价值观。曾几何时，美国每一位学生都要学习乔治·华盛顿（George Washington） 的故事。他年纪小小，就展现出诚信的品格。传说中（多半不是真事， 不过故事是这么讲的），他小时候砍倒了一棵樱桃树，听父亲问起，就承认了自己的错误，并补充道：“我不能说谎。”这个故事或许很古老，但我们的社会风气变化也太大了，现在，教导孩子说实话、为自己犯下的错误承担责任，已经不是一些父母首要关心的事情。近，美国多所高校曝出的连串舞弊和贿赂丑闻也印证了这一点。
毋庸置疑，工作场所的诚信肯定与“做正确的事”相关。据传C. S. 刘易斯（ C. S. Lewis） 说过（其实不是他说的），诚信是“即使没有人在看，也要做正确的事”。我很喜欢这句话。但我要承认，目前的工作场所是多元化的，究竟怎样做才对，有时未必十分清楚。爱彼迎和大多数公司一样，工作场所日渐多元化、全球化，这意味着在这个高度互联的全新工作场所，并没有统一的价值观、宗教信仰、公认的伦理道德规范。我们每个人都有自己独特的背景、是非观念，以及怎样才算合适的信念。我们在努力思考怎样促进同事情谊和信任；与此同时也意识到，当一个人给出自以为友善的拥抱时，对方可能会感到不舒服。这个世界正在快速发生变化，迫使我们思考新的话题。例如，在虚拟世界里，谁拥有我们的私人数据——在未必有既定的规范的情况下。
虽然道德守则有许多共同的主题，但事实上，并没有任何一个规则清单可以套用到每一家公司。每家公司必须有意地决定自己的价值观是什么，并明确地表达出来，接下来，每个级别的每一位员工（包括董事会）都必须同意按照每个人承诺遵循的价值观行事——即使有时候难以做到，即使其他做法或许对自己或其他人有利，也要坚定不移地遵循这样的价值观。
这不仅是由上而下的灌输。在企业层，这意味着领导人同意遵循适用于其他人的同一套规则，也受这些规则管束。例如，如果一位经理本来对规则视而不见，等到有自己不喜欢的人违规，才拿规则说事，这样的经理就违反了守则的精神，必须为此承担责任。
多年来，我领导过多支法务团队，为十几家公司和非营利组织担任顾问，听过各个级别的员工给出许多个版本的“诚信陷阱”逻辑。“拜托，我们的薪酬本来就少得可怜，你还要斤斤计较我的报销单？”或者“我之所以没有提过我委托印刷的公司是我哥哥的，是因为我知道能跟他谈下比其他公司更优惠的价格。相信我！”有一次，一位领导人在圣诞联欢会上殴打员工，我只好辞退了他。他还要争辩：“我实在醉得厉害，不然是不会做出这种事的。”我们让他和他的“第二人格”都收拾包袱走人。
我之所以要写这本书，其中一个原因是为了让领导人、员工和企业避免掉进诚信陷阱。模棱两可是诚信的敌人。沉默和激励机制不当都会埋下诚信陷阱。“刻意诚信”要求企业经过深思熟虑，采取缜密的流程行事，而不只是公布相关政策后了事。
值得开心的是，营造高度诚信的工作场所，这个概念其实比许多人想象的更受欢迎。
信任至关重要
2019年年初，全球公关公司爱德曼（Edelman）发布2019年度爱德曼全球信任度调查报告（ Annual Edelman Trust Barometer），追踪公众对媒体和政府等机构以及工作场所的信任度。首席执行官理查德·爱德曼（Richard Edelman）表示：“面对动荡的世界，人们不能够确信那些社会公共机构可以帮助自己从容应对，于是寄希望于一种至关重要的关系：自己的雇主。”
这项数据出炉时，我已经在写这本书了。这份调查报告跟我在日常工作中的观察发现不谋而合：无论是跟员工谈话，还是在新闻中看到许多公司面对公众监察、员工提出的争议和反对声音，我都深受鼓舞地看到，虽然许多企业都遭遇过挫折，犯下过错误，但员工还是希望为自己的工作场所感到自豪，希望如爱德曼所说，与雇主一起成为“变革的合作伙伴”。爱德曼表示：“员工的期望发生了重大变化，为雇主开启了无限的可能，可以帮助企业重新赢得社会的信任，让普罗大众相信，企业可以兼顾收获利润和改善社会状况（ 73%的受访者同意这个观点）。”
爱德曼全球信任度调查报告印证了一点：员工希望领导层勇于发声，厘清界限，设定清晰的期望，让员工明白到应该怎样对待同事，怎样与合作伙伴打交道，怎样向客户展现企业价值观，等等。重要的是，领导人应该以身作则。
这是理所当然的。要做到诚信，需要每个人的承诺、关注和留意。“刻意诚信”这个概念之所以强而有力，是因为这要求我们经常性地提出一个问题：“怎样做才是对的？”久而久之，我们就不会觉得这个问题构成了干扰，而会形成反射，不由自主地想起这个问题。一个组织投入了时间和资源来强调做正确的事有多么重要，那要怎样衡量取得了多少回报呢？衡量标准不仅在于避免组织出现了哪些问题，还在于在组织内部、在利益相关者之间形成了怎样的信任。
◆
例如，在爱彼迎，我和道德顾问团队为一个怎么也算不上丑闻，也不算急事的问题讨论了好久。一位内部招聘专员负责管理招聘事务，成功招聘了一位技能纯熟的新员工。这位新员工在接受工作邀约以后，给招聘专员发了一封感谢信，并附上了200美元的礼品卡，以表示谢意。相当大方，对吧？招聘专员觉得发一封简单的感谢信就已经足够了，不确定礼品卡算不算禁止收送的礼物，于是马上向道德团队汇报了这件事。
针对收物的问题，爱彼迎制定了明确的规则，包括禁止员工接受供应商提供的、价值超过200美元的礼物。我们也严禁与房客和房东打交道的客服人员接受免费住宿或其他任何形式的礼物。但对于员工之间收物的问题，我们并没有制定政策。在此之前，我们也从未遇到过这个问题。
凡是提交到道德团队收件箱的咨询邮件，都会抄送给全部30位道德顾问。其中许多人积极回复了这封关于礼品卡的电邮。有些人认为，既然这位新员工与招聘专员的关系实际上已经结束了，两人之间也不存在汇报关系，礼品卡好像没有问题。哪里有利益冲突呢？也有些人认为这是不适当的，建议招聘专员退还礼品卡，并担忧这位员工可能向招聘专员介绍求职的朋友。看到道德团队为这个微不足道的个别事件投入了这么多的精力，我感到惊叹不已。
我个人倾向于认为，这件礼物不同寻常，但不算违反道德。招聘专员没有做出招聘决定的权限，只是负责把候选人名单提交给经理，由经理根据候选人的优劣决定是否聘用。但我之所以会提出这个案例，是因为从中可以看到，我们的员工信任公司处理道德相关问题的手法。这位招聘专员的反应是想到，要咨询一下收品卡是否妥当，由此可见，员工把我们传达的信息放在了心里：诚信是至关重要的。三思而后行。如果你不确定自己要做的事是否正确，就问一下吧。只有人们信任你，觉得你会尊重他们，他们才会提出这样的问题。杜克大学（Duke University） 的研究人员丹·艾瑞里（ an Ariely） 告诉我，如果一个人相信做出自私自利的事情不会受到批评或惩罚，而又能从中得益，大多数人基本上会倾向于这样做，并且为自己的行为找借口。但正是由于这样的例子，我还是满怀希望地相信，企业可以克服这样的倾向。没有人强迫这位招聘专员把收到礼品卡的事告诉我们，但她还是觉得应该问一下。
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