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| 編輯推薦： |
一家企业的目标规划代表着这家企业的信仰与价值观。
绩效管理是企业所有管理的基础，管理者要让每一位员工都行动起来，提高自己的工作效率，以此达到改善企业绩效的目的。绩效管理的内容主要包括：
制定目标：企业需要根据自身实际情况构建企业的目标架构，建立业绩与成本指标、市场空间指标、系统指标、产品指标和人才指标，以此提升企业目标价值认知。
绩效考核：绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促团队实现、完成的过程。
绩效文化：企业在导入绩效考核的同时，还需要建立起绩效文化，帮助员工发现问题、改进问题，找到差距并进行提升，实现企业与员工双赢。
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| 內容簡介： |
一家企业想要做大做强，建立一套完善的绩效管理系统必不可少！
绩效管理对于企业发展至关重要，可以为企业提供不断前进的动力。所以，企业应该制定出一套匹配自己的绩效考核体系，以更好地管理员工，提高工作效率。
本书从企业关心的各种热门绩效管理问题入手，内容贴近当今中小企业发展的实际情况，涵盖了绩效管理所有的工作流程，对绩效管理实操知识进行了详解，并指出了一些容易出错的重要问题点的操作细节和注意事项，为企业激活人才、快速发展提供了一系列行之有效的解决方案。
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| 關於作者： |
贾长松
北京长松科技股份有限公司董事长。
北京长松科技股份，成立于2009年，旗下包括长松咨询、营家科技、天津宏信科技、商者长建等，共有25家子公司及30家代理商机构，主要从事企业管理系统咨询辅导工作。企业本着“敬畏规律，真爱企业”的理念，对以民营企业为主导的客户进行企业咨询，拥有客户数量达8万家。
相关著作有：《企业操盘手》《业绩重构》《经营的哲学》《激活：绩效管理30招》，相关视频课程包有：《营销基本功》《激活高效人才》《分钱》《组织系统工具包》《用系统赚钱》，《利润高速路》《关键人才快速培养》等。
研修课题有：“长松组织系统”研修会——帮助企业建设组织管理系统；“企业操盘手”研习会——帮助企业操盘手建设产品、目标、团队、营销流程、管理人才的系统操盘方案；“企业战略班”——帮助企业建设产品系统、营销战略系统、研发战略系统、人才战略系统等核心战略内容。
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| 目錄：
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章 有目标，才会有成长
节 设定个人目标，人生才有意义
某一阶段，只制定单一目标
个人目标体系的制定
第二节 绩效管理的四个环节构成一个循环
制定目标
寻找导师
改善环境
优化习惯
第三节 企业目标是企业发展的依据
提升企业目标价值认知
构建企业目标架构
制定企业目标规划
建立业绩与成本指标
建立企业市场空间指标
建立企业系统指标
设定企业产品目标
制定企业人才目标
第二章 企业经营目标的规划
节 企业目标制定方法
反推法
正推法
第二节 企业的目标分级
第三节 企业经营目标的制定
用目标经营分析会议进行复盘
目标经营分析会的流程
召开目标经营分析会
第三章 实现目标的有效途径：绩效考核
节 组织架构决定目标架构
常见的企业组织架构
常见的企业目标架构
第二节 企业目标的规划架构
第三节 企业目标的分解
董事长岗位考核
其他主要岗位考核
第四节 打造实现企业复合倍增的小组织
将组织划分为诸多小组织
小组织的考核流程与里程碑
设定基于经营流程的考核指标
配置小组织的关键考核人员及其目标
第五节 常见的绩效考核方法
几种常用的绩效考核法
KPI 与 OKR 的区别与联系
第四章 绩效考核表：人才从这里脱颖而出
节 认识绩效考核表
第二节 绩效考核表的三种形式及指标选取
绩效考核的主要形式
选取绩效考核表指标
第三节 绩效管理与管理绩效
第四节 绩效考核指标设定
第五章 重要岗位绩效考核表：对专业人才的专项考核
节 董事长绩效考核表制作
第二节 CEO 绩效考核表制作
第三节 CTO 绩效考核表制作
第四节 COO 绩效考核表制作
第五节 财务负责人绩效考核表制作
第六节 人力资源负责人绩效考核表制作
第七节 销售公司总经理的绩效考核表制作
第八节 事业部总经理的绩效考核表制作
第六章 目标责任书：把绩效考核落实到纸面上
节 目标责任书是绩效考核的重要表现形式
第二节 重视现金量指标
第三节 战略目标要清晰
第四节 责任要分清
第五节 考核与薪酬挂钩
第七章 绩效面谈：激发人才潜力的后一击
节 绩效面谈的流程
第二节 绩效面谈发问与绩效结果呈现
绩效面谈发问技巧
绩效面谈结果呈现
第八章 绩效数据收集：数据准确，效率才能翻倍
节 绩效数据收集的来源
第二节 绩效数据收集的方法
定量指标收集
定性指标收集
第九章 建立优秀的企业绩效文化
后记?改变命运，升维阶层 ——绩效考核设计的逻辑
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| 內容試閱：
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绩效不是企业想象中的扣工资
企业的绩效管理，是企业组织系统管理中难的。经过多年的工作实践，我发现，很多企业在管理中薄弱的环节也是绩效管理。因为大部分企业管理者认为绩效管理理论高深，不容易实践。所以，他们对企业内部的绩效管理束手无策，甚至想把它束之高阁。但是，我可以毫不客气地说：“一个有绩效考核管理的组织，对比一个没有绩效考核管理的组织，就像是行业冠军对比普通小企业，二者之间有着天壤之别。”
所以，企业非但不能放弃绩效管理，而且应该把绩效管理熟练应用到日常管理中去。在这本书中，我将给大家谈一下作为一个企业管理者，应该如何制定一套匹配自己企业的绩效考核体系，以此帮助企业更好地管理员工，提高工作效率。不管你是企业的人力资源管理者，还是高层管理者，或者是董事会成员，都能够在本书中找到适合企业的绩效管理方法。
想要学会绩效管理，就必须先了解绩效是什么，包括哪些内容。
绩效分为三个层面
个层面是绩效战略。
人们想要开办一家企业，一般会思考下面的问题：为什么要做？要做到多大？要做成什么样子？这些都是需要提前规划的内容。我们把这些内容称为绩效战略，绩效战略是企业战略中重要的一个组成部分，是容易让每个员工记住并为之奋斗的目标。
一家企业本身是没有生命力的，是企业管理者赋予它一些使命，使其产生了生命力，并成为引导员工向前走的目标和动力。但是，目前很多企业的绩效战略还达不到这个标准，主要原因就是其战略内容设计得过于简单，只有一些如企业要挣多少钱、达到多少业绩等目标，导致企业里的所有人都只向着这些简单的目标努力，使得企业发展越来越滞后，企业的活力也变得越来越弱。这里提到的重要战略目标，包括企业管理的成熟度、科研方面的开发与扩展、对于未来市场的预测和分析等。如果企业没有制定这些方面的战略目标，那么未来的发展就会变得困难，员工做事的积极性也会慢慢消失。
第二个层面是绩效管理。
当企业的战略目标制定好以后，用一定的方法去努力实现它的过程就是绩效管理。绩效管理非常重要的一个作用，就是赋能团队拥有实现组织目标的能力。比如你经营一家电商企业，但目前业绩还不够好，分析出的主要原因是团队的能力不够，那么针对这个问题的解决办法、复盘及事后检查，都属于绩效管理的内容。
第三个层面是绩效评价。
绩效评价，就是绩效考核，主要是为了评价员工工作的结果，是绩效管理的后一个环节。很多人认为企业做完绩效管理就可以了，根本没有重视过绩效评价。这种想法是错误的，虽然绩效管理重要，但是如果没有对员工的绩效管理进行后续评价，那么企业管理者就不能及时了解员工的工作状态，并调整管理手段，前面的绩效管理成果就有很大可能付之东流。假如绩效考核算作1分，从绩效战略到绩效考核的整个环节是10分，如果没有绩效考核环节，就等于前面9分的工作都是在做无用功。
什么是绩效？
绩效，按字典里的解释是成绩、成效，以我的理解，“绩”就是做出的成绩，“效”就是行为。绩效体现出来的成果并不是简单的一个数字，而是对一个过程的反映。
绩效包含了两部分内容：
部分是责任。
员工的本职工作完成得怎么样？日常任务完成得怎么样？这些都需要靠员工的责任心来制约。企业老板要把所有人的工作责任界定清晰，好用文字表述出来。如果想分得再细一点，可以考虑用绩效考核表。这样，老板才能完全解放自己，不用浪费时间每天亲自给下属传达任务。
很多企业老板天天累得要死，经常加班到深夜，但后得到的结果却和其他企业差不多。这些企业老板对此百思不得其解，觉得自己已经很努力了，付出很多却得不到应有的收获。根据我的分析，产生这种结果的主要原因就是这些老板每天都在做一些指挥别人、分配任务等无效的劳动，造成每天工作很多，却没有什么效果。所以绩效的个重要的内容，就是帮助老板清晰自己及他人的责任。
第二部分是目标。
除了对员工日常工作的责任进行约束以外，不管是大企业还是小企业，一般还会设定很多目标，这些目标也是绩效中的重要内容。一家企业的目标需要很多岗位的人员同时紧盯，这自然会带来很多压力，但是有压力就会有动力，有动力之后就会朝着目标努力，这就是目标在绩效中起到的主要作用。
绩效中的责任和目标，还需要员工用纪律和品行来管束和保障。有的人虽然业绩很好，但是他不遵守纪律，喜欢耍小聪明，这种人就比较容易出事。因为不遵守纪律的人，对自己的要求也会降低，久而久之，就会出现为了业绩铤而走险的情况，终害人害己。
品行也是一样的道理。如果企业员工的业绩是靠贪污、挪用资金做出来的，或者他们喜欢在背后说别人坏话、给领导打小报告，如果绩效管理不能对这些行为提前约束，就容易酿成大祸，给企业带来不可挽回的损失。
总之，绩效就是企业告知给员工需要承担的责任及赋予其产生动力的目标，此外还需要用纪律和品行进行约束。如果企业员工可以在绩效管理的规范中做好自己的本职工作，那么他的晋升之路和日后规划都会比较顺利，也不会走太多的弯路。
怎么使用绩效？
了解了绩效的内容之后，我们还需要知道如何正确使用绩效，这主要和员工的工资、奖金挂钩。
一般来说，愿意承担责任，并且把日常工作做好的员工，就可以拿到基本工资了。我在招聘面试时经常会和求职者说：“你来我们公司上班，我给你底薪XX。”这里底薪的标准对应的就是一个岗位需要承担的责任。一般做技术的人，底薪往往是中上等水平；做营销的人，底薪往往是中下等水平。特别是一些靠业绩为主要收入的从事营销工作的人，甚至可能是零底薪，他们不需要过多地关注其他任务指标，主要考核的任务指标就是业绩。
目标往往是和奖金一起出现的，比如销售提成、毛利润提成分红、利润奖、超产奖等，这些都和企业之前与员工约定的目标有关。比如，财务人员的奖金往往会比工资少，主要原因就是财务部门的责任目标比其他部门更大一点，所以更不容易获得。有人会问：“把财务部门的目标定得低一点不行吗？”答案肯定是不行的。因为财务部门的日常工作有很多，分得也很细，所以绩效考核时只能靠减分，不能靠加分，哪个地方没有做好，就相应地扣掉一些分数。而做销售的业务人员往往是零起步，所以不能减分，只能加分，做出来多少，就往上加分多少。所以，企业管理者需要提前搞清楚不同岗位的绩效考核特点，才能对症下药，限度地发挥每一个员工的智慧和才能，提高他们的工作效率。
企业管理者制定奖金分配方案时一般是按数据来定的，与员工个人的业绩数字有关，同时也和纪律、荣誉有关。一家公司举行周年庆典，上台去领优秀员工奖、荣誉奖的人，除了有给公司创造了巨大业绩的人之外，也有一部分是一直遵守公司纪律，勤勤恳恳、默默做事的人。
这就是前面讲到的绩效管理除了责任和目标之外，还需要有纪律和品行的加持。一个员工如果只是业绩做得特别棒，但是人品不太好，那么公司可能会交给他一些扩展市场的重要工作，但是肯定不会让他去做高管等涉及公司核心管理的职位。
想要做好绩效，就要把它和工资、奖金对应起来。工资加奖金是我们常说的“薪”，晋升是我们常说的“酬”。薪酬与绩效之间是有内在逻辑关系的，需要同时考虑，不能分开看待。
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