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| 編輯推薦： |
日常工作中，领导常会陷入两难的困境中，让他管也不是，不管也不是。
如何才能化解这个难题，实现有效领导呢？《圆通：曾仕强说领导的境界》一书将会为你提供答案。
在曾仕强老师看来，面对不喜欢被管的员工或下属，唯有圆通，才是真正有效的中国领导功夫，才能顺利化解领导的难题。圆通领导，加上圆满沟通，如果再实施合理的激励，企业领导得宜，上下管道畅通，个个士气高昂，这才是中国式管理，大家愉快把工作做好的稳固基础。
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| 內容簡介： |
《圆通：曾仕强说领导的境界》是一本以圆通这一中国文化哲理为主题切入点，讲如何进行有效领导的普及读物。
曾仕强教授从日常领导中的两难问题出发，从三种领导文化、如何做好领导、领导的境界、领导的配套动作、领导应有的共识、领导应有的变通、对特殊员工的领导、有效的领导艺术、领导人才的培养等诸多方面提出切实可行的方案，揭示了有效领导的真谛就在于圆通，进而帮助领导者跳出既有的窠臼，顺利化解难题。
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| 關於作者： |
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曾仕强，被称为“中国式管理之父”，是当今中国极具影响力的管理大师与国学大师。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政、商、学界，享誉海内外。曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理理论，学问渊深，世情洞达。他曾是央视《百家讲坛》受欢迎的主讲专家之一，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理界独领风骚，被著名国学专家钱文忠教授尊为“我们这个时代的天人之师”。
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| 目錄：
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01领导比管理更为重要
管理比较偏重于制度面 003
领导重视心与心的互通 007
三种不同的领导风格 011
02领导的两难
到底是管还是不管 019
如何做到深藏不露 023
采用有效的象棋模式 027
03中美日的领导文化
美国式的英雄文化 035
日本式的大和文化 039
中国式的中庸文化 043
04如何做好领导
把组织颠倒过来 051
适时邀请下属参与 055
与下属约法三章 059
05领导应有的境界
做圆通而非圆滑的领导 067
学会被领导才能当好领导 071
领导的境界在于无为 075
06三种领导方式的循环
从分配式领导开始 083
再由管制式领导到协调式转变 087
紧急时再回到分配式 091
07领导也需要一些配套动作
圆满的沟通 099
“让我来服务” 103
考评要公正 107
08领导应有的共识
建立公的班底 115
知人善任 119
容许无心之过 123
09领导应有的变通
原则不变，方法要变 131
把握宽容与禁止 135
刚柔与长短的互补 139
10对特殊员工的领导
礼待班底，善用奇才 147
防止大牌，挽救奴才 151
减少呆人，辞退“废人” 155
11有效的领导艺术
不用权而造势 163
机动调整气氛 167
抓住下属的心 171
12领导人才的培养
领导力并非与生俱来 177
一切靠自我培育 181
育才也能制度化 185
结束语 190
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| 內容試閱：
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序言
西方人的管理，科技面重于人性面，比较偏重制度化、科学化。中国人的管理，可以说人性面重于科技面，更加重视人性化、艺术化。特别是领导，似乎非以人为重不可。
圆通的领导，是真正的中国领导艺术，也是有效的中国领导功夫。不论身份、职位如何，若是不够圆通，领导起来就会吃力 不讨好。职位愈高，实际上愈需要讲求圆通，才不致苦口婆心却 乏人理会，显得自己软弱无能。
领导必须实际有效，快速动员。所以，圆通的境界，值得追求。也唯有圆通，才能够顺利化解领导的难题。
领导的难题，在两难：管也不是，不管也不是。
一味要管，必然专横霸道，大家敢怒不敢言，局面不可能持久；完全不管，就会一盘散沙，很快崩溃。
管到好像没有管一样，称为“不管之管”，这才是上乘功夫。老子和孔子两位大圣人，都以“无为”来勉励我们。可惜很多人看不懂，却要自作聪明，不断加以抨击，认为根本不可能无为而无不为，以致反过来强调有为，弄得自己精疲力竭，危害到宝贵的健康，还忙得头昏脑涨，导致失误连连却自以为救火有功。
“不管之管”，用通俗的话来说，便是圆通的领导。
我们先要明辨圆通和圆滑的区别。因为我们欢迎圆通，却非常厌恶圆滑。一旦令人产生圆滑的感觉，就会前功尽弃，从此丧失领导的功能。
圆通和圆滑，看起来只有一字之差，运用起来效果却有天壤之别。领导者千万不要把它当作文字游戏，或者嘴巴随便说说，应该用心把它分辨清楚。
中国人之所以很不容易领导，主要是因为中国人很难认输。只要有一口气，就谁也不服谁。高明的领导者好让大家有面子地认为“我让给你”，而不是使大家没有面子地承认“我输给你”。只要领导者有赢的心态，大家就抱定“看你神气到何时”的心情，等着领导者输的那一天。
当我们接受强人领导时，大家衷心盼望，这位强者不要太强；当我们失去强人的时候，却又强烈期盼早日产生新的强人。这种矛盾心态，可以看出我们不欢迎不懂得推、拖、拉，弄得大家都没有面子的英雄性强人，却十分欢迎懂得推、拖、拉，使大家都有面子的集团性强人；不要大小事一把抓的英雄，却拥戴能够知人善任的安人领袖，让大家都有机会发挥潜 力，全力以赴。
每当我们遭遇重大困难时，首先想到的，便是巩固领导中心。因为集团性强人所依赖的集团，也就是我们十分熟悉的班底，必须紧紧地团结起来，把领导者拱得牢固稳健，才能够号召群众，大家同舟共济。
巩固领导中心，并不是紧急时呼喊就能奏效的。必须平日多多用心，关心大家，使大家产生同心、增强信心、坚定决心、自愿交心，这样才能够彼此呼应，汇集成一股强大的力量，使领导中心真正巩固起来。
平日知心、交心、连心、绑心，就必须对心多加研究，多加练习。心不是心脏，而是看不见的能量和频率。如何寻找频率相近的志同道合人士，
是知心的表现。以诚恳的态度、真诚的心情来感应这些志同道合的同志，即为交心。若是这些志同道合的同志也愿意交心，彼此就能够连心，产生十分灵光的默契。经过一段时间的考验，证明得以持久联结，当然就是绑心。
这些无形的互动，需要一些配套动作。在做人方面，以圆满的沟通、合理的激励和有效的服务为主；在做事方面，则以未雨绸缪的计划、权宜应变的执行及综合考量的评审为主。各种配套动作必须兼顾并重，才能确保圆通的领导。
欢迎各界先进朋友，不吝赐教，幸甚 !
曾仕强谨识于兴国管理学院
前言
中国人喜欢圆通的领导，因为我们善于推、拖、拉。中国人喜欢推、拖、拉，这是大家熟悉的现象。中国人为什么推、拖、拉？这是大家很容易误解的道理。
请问，中国人真的喜欢推、拖、拉吗？认真思索起来，我们似乎很不喜欢推、拖、拉，看到大家一味推来推去，总有一种说不出来的厌恶。
然而，中国人真的不喜欢推、拖、拉吗？仔细想一想，我们真的有一些喜欢推、拖、拉，因为一旦有人不推、不拖、不拉，似乎又有一种说不出来的惆怅。
老实讲，中国人不推、不拖、不拉，是不行的，会招致人家的反感。中国人过分推、拖、拉，也是不行的，会惹来一大堆恶意的批评。
人家请我喝茶，我丝毫不推，伸手就要接受。万一对方只有一杯茶，正好他自己口渴得很，只是稍微尊重我一下，我便不客气地伸手接过来，这样合理吗？是不是有一些不令人尊重的地方？也就显得自己很不讲理。下一回，他因为只有一杯茶，端起来就喝，请都不请我一下，我又会有什么感想呢？会不会产生“怕什么？礼貌上招呼我一下都不敢？放心，我不会那么不讲理，一请就要”的不愉快感觉呢？
人家请我喝茶，我推来推去，始终不肯接受。如果对方茶水准备得相当充分，心里便觉得奇怪：“茶都不敢喝，是不是害怕有毒？”既然茶都不敢喝，我们还称得上朋友吗？下一回，他根本不准备茶水。我坐了半天，对方茶都不端一杯，我心里也不免纳闷：“难道这是他的待客之道？还是故意对我表示冷漠？”特别是前几次来，起码有白开水喝，这次问都不问一下， 一杯水都没有，更容易令人起疑。既然如此，我可以继续把他当作朋友吗？
看起来，中国人十分多疑，很难服侍。实际上，中国人脑筋灵活，反应快速，自然有这些捉摸不定的念头。
于是，虽然我总共只有一杯茶，自己又口渴得很，我也不必目中无人，拿起来就喝，而是稍微表示尊重他一下，端起茶来朝他伸出去：“请。”相信他是个明理的中国人，必定会推说：“不要客气。”这样彼此都有面子，气氛自然和谐。
推的时候，要赶快利用时间，好好斟酌一下：“我到底该不该要？”不应该要的时候，当然不可以接受；应该要的时候，就要适当地接受，不要再推。有人只看到中国人嘴巴“推”说“不要”，实际上却表现出伸手“要”了，便认为中国人“圆滑”。由于中国人常常推、拖、拉，就认定中国人只要圆滑一些，事情便好办得多。
其实，中国人讨厌圆滑。任何人只要给人家一种圆滑的感觉，这个人的前途必然十分有限，不可能有什么成就。
表面上看起来，圆通和圆滑长得一模一样，两者都是不断地推、拖、拉，但是结果完全不同。我们可以这样说：推、拖、拉到没有解决问题，叫作圆滑；推、拖、拉到后把问题圆满化解掉，便称为圆通。
任何人想以推、拖、拉来推卸责任，已经是圆滑。若是利用推、拖、拉这短暂的时间来充分思考，寻找合理有效的化解方案，那就是受人欢迎的圆通。
为什么需要推、拖、拉呢？主要有三大理由。
，不推、不拖、不拉，就根本没有思虑的时间，立即反应的结果相当于押宝。万一押错了，如何得了？人不是神仙，不可能一出手就对。好稍微推、拖、拉一下，争取短暂的思考时间，想好了再动作，比较有把握。若是不推、不拖、不拉，只是静静地沉思，恐怕气氛太严肃，也令人承受不了。
第二，中国人的矛盾性格，使得能力强而又率先施展出来的人，容易招致众人的妒忌和破坏，以致成为众矢之的而有志难伸。能力强的人，必须懂得“藏器于身，待时而动”的道理。凡事先推、拖、拉一番，表示礼让，然后在众人推举下，当仁不让。推、拖、拉不一定推给别人，也不一定推给自己，推来推去，推给合理的人。大家都有面子，才不致引起嫉妒和破坏。
第三，有效的管理，必须讲求省力化，稍具物理常识的人都知道推、拖、拉为省力，同时也没有压力。大家都轻松地推、拖、拉，把事情做好，岂非十分愉快？圆通的领导，必须具有高强的能力，同时熟练推、拖、拉的功夫，不会自我表现得让下属没有面子。同样，下属表现的时候，也会顾及领导的自尊。有人说面子害死了许多中国人，但是弄得大家都没 有面子，又算得了什么高明的领导？
用推、拖、拉来解决问题，称为化解。功力高的领导者，可以做到完全没有后遗症。不像一般人那样，不推、不拖、不拉，问题是解决了，却引发出更多的问题。谁来收拾这些后遗症，还不是领导者自作自受。
中国人真正欢迎的，是圆通，不是圆滑。我们只有“圆通寺”，哪里都不曾出现过“圆滑寺”，便是好的证明。中国人一看到“圆滑寺”，必然退避不敢进入。只有“圆通寺”，我们才会不辞长途跋涉，前去参拜。
圆通和圆滑的差别，真是微乎其微，所以很容易产生混淆不清的判断。圆滑是推、拖、拉，凡是一味推、拖、拉的人，我们都判定其为圆滑，令人讨厌。圆通也是推、拖、拉，不过只到合理的地步。凡是能够拿捏分寸，既不是不推、不拖、不拉，也不是一直推、拖、拉，却能够推、拖、拉到合理的程度，就是圆通，既受人欢迎，也有成功的可能。中国式领导， 初看起来，根本就是互相推卸责任。领导发现过失，马上推给下属；下属遇到责任，立即推给领导。这种乱七八糟的情况，事实上只是中国式领导的表面现象。
领导如果仅仅想到推、拖、拉，就会陷入圆滑的困境，因为下属也是中国人，同样深谙推、拖、拉的手法，于是彼此推来推去，成为典型的“和稀泥”，为害之烈，实在莫此为甚。但是，领导不推，一切责任自己负，下属觉得自己不必尽心，甚至认为有力无处使，终致袖手旁观。领导表演个人秀，并不是良好有效的领导。下属不推，有事抢着做，领导不断地“软土深掘”，加重其责任，一旦导致“英年早逝”，也不是好结局。
领导者推、拖、拉到合理的地步，被领导者也推、拖、拉到合理的程度，彼此配合，便成为“圆通的领导”，这才是中国人的艺术，不但高明，而且快捷有效。
中国人主张做人要外圆内方，做事讲求圆满而不失原则，在这种条件下，唯有圆通的领导，才能够方中求圆，既合乎人性的需求，又能产生宏大的效果。
当然，领导者普遍呈现无力感的主要原因，便是盲目依循西方的领导理论，想以西方的领导法则来领导中国人，必然无力而缺乏成效。
西方人佩服有能力的人，比较容易接受领导。中国人一方面看不起没有能力的人，另一方面又讨厌有能力的人，因此特别难以有效领导。
中国人不喜欢被管，却常常爱管别人。被管，就心存抗拒；管人，则沾沾自喜。如何在矛盾中取得统一？唯有圆通，才能解开这些纠结。
04如何做好领导
做好领导有三个步骤：步，扭转乾坤，
抱定不与下属争功的心态。
第二步，邀请参与，下属不敢参与，
要使他具有信心。
第三步，约法三章，规定不能太多，
简单具体有效。
一切以公正和诚信为出发点，
使下属深信不疑而自动发挥潜力。
把组织颠倒过来
所谓乾坤，意指天地，扭转乾坤就是把组织颠倒过来，地在上而天在下，这样天气向上、地气向下，才容易沟通，符合阳气向上、阴气向下的自然道理。领导在上，下属在下，以上指使下，下属就会承受压力，因而产生抗拒，对领导不能自然地接受。
倘若组织颠倒过来，领导把下属捧得高高的，充分看得起他，凡是下属能够处理的事情都放手并支持他去发挥，让他有成就感，相信下属必然十分乐意而自动自发。
中国人喜欢听一句话，大概就是：“我支持你，你放手去做。”可见“以大事小”，把下属安置在自己的上面，相当有效。
放下身段，不能高高在上。下属不能做的，要设法辅导他，让他会做，下次他自己就有兴趣主动去做。不要抢夺下属的功劳，不要剥夺下属的成就感，这是领导的步（如图 4-1）。
领导以看得起下属的心态，让下属觉得很有面子，是激励下属好好表现的有效方法。如果你去询问一位年轻的朋友：“为什么那么努力？那样用心？”答案多半是：“没有办法，领导看得起我，我得表现好一些，要不然不好意思。”
相反地，一位下属态度消极，工作不力。你问他为什么会这样，答案大多是：“反正领导看不起我，表现得再好，他也不会认定，干吗那么拼命？”
可见，给下属面子，看得起他，这对领导来说是十分有利的。高高在上，把下属压在下面，令其动弹不得，或者由于不受尊重而没有面子，不如反过来把下属捧在上面，让他不好意思不好好表现。
以大事小，正是树状组织生生不息的原理。把组织颠倒过来，由原来的倒金字塔形变成树的形状（如图 4-2）。
下属是枝叶，领导便是树干，下面有树根，支持树干好好去发挥。
1、2、3 能做的，a 不做，就让 1、2、3 去发挥。4、5、6 能做的，b 不做， 让 4、5、6 去发挥。e、b 能做的，c 不做，让 e、b 去发挥。c 能做的，d 不做，让 c 去发挥。千万不要上侵下职，自己忙碌不堪，下属却觉得没有事情做而制造是非，那才是冤枉。
c 不能做的，d 来做。e、b 不能做的，c 来做。4、5、6 不能做的，b 来做。1、2、3 做不好的，a 来做。平常时期，尽量放手让下属去做；非常时期，领导挺身而出，表现得有勇气、有担当。这才是树状组织 互依互赖的特质，从而发展为生生不息的精神。
领导在平常时期，尽量放手让下属自己去把工作做好，其实是在工作中训练下属、培育人才的途径。下属能做的，让他自己去发挥，使其获得成就感，当然愈做愈起劲；下属不能做的，教导他、辅助他，但不能代替他做。有些领导为了自身的安全，抓住某些工作不肯放手，生怕下属表现得好，影响到自己的位置，这种想法是不正确的。因为下属忙碌，领导才能放心；若是下属不忙，反过来经常找领导的麻烦，那才头疼。
非常时期应该比平常时期短暂，才属正常。如果一直“非常”下去，那就十分不正常，必须找出原因，设法加以导正。平常时期和非常时期各有不同的处理方式，这是领导的权宜应变。
小结
中国式的领导，不重领导的英雄性表现，而重领导巧妙的深藏不露。做好领导的步，便是改变自己高高在上、处处发挥以大事小的作风。领导把下属看得有分量，把他捧得高高的，下属自然不好意思不争气，有机会就能好好表现一番，不让领导失望。
适时邀请下属参与
将组织扭转过来，领导放手支持下属去做事。但是，下属依然心存害怕，未必真的敢放手去做。主要原因是多做必然多错，喜欢参与却不敢贸然参与，想要主动也不愿意主动。领导好能够设法邀请下属参与，培养他们自动的气氛，养成自发的良好习惯。
邀请下属参与，可以使用各种不同的方式。例如，请他记录或录音，请他作为代表发言或提出方案，请他整理有关资料或邀约有关人员，请他模拟相关情形并提供对策，请他监听协商内容并适时提示，请他办理或协助有关事宜，等等（如图 4-3）。
只要赋予合适的责任，就会使其由不好意思不参与到自发地热烈参与。既然受到领导的邀请，当然可以放心地参与。自己贸然前来，万一领导不表示欢迎，岂非自讨没趣？对于下属的这种顾忌，领导必须主动加以消除。
参与是一种习惯，领导先要去除下属的不安，根据他们个人的特长，适当地邀请，以看得起的心情来激发其参与。能不能邀请合适的下属使其合理地表现，对领导而言，是个很大的挑战。看错了，应该邀请的没有邀请，不应该邀请的却给予邀请，反而会让下属看不起， 认为领导不知人，也不善任；甚至可能被误解为滥用私权，偏爱某些人；或者有意让某人难堪，故意弄些难题让他出丑，那就更加影响士气，破坏了团队的和谐。
领导愈具有知人之明，受邀请的人就愈容易接受，否则推三阻四，也是难免。邀约适当的下属，对当事人固然是一种荣誉。没有被邀请的人，也会努力向上，希望有一天能受到领导的邀请。
领导诚恳邀请下属参与，下属如果不领情、不接受，那该怎么办？不能勉强下属接受，以免引起反感，也不能没有反应，或者立即改邀别人，造成不良的后果。一个决策，下属很乐意去参与执行，大家都很愉快；若是下属不乐意配合，千万记住中庸之道是要彼此求合理的。
领导应该承认下属也有五分道理，先听听他的意见。假若他的意见很对，领导就要调整决策，这样才是真正的合理。如果他讲的并不合理，领导可以分析给他听，当然，好先称赞他很用心。后他接受了，彼此都愉快；他坚持不让步，领导可以发挥指挥权，俗称“敬酒不吃吃罚酒”。
先礼后兵，先柔后刚，这种软硬兼施的方式必须分出先后，才会增进和谐的气氛，尽量获得人和的效果（如图 4-4）。
领导好冷静思虑，下属不接受邀请，到底是真的不会做呢，还是由于不愿意做而找借口推辞？孟子曾把这两种情况称为“不能也”和“不为也”，并且指出“不能也”比较容易克服，可以教他、帮他，或者派他出去接受训练，很快就由不能变能；至于“不为也”，那就应该提高警觉，为什么不为？是不敢做，不愿意做，还是不多做？先分辨明白，再对症下药，才比较有效。
不敢做的原因，大多来自对领导的不信任，下属认为领导随时会借故找他麻烦，想做、能做也不敢做。不愿意做的原因，主要是心中有不满，存心应付而不积极。不多做的原因，是害怕多做多错，对自己不利；或者气氛不对，多做会引起同人的不满，还是少做为妙。
小结
做好领导的第二步，领导需要率先表示诚意，随时邀请下属参与有关事宜，使其在轻松、愉快的气氛下，养成参与的习惯。下属乐于参与，就会全心投入，把事情做得相当圆满。
与下属约法三章
下属很热心、很主动，做事很起劲，这时候当领导的心情如何？很愉快，也很害怕，为什么会害怕？因为中国人往往过分自作主张， 所以孔子才告诫我们“不在其位，不谋其政”，希望我们重视专职分工的道理，不要胡乱管闲事。下属有了自动自发的精神，领导就要适时约法三章（如图 4-5），作为彼此之间共同的约束，以免人人擅自做主，乱了阵脚。
约法三章的要点如下：
首先，凡是下属次遇到的工作，不要擅自做主，须想好腹案，当面和领导商量，彼此达成一致后，才能同心协力把事做好。
其次，第二次做，不可依样画葫芦，要有所创新、有所突破。
后，领导以外的人员交办事宜，下属应该主动和领导商议，取得领导的同意，或者报告一下，比较合理。
我们看看一般人的做法。次遇到事情，往往不是盲目找领导请示，便是信心满满地擅自做决定。前者是缺乏责任感的表现：反正领导做主，自己用不着负责任；后者则经常自以为是而招致许多想象不到的后遗症，因为学识、经验的欠缺，哪里能够想怎么样就怎么样？ 如此一来，置领导于何地？
第二次做的时候，不是依循前例，认为上一次怎么样，这一次当然可以照办，便是把它当作次遇到，向领导请示或者擅自做决定， 基本上都是不正确的态度。
至于领导以外的人交办事宜，有些人采取全部报备的方式，甚至要求他们先向自己的领导说好，才能承接。有些人则完全不向领导报告，自己需要就做，也不合宜。
有效的领导，其实就是能获得及时的回馈。换句话说，下属能够自动自发地向领导提出及时的回馈，便是有效的领导（如图4-6）。
领导的原理，其实便是“刺激与反应的过程”。领导有刺激，下属有反应。反过来，下属有刺激，领导也有反应。彼此密切配合，化有形为无形，大家都愉快。如图 4-6 所示，领导有 7 个下属，1 和 4 与领导做双向沟通；2 和 6 向领导单向报告；3 和 5 接受领导的辅导或协助；7 则暂时无反应。这些情况都是动态的，并非固定如此。良好的领导方式，表现在双方都能够掌握时间的因素，做到及时反应。
下属有事会自动找领导，无事就不会死缠着领导。领导认为需要，会适时地给予辅导，否则也会尽量让下属自主工作，不随意干扰。及时回馈，必须注意事情的本末、轻重、缓急、大小。凡事考虑其时效性，予以 A、B、C 重点区分，领导和下属都能够及时有反应，效果
必然十分良好。
通常下属都会抱怨，领导给他的压力太大，好像十分不信任他，老是催促、查询、指责。殊不知这种情况，下属自己也应该负起很大的责任，因为领导所担心的，实际上并不是下属会不会做、愿不愿意做。领导所害怕的，是下属不吭气、不出声，等到时间一天一天消耗掉，到了后关头，才表示不会做或不愿意做。
领导心里气愤的，并不是不会做或不愿意做，他所不能谅解的是：为什么不早说？早说不会做，可以另请高明，甚至自己投入，都不成问题；早说不愿意做，也有时间另行设法解决。把宝贵的时间耽误掉，才说出来，当然令人气恼。可见及时回馈，是被领导者必需的修养，也是领导者应该严格要求的事项。
小结
做好领导的第三步，领导需要与下属约法三章。约法三章，使下属动而不乱，在自动自发中，不会越权或失职。领导应该做到的事情，必须自己率先做好，然后再来要求下属，下属就比较容易接受。
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