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| 編輯推薦： |
·七眼督导模型创立者的专业诚意之作。
·跨各种助人专业，适用范围广泛。
·强调督导师和受督导者双方共同反思，共同为督导结果承担责任。
·帮助受督导者了解自己的助人动机、督导动机。
·放在更广泛的背景下，结合各利益相关方的情况开展督导。
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| 內容簡介： |
助人专业工作者肩负着他人及社会的信任，当事人往往会对其敞开心扉，所以专业工作者需要不断精进自己的技能，格外保持谨慎。正因为如此，助人专业工作者很容易出现职业耗竭，产生倦怠感，所以做好自我关怀也同样重要。而督导是可以兼顾这两方面的专业行为，但是目前在国内，好督导很稀缺。
本书作者结合自身多年的督导实践与研究经验，从督导双方的专业成长过程谈起，再转向督导的不同面向，即个别督导、团体督导、机构中的团队督导，一直到建立整个机构的督导与专业成长文化为止，循序渐进，引领助人领域专业工作者由点到面、由线到面，扩展自己的视野。对于受督导者，本书可以促进其思考自己的助人动机、督导动机及职业成长；对于督导师，本书可以促进其从更宏观的角度、从更高层次看待督导，让督导不因思路受限而困于一隅；对于组织机构，本书可以促进领导者从日常繁杂管理事务中抬头，看到管理的另一个抓手，在促进员工幸福感的同时提升组织效能。
本书适合诸如心理咨询与治疗、社会工作、教育、养老、社会福利等行业的助人专业工作者。
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| 關於作者： |
彼得·霍金斯（Peter Hawkins）
·英国雷丁大学亨利商学院（Henley Business School University of Reading UK）领导力教授
·巴斯咨询集团（Bath Consultancy Group）名誉主席
·过去 35 年来，他一直在帮助世界许多地区的组织将其战略变革、组织文化和领导力发展联系起来
艾斯琳·麦克马洪（Aisling McMahon）
·临床心理学家、心理治疗师和心理治疗讲师（都柏林城市大学）
·在 DCU 健康生活中心从事团体分析治疗实践
·爱尔兰心理学会特许临床心理学家（专攻心理治疗）
·爱尔兰人文与综合心理治疗协会（IAHIP）认证心理治疗师和督导师
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| 目錄：
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第 一章
导论：“恰到好处”的督导和时代的挑战 001
导论 001
“恰到好处”的督导 002
处理和输出痛苦的“木桶理论” 005
督导面临的新挑战 006
更大的需求 007
对服务质量的更高期望 007
更少的资源 008
大分裂 008
我们应该如何应对这些挑战 013
结论 014
第 一部分
受督导者的视角
第二章
反思实践者的七种能力 017
导论 017
反思实践者的七种能力 018
学习与反学习 018
反思 021
从行动到反思 021
从反思到预先反思再到行动 022
具体化学习 023
建立关系 024
合作 025
维持复原力 026
压力 026
倦怠 027
反思性练习：映射你的资源配置系统 028
了解自己更深层的动机 029
隐藏的动机 030
探索我们的核心信念 033
结论 034
第三章
成为一名有效能的受督导者 035
导论 035
通过督导获取资源 036
安排你需要的督导并承担适当的责任 037
签订协议 038
评估你的督导师 039
接受督导的障碍 040
过往的督导经历 040
个人压抑和防御惯例 040
面对权威的困难 041
角色冲突 042
评估 042
实践环节的障碍 043
接受支持的困难 043
组织上的障碍 044
自我督导和培养内在的督导师 044
从咨询记录中学习 045
结论 046
第二部分
督导师视角和督导过程
第四章
成为有效能的督导师 049
导论 049
为什么要成为督导师 050
准备工作 051
优秀督导师的素质、风格和胜任力 052
督导师的素质 052
督导师的风格 053
督导师的胜任力 055
协议 056
实际应用 056
职责和角色 057
督导会谈形式 058
边界 059
工作联盟 060
组织和专业情景 061
协商和审查协议 061
非正式督导安排 062
关注督导关系 062
建立适当的权威并关注权力动力 063
协议评价和反馈 064
伦理 066
督导师的职业生涯发展 066
结论 067
第五章
督导模型和地图 068
导论 068
什么是督导 068
督导的功能 071
发展功能 071
资源功能 072
质量功能 072
督导的形式 073
虚拟和数字化督导 074
督导模型 076
基于心理治疗的模型 076
发展模型 077
社会角色或过程模型 077
“第二代”模型 077
CLEAR督导模型 078
督导发展模型 080
水平1：自我中心 081
水平2：以当事人为中心 081
水平3：以过程为中心 082
水平4：以情景中的过程为中心 083
回顾发展模型 085
结论 086
第六章
督导中的七眼模型 087
导论 087
七眼督导模型 088
模式1：聚焦于当事人及其展示了什么和
如何展示的 091
模式2：聚焦于受督导者的策略和干预
措施 093
模式3：聚焦于当事人和受督导者之间的
关系 094
关注当事人的移情 095
从对当事人的无意识督导中学习 095
模式4：聚焦于受督导者 097
模式5：聚焦于督导关系 100
模式6：督导师聚焦于自己的体验 103
6a督导师-当事人关系 105
模式7：聚焦于工作的更广泛背景 105
7.1聚焦于当事人的背景 106
7.2聚焦于受督导者在其专业和组织背景下的
干预措施 106
7.3 聚焦于当事人-受督导者关系的背景 106
7.4 聚焦于受督导者更广泛的背景 107
7.5 聚焦于督导关系的背景 107
7.6 聚焦于督导师的背景 108
7.7 更广泛的背景 108
整合模式 109
将模型与发展的观点相联系 111
模型的应用、评论和发展 112
模型是有等级的 112
这种模型声称是整合的，事实上却偏向于一个特定的方向 113
模式7属于不同的顺序，需要包含在其他6种模式中 113
对模式8的需要 114
这种模型理论性太强了 114
这种模型没有循证证据 115
结论 115
第七章
应对差异：跨文化督导 116
导论 116
理解文化 117
文化取向 118
承认文化差异 120
跨信仰团体工作 122
在督导中发展对文化和其他差异的觉察 124
督导中的权力和差异 126
处理创伤时的督导差异 128
7种模式中的督导差异 129
模式1 129
模式2 130
模式3 130
模式4 130
模式5 131
模式6 132
模式7 132
发展跨文化督导 133
结论 134
第八章
伦理与法律问题：督导中面临的挑战和复杂情景 135
导论 135
伦理 136
法律问题 140
保密限制 140
对受督导者的实践承担法律责任 141
数据的保护与记录的保存 141
服务连续性的责任 143
违反伦理的情况 144
伦理两难困境 145
建立必要的抱持关系，管理挑战情景 147
挑战的类型 149
有竞争需求的利益相关人员 149
角色冲突 149
困难的边界问题 152
处理复杂的情绪感受 154
结论 156
第九章
督导师的培训与发展 158
导论 158
督导培训的目的与益处 159
成年人学习的主要原则 160
规划和设计督导培训 161
在开始督导前还是督导后接受督导培训 162
是组织单一学科还是跨学科的督导培训 162
学习活动的组合 163
核心课程需要涵盖什么内容 164
督导培训中的关键要素 166
督导师的干预技能 166
使用录像与人际历程回忆 167
伦理决策制定 169
跨文化督导 170
督导培训进阶模块 172
心理治疗督导 172
团体督导与团队督导 175
系统 结构督导 176
进阶督导培训 177
督导的督导 177
督导师培训与发展的评估和认证 178
个人自主的危机 179
权威制度化的危机 179
督导中个人与职业的持续发展 180
结论 180
第三部分
团体督导、同辈团体督导和团队督导
第十章
团体督导和同辈团体督导 183
导论 183
团体督导的优势 184
团体督导的劣势 184
团体督导的方式和重点 185
签订协议 188
在团体开始前签订协议 188
与团体签订协议 188
团体的结构 190
在团体督导中应用七眼督导模型 190
模式1：分享对当事人的回应 191
模式2：头脑风暴可能的干预措施 191
模式3：聚焦于当事人与受督导者的关系 191
模式4：探索受督导者的情况 191
模式5：聚焦于团体动力 192
模式6：受督导者作为协同督导师，分享自己的反应 192
模式7：探索更多的系统层次 193
运用所有7种模式：大家都来做督导 193
团体成员参与督导的其他方式 194
团体动力与阶段 194
同辈团体督导 197
如何构建同辈督导团体 199
结论 200
第十一章
团队督导和团队发展 201
导论 201
团队督导 202
高效团队的五大原则 203
团队督导的三要素 204
当事人工作的督导 205
团队功能的督导 205
团队在参与更大的机构或利益相关系统时的
督导 208
发展团队的不同方法 209
团队发展 210
团队建设 210
团队促进 210
团队过程咨商 211
团队教练 211
团队督导的阶段：CIDCLEAR模型 212
签订协议（初始阶段） 212
询问和诊断 212
设计和整个团队签约 213
督导团队领导者：团队领导者督导
六步法 213
步骤1：签订协议 214
步骤2：设置场景和背景 215
步骤3：探索团队的功能和动力 215
步骤4：探索更广泛的团队情境 215
步骤5：明确三方协议和意愿 215
步骤6：在团队和团队领导者中发展出所需的转变 215
结论 216
第四部分
组织内的督导
第十二章
面向组织的学习型文化 221
导论 221
什么是文化 221
文化的水平层次 223
导致督导功能退化的组织文化动力 224
寻找个人的病态部分 224
过度警惕和官僚文化 225
“小心你的背后” 226
危机驱动 226
成瘾型组织 227
转变文化模式 228
创造一种学习和发展文化 229
让督导成为组织和专业人员的学习动力 231
回顾在督导中富有成效的学习 232
结论 233
第十三章
在组织中发展督导政策与实践 235
导论 235
第 一步：对当前的督导实践创设欣赏式
问询 236
第二步：唤醒发展督导政策与实践的兴趣 236
第三步：启动一些实验 237
第四步：探索并解决变革的阻力 238
第五步：发展督导政策 240
第六步：建立让督导师和受督导者能够持续学习和发展的流程 241
第七步：设置持续检核与回顾的流程 242
结论 243
第五部分
督导的发展
第十四章
跨行业督导的发展 247
导论 247
社会工作 248
心理治疗 249
心理学 250
护理 251
医学 252
健康相关专业 253
社会护理 253
职业治疗 255
教练 256
教育 258
其他健康专业 259
顺势疗法 259
法律 260
结论 261
第十五章
我们从“督导”中学到了什么——基于研究证据的回顾 263
导论 263
不同形式的研究和评估 264
督导研究的发展 265
助人行业参加督导如何使当事人受益 266
督导对提升专业能力的贡献 269
督导对员工留任、员工幸福感和心理弹性的
影响 271
督导中可能出现的问题 272
良好的督导实践 274
结论 276
基于研究的对受督导者的建议 276
基于研究的对督导师的建议 277
基于研究的对督导培训师的建议 277
对相关学者和研究人员的建议 278
第十六章
结论：以开放的思想和心态工作 279
译者后记 285
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