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| 內容簡介： |
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这是一本经管类图书。企业传承一直是中国企业家不得不面对的问题。放弃比获得更难。阻碍企业家放手的因素太多：职权的传递、领导风格的转变以及企业目标的转换。任意一条都能将摇摆的企业家们重新拉回一线。因此，企业要想基业长青，就得学会在领导系统和制度建设上早作计划和准备，把培养接班人作为一项长期的工作及早开始，才不会在遇到突发情况时，给自己一个措手不及。书稿分为三大板块，分别为传承篇、培养篇、制度篇，由浅入深地讲述了培养接班人的重要性，以及如何培养，如何用制度来保证。
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| 關於作者： |
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徐升华历任美国BLU Products 亚太区人力资源总监和全球财富500美国Jarden Inc中国区人力资源总监。拥有大型跨国企业15年的人力资源管理与实战经验。专业研究方向为参与型组织建设、跨文化HR管理、HRBP价值提升与绩效改进、高效能员工打造与发展、中高级人才竞争力打造与发展。
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| 目錄：
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目 录
部分?传承篇
章?新时代，新使命 / 2
节?数智时代的挑战与机遇 / 2
第二节?掌舵者是决定性因素 / 6
第三节?接班人是企业的未来 / 9
第二章?不能承受的交接之困 / 11
节?接班人即是传承者 / 11
第二节?交接的三大困境 / 19
第三节?交接的四大误区 / 27
第四节?谋定才能无忧 / 32
第五节?认同才能共进 / 40
第二部分?培养篇
第三章?自我认同 / 48
节?极高明而道中庸 / 49
第二节?悟透本我 / 56
第三节?重塑自我 / 64
第四节?打造领导品牌 / 71
第四章?团队认同 / 77
节?敢于亮剑，打造团队优势 / 78
第二节?善于退让，凝聚团队共识 / 87
第三节?破除障碍，激发协作精神 / 94
第四节?善用其心，提升软实力 / 100
第五章?组织认同 / 107
节?硬挺，激活外来高管智慧 / 108
第二节?重振，发掘后起之秀潜能 / 117
第三节?坚守，化解高管动荡危机 / 122
第四节?突破局限，重构组织发展战略 / 125
第五节?把握大势，引领组织持续发展 / 134
第六章?社会认同 / 140
节?追求大善，创造社会价值 / 141
第二节?突破困境，布局多元发展 / 144
第三节?征战全球，打造国际团队 / 152
第四节?巩固地位，构建商业联盟 / 161
第三部分?制度篇
第七章?建立有效的接班人生成制度 / 168
节?接班人生成制度的必要性 / 168
第二节?三种典型的接班人生成机制 / 169
第八章?优化接班人培养系统 / 176
节?犹太人培养接班人的法宝 / 176
第二节?如何培养出“杰克?韦尔奇”式接班人？ / 180
第九章?迭代接班人管理体系 / 190
节?如何高效运营HR部门 / 191
第二节?如何用好外部专业咨询机构 / 200
后记 / 204
参考书目 / 206
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| 內容試閱：
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第二节?掌舵者是决定性因素
在新时期，打造世界一流的企业需要世界一流的掌舵人。
按照企业生命周期理论，企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。每一个阶段，企业掌舵人的核心能力和需要扮演的角色都不尽相同，职责也各有侧重。但是，在每一个阶段，企业都有不同的成熟程度（如图1-1所示）。在企业的不同阶段，划分不同的成熟度，更有利于企业掌舵者把握全局、驾驭企业的战略发展方向和优先事项。
图1-1?组织成熟度发展模型
有研究发现，处在不同发展水平或者不同阶段的企业所需要的企业掌舵人也是不同的。在创立初期的企业，可能需要配置“特种兵”型的掌舵人，换句话说需要什么都会干的全能型掌舵人。此时的掌舵人需要身怀十八般技艺，既能做客户代表，又能做财务会计，还要擅长开发新产品和服务；既要懂生产制造流程，还要能负责品质管控；既能玩转供应链，还能玩转人力资源，一句话概括起来就是什么都要干。在成长期的企业，掌舵人需要带领全体员工冲锋陷阵，攻城略地。同时，意志力和判断力都必须强韧准确，能坚持到底。在这个时期，掌舵人还必须努力成为“制度构建者”，将原本的游击队改建为正规军。在成熟期的企业，已经打开了市场局面，在市场上占有一席之地后，掌舵人要格外注重建立管理架构和行政体系，要依靠系统和流程来运作。在持续发展期（或衰落期）的企业，系统和流程的力量越来越强，掌舵人也成了“贵族”，把自己和基层员工以及市场上的一线客户隔开，听取意见的来源是公司高管，而不是基层员工和客户。这个时期，除非内部来一次大手术，对结构和组织做出调整，回到创业初始的状态，否则公司只能随时间逐渐老去，直至结束。
基于企业的不同发展阶段和企业成熟度模型，以及掌舵者在新时代肩负的双重使命，有必要给企业的掌舵人画一个像，如图1-2所示：
图1-2?企业掌舵人画像
这幅新时代企业掌舵人的画像，清晰地勾勒出了企业掌舵人应该履行的使命，承担的职能，拥有的素质，怀有的观念，抱有的精神和意识，掌握的知识和能力。当然，这只是一副画像，而仅靠一副画像是不能够诠释企业掌舵人的全貌的，所以在后续的章节中，我们还会进行详细的阐述。
第三节?接班人是企业的未来
改革开放40多年来，我国民营企业经历了从无到有，从小到大，从弱到强，从国内到全球的成长过程。
20世纪80年代，代民营企业家脱颖而出，其中以鲁冠球、柳传志、马明哲、任正非、茅理翔等为代表；20世纪90年代，第二代民营企业家诞生，其中以陈东升、毛振华、李宁等为代表；2000年左右，随着中国不断融入世界的发展潮流并伴随着互联网的兴起，一批具有国际视野和创新精神的民营企业家频频出现，如马云、马化腾、李彦宏等，数不胜数。这些人当中已经有不少人将公司交棒给下一代，比如柳传志将联想交给了宁旻，茅理翔将方太交给茅忠群。
目前看来，这些企业在第二代接班人的带领下，持续向前发展。那么，任正非、马明哲等人的接班人又在哪里呢？这些企业家已经接近或者超过70岁，有的年近八旬了，接班人计划似乎在运作，但又似乎不着边际。
企业能否基业长青，关键还是要看接班人。接班人是否胜任，将直接关系到企业的前途和命运。美国HP公司糟糕的接班人计划，就给企业带来了无法估算的损失。由此可见，选好接班人、培养好接班人是多么的重要！
大数据、移动互联网、5G计算、工业4.0等外在的因素也在不断催化和加速接班人的迅速补位需求。很显然，许多创一代还没有回过神来，就基本上被淘汰出局了。
很多企业的创始人哪怕很年轻，不足50岁，却已经深感到自己面对大环境时的无能为力。比如，一些公司的创始人，在公司面临国际化发展带来的挑战时，显得江郎才尽，只要一遇到挫折，就直接进入清盘的阶段。这种情况，可以说并不少见。
其实，对于接班人的培养，应该在企业发展的每一个阶段都要做好准备，而不是等到创一代快要退休时，才来考虑这个问题。
这是一个好的时代，也是一个坏的时代。时代是美好的，也是残酷的，有时候，确实是这样的场景：“时代抛弃我们连声招呼都不打。”这句话也适合那些准备接班，或正在培养接班人的创一代，静心自问：“谁能担此大任？”
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