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| 編輯推薦： |
天机（李川）曾任职阿里巴巴集团O2O事业部、天猫智囊团、阿里学院；是中国电子商务行业权威专家，传统企业互联网转型的旗帜性人物。
书中聚含3000多家企业培训、120家独角兽创业公司及大型企业咨询服务之精华。
一位前阿里人的和盘托出，一位修行者的言无不尽。
活生生：跨越多个产业周期，依然历久弥新。
血淋淋：身经坎坷荆棘丛林，伤疤鉴证历程。
复星国际联席董事长汪群斌、七匹狼集团董事长周少雄、三只松鼠创始人章燎原、森马服饰董事、副总裁邵飞春等齐赞
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| 內容簡介： |
战略不是想出来的，战略是打出来的。
本书讲述了战略实战的真功夫：以阿里巴巴20 多年的战略管理实践，结合中国互联网行业发展历程，吸取各行业中小企业生死存亡的经验教训，形成新时代企业战略管理的实践体系。
本书系统地为大家解读企业战略四部曲和战略实施三原则，通过“终局—布局—定位—策略”全面构建企业战略发展的图谱，通过“大舍大得、大赌大赢、大拙大巧”明确当下的战略发展路径。
作为阿里三板斧管理体系头部力量核心，本书旨在建立企业顶层设计的体系，保持一如既往的特色：
活生生：跨越多个产业周期，依然历久弥新。
血淋淋：身经坎坷荆棘丛林，伤疤鉴证历程。
从未来出发，从现在开始。战略需要的，就是洞察未来的智慧，就是选择当下的见地，就是看十年做一年的落地。
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| 關於作者： |
天机（李川），企业教育专家。
“三板斧管理”创始人，暾澜天使投资合伙人。
曾任职阿里巴巴集团O2O事业部、天猫智囊团、阿里学院；是中国电子商务行业权威专家，传统企业互联网转型的旗帜性人物。
为3000多家企业提供培训，为120多家独角兽创业公司及大型企业提供项目咨询服务，并担任复星集团、七匹狼集团、梦洁家纺集团等上市企业战略顾问；是长江商学院、中欧商学院、北京大学、清华大学、上海交大等商学院的特邀讲师。
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| 目錄：
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篇 管理真功夫——阿里三板斧 /1
第1章 基层管理者三板斧：腿部力量 /2
第1节 腿部力量的三个要点 /2
第2节 定目标才有方向 /4
第3节 追过程才有执行 /9
第4节 拿结果才有发展 /13
第2章 中层管理者三板斧：腰部力量 /17
第1节 腰部力量的三个要点 /17
第2节 如何搭班子 /21
第3节 如何带队伍 /26
第4节 如何做复盘 /30
第3章 高层管理者三板斧：头部力量 /33
第1节 头部力量的三个要点 /33
第2节 揪头发才能向上思考 /37
第3节 照镜子才能互相成长 /40
第4节 闻味道才能推动文化发展 /44
第二篇 战略规划要素与原则 /47
第4章 企业战略四部曲 /48
第1节 文化即战略：使命、愿景和价值观 /48
第2节 企业战略规划四部曲 /53
第3节 终局——预见未来，以终为始 /56
第4节 布局——合纵连横，轻重缓急 /59
第5节 定位——战略高地，一语道破 /63
第6节 策略——万事俱备，只欠东风 /67
第5章 企业战略实施三原则 /70
第1节 了解企业战略实施三原则 /70
第2节 大舍大得——将军赶路，不追小兔 /75
第3节 大赌大赢——决战时刻，逆风翻盘 /79
第4节 大拙大巧——轻重缓急，大巧不工 /84
第三篇 商业模式设计原则 /87
第6章 阿里巴巴商业模式演化 /88
第1节 商业模式如何设计 /88
第2节 平台型公司商业模式设计 /93
第7章 传统企业的互联网转型 /97
第1节 互联网商业模式的设计 /97
第2节 从PC 互联网到移动互联网 /101
第3节 手机淘宝的转型之路 /105
第4节 淘宝的盈利模式与创新 /109
第5节 战略要素：与谁合作，和谁竞争 /113
第6节 战略是打出来的 /116
第8章 商业模式的取舍智慧 /120
第1节 冰与火之歌：阿里巴巴与腾讯 /120
第2节 火星撞地球：阿里巴巴与 /125
第3节 拒绝完美：天猫商业模式的未来 /129
第4节 星际穿越：中小企业商业模式升级 /132
第四篇 组织发展与组织能力 /135
第9章 组织发展的百年大计 /136
第1节 组织迭代的管理奇迹 /136
第2节 如何组建企业组织部 /140
第10章 科学管理之路：岗位序列模型 /144
第1节 管理序列与专家序列双轨道 /144
第2节 如何设计管理序列 /148
第3节 如何设计专家序列 /153
第4节 如何跨越管理序列与专家序列 /159
第5节 组织发展与员工职级发展 /164
第6节 如何培养组织的接班人 /168
第7节 集团公司的管控模型 /172
第11章 激励要素与反馈机制 /176
第1节 组织成长金字塔 /176
第2节 流水不腐：组织调整机制 /180
第3节 廉政公署，保驾护航 /185
第五篇 阿里巴巴合伙人机制 /189
第12章 合伙人与创始人 /190
第1节 阿里巴巴的十八罗汉 /190
第2节 连长、排长们的董事长之路 /195
第3节 什么样的人可以成为合伙人 /200
第4节 合伙人的权、责、利 /204
第5节 合伙人的股权控制 /208
第6节 如何设计合伙人机制 /212
第13章 阿里巴巴合伙人传奇 /216
第1节 缥缈峰的逍遥子 /216
第2节 炉火纯青的彭蕾 /220
第3节 关明生的管理方法 /225
第4节 救火队长陆兆禧 /228
第5节 行颠的管理方法 /231
第6节 侠骨柔情的蒋芳 /235
第六篇 阿里巴巴的领导力 /239
第14章 如何发展领导力 /240
第1节 成就他人，成就自己 /240
第2节 阿里巴巴的接班人计划 /245
第3节 赋能发展：组织型管理者 /248
第4节 解决问题：专家型管理者 /250
第5节 以德服人：人格型管理者 /256
第15章 领导力发展之路 /259
第1节 因材施教：情境领导力模型 /259
第2节 韩非子的奖惩措施 /264
第3节 持续改进：管理的成长之路 /268
第4节 百战百胜，持续成功 /271
第5节 勇者无惧，哀兵必胜 /274
第6节 意见领袖：用好影响力人物 /278
结语 /281
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| 內容試閱：
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一位前阿里人的和盘托出 一位修行者的言无不尽
非常荣幸生活在这个伟大的时代，非常感恩曾经奋斗在这家伟大的公司。
从1999年到2019年，在这20年中，阿里巴巴从一个“笑话”变成了一个“神话”！那些曾经只是为了生存的人，如今不乏身家亿万者。在阿里巴巴发展的大潮中，有很多人在这块肥沃的土壤上成长起来，我就是其中一个。
我在阿里巴巴工作多年，从事管理之道的研究工作，同时还做业务的管理，亲身经历了天猫的发展，以及阿里巴巴很多其他项目的发展。我在阿里巴巴学到了很多东西，非常感谢阿里巴巴给我的一切。
因为使命感，我希望把阿里巴巴的思想、文化和管理，传授给正在做互联网转型的企业，以及对阿里巴巴的文化和管理感兴趣的管理者朋友。
在阿里巴巴的发展过程中，有三个管理史上的传奇故事。
传奇1
在1999 年阿里巴巴刚刚成立的时候，马云曾对十八罗汉说他们的能力太差。在十八罗汉中，有马云的家人、前同事、学生。马云当时说：“你们能力太差，在阿里巴巴未来的发展中，你们只能做连长和排长，所以一定要去找那些世界500 强企业里的人，让他们变成我们公司的将军和司令！”
20 多年过去了，那些马云曾经认为只能做连长、排长的人成了阿里巴巴的顶梁柱，在各自的事业部中发挥着极其重要的作用。当年从事人力资源工作的彭蕾成为阿里巴巴资深副总裁、Lazada 董事长，当年的前台童文红成为菜鸟的董事长，当年的行政人员蒋芳——马云的学生，成为阿里巴巴集团的副首席人力官。从对互联网一无所知到成为优秀管理者，甚至行业的商业领袖，他们成功背后的真正原因是阿里巴巴有一整套的管理者培养机制！这套机制可以让人真正成长起来，并且在企业发展的过程中成就更多的管理者！
传奇2
阿里巴巴很早就已经做到不需要管理，只凭借员工的自我管理就能够经营好公司了。
2003 年发生过一件很严重的事情——暴发非典疫情！一位阿里巴巴员工参加广交会回来后被确诊，导致自5 月10 日起阿里巴巴办公所在地被迫关闭。因为无法进入办公室，员工只能在家上班。马云跟所有员工讲，这是公司生死存亡的时刻，所以拜托大家，希望大家可以把电脑、电话带回家去，接下来的一段时间里他没有能力也没有机会管大家，但是如果大家愿意的话，仍然希望大家可以在家继续工作。
之后，员工带着电脑、电话回家，并请爸爸妈妈帮忙：“爸爸妈妈，万一我不在家的时候有人打电话，你们就说‘你好，这里是阿里巴巴’！”
公司办公室无人上班，但是客户却毫无察觉，我们的客服、我们的产品、我们的销售，所有的工作都在有条不紊地进行着，这也是阿里巴巴管理的一个奇迹。
传奇3
在短短20 多年的时间里，阿里巴巴出现了四代管理者。
2007 年，阿里巴巴B2B 业务在港交所上市。2008 年，阿里巴巴很多重要的功臣纷纷退居二线。2014 年，阿里巴巴集团在纽交所上市。2015 年，很多一线管理者也退居二线——他们留学、出国、生娃……阿里巴巴的功臣，像陆兆禧、曾鸣教授等，退居二线，换上以逍遥子为核心的“70 后”管理者。阿里巴巴发展得更好了！
所以马云说，在中国的互联网公司里面，阿里巴巴之所以比较强，靠的就是阿里巴巴的组织管理能力！组织管理能力就是阿里巴巴持续发展的命脉。
在阿里巴巴创业十周年的时候，马云对公司的管理层说，他希望把阿里巴巴管理中的知识和成功点沉淀下来，使之成为未来阿里巴巴管理者的一堂必修课，同时也希望把这堂课给到所有的合作伙伴和客户。所以，2009年，阿里巴巴的一批优秀管理者开始对阿里巴巴的管理进行全面的梳理和探讨。
这就是马云命名的“阿里三板斧”。今天我所讲的阿里巴巴管理三板斧就是这堂课的延伸，也承载着这堂课的内涵。马云非常注重企业的管理和组织。他曾说，元朝既没有像诸葛亮那样上知天文下知地理的军师，也没有出现像张飞、关羽这样能在万军中取上将首级如探囊取物般的将领，但为什么蒙古军队能打遍欧亚大陆呢？因为他们军队中的十夫长、百夫长特别厉害，这些十夫长、百夫长跟自己的兄弟们衣食住行都在一起，出生入死，是这些基层管理者的强大造就了当年蒙古军队的强大。
马云一直对道家很感兴趣。《道德经》说：道生一，一生二，二生三，三生万物。所以，马云希望这套管理课程的设计要足够简单、易于学习。他认为一切的管理都应该是简单的。于是在他的要求下，我们在设计阿里三板斧这套课程的时候就把管理者简单地分成三层：基层管理者、中层管理者和高层管理者，也就是阿里巴巴俗称的腿部力量、腰部力量、头部力量。
基层管理者（腿部力量）：就是所谓的主管和经理这个级别，类似元朝蒙古军队中的十夫长、百夫长。
中层管理者（腰部力量）：指资深经理、总监这个级别。自这个级别往上，不仅要带团队做事，还要去设计规划制度和规章等。
高层管理者（头部力量）：指资深总监、副总裁、总裁等级别。
三板斧分别给三层不同的管理者制定了必须掌握的管理技能。
对于基层管理者——腿部力量，要求能够把结果拿出来。基层管理者只要做好三件事情就可以了。
个是定目标，知道要做什么、如何分工，清楚团队中每个人的分工，为了自己的目标去努力。
第二个是追过程，对过程的监控、对里程碑的设计，以及对时间节点的调整，都是过程的核心。
第三个是拿结果，能够拿到真实的结果。结果才是对所有基层管理者的终要求，必须有结果，否则基层管理者就是不合格的。
以上是对基层管理者的三个要求：定目标、追过程和拿结果。
对于中层管理者——腰部力量，核心要求是能够有组织、有流程、有制度、有体系地发展。马云对中层管理者有三个要求，分别叫搭班子（hire、fire、remove）、带队伍（team building）和做复盘（review）。
个是搭班子，包括招人、开除人和轮岗，这些都是中层管理者的事，不是人力资源的事，也就是说中层管理者要自己招人、自己开除人。
第二个是带队伍，包括培训体系、绩效体系、薪酬体系等领域的工作，对团队建设、团队辅导和团队成长负责。
第三个是做复盘，也称建流程，即团队拿到可以复制的结果。不仅要结果好、过程好，还要在项目推进的同时让团队成长起来。
对于高层管理者——头部力量，有更高的要求，同样有三个方面，分别是揪头发、照镜子和闻味道。
个是揪头发，即把一个人的头发揪起来，让他从位置上站起来，正所谓站得高看得远，揪头发就是要培养长远的眼光。
第二个是照镜子，指批评和自我批评，营造简单信任的工作氛围，让大家可以正常交流。
第三个是闻味道，指在每件事情面临选择的时候，能看到团队和自己内心的选择和选择背后的价值观体现了什么。
将20多年的管理故事、管理知识、管理体系都融进三板斧，很实用、很实际，也很实在。
本书要讲述的管理三板斧是根据当年马云设计的三板斧培训体系，结合阿里巴巴的管理案例，帮助学员学会思考在企业管理中存在的问题。一直以来，很多人了解阿里巴巴管理的窗口，就是湖畔大学（后更名为“浙江湖畔创业研学中心”）的三板斧，他们通过各种渠道看过湖畔大学三板斧或者听过很多公开的马云内部讲话，觉得阿里巴巴的管理确实非常厉害，无论是战略体系、组织体系，还是文化体系、绩效体系、薪酬体系，等等。
本书就是要带着大家去深刻地了解阿里巴巴具体的管理方法与策略，手把手地教会大家管理的方法与流程，解密阿里巴巴真实的操作方法和步骤。
阿里巴巴除了有湖畔大学三板斧版本，还有几个其他的版本，本书所讲述的管理三板斧来源于以运营为核心的淘宝天猫体系。逍遥子非常重视三板斧，他要求淘系的三板斧课程能够把马云的管理思维和淘系的实际业务结合起来。他认为，仅仅讲课还不足以让每个人产生变化，必须用这套体系去推动淘宝天猫的业务发展，乃至阿里巴巴所有管理者的成长。
逍遥子的这一思路让淘系三板斧培训不再是一套课程，而是变成了一套与项目结合的管理方法。所以，三板斧培训既有讲述的版本，也有实训的版本，还有咨询的版本，各个版本都是对淘宝天猫近十年的运营实践经验总结而得来的，希望这套体系有借鉴价值！
总而言之，以阿里巴巴的管理实践为基础的“阿里三板斧”，将会成为一套时代的管理课程，成为互联网时代企业管理的必修课程。
管理学不仅是企业内部管理的事情，也是一个时代的推动力量。
如同德鲁克的现代管理与创新管理支持着美国的崛起与高速发展、稻盛和夫的阿米巴管理影响着日本企业的组织模式，我也希望三板斧在现在及不远的将来能够成为可以影响一代企业的管理思想和方法，成为互联网时代企业管理的核心推动力量。
有幸生在这样的时代，有幸长于这个伟大的企业，我希望以微薄之力，探寻阿里巴巴的管理脉络，分享阿里巴巴的管理经验与教训。
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