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『簡體書』快消品区域/城市经理全渠道管理:渠道多、碎、新时代的打法 世界500强企业渠道管理工作心得

書城自編碼: 3700745
分類: 簡體書→大陸圖書→管理市場/營銷
作者: 许翔
國際書號(ISBN): 9787515831503
出版社: 中华工商联合出版社
出版日期: 2021-12-01

頁數/字數: /
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:NT$ 554

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怎么看新零售?怎么看B2B?怎么看线上对线下的切分和冲击?经销商会不会被干掉?老一代营销人将来会不会没饭吃?传统营销武功,如何在新环境下迭代?
一个大企业,几千个区域经理,几千名经销商,都擅长在传统通路里面打拼,一到新环境就措手不及。
怎么办?
真正来自企业实操,经历过实践验证,而后总结成文的知识产品,太少。能让区域经理们看得懂,而且可以借鉴及用于工作的书籍,更少。
许翔先生的这本书,我有幸仔细拜读。企业实战出身的人,写出来的东西,风格完全不同。很多困惑我的问题,在这本书中真的可以找到答案。
——国内实战营销专家 魏庆

《新经销》曾经做过一个统计,用新旧技术和新老市场来划分,我们结构性地总结出了今天消费品行业的渠道增加数量,上千种都不止!
渠道的碎片化已经是不争的事实!
许翔老师基于多年的实战经验而提炼总结的操盘心得,对我们每个身在一线的城市经理有足够深的借鉴意义。
城市经理是一线市场的操盘手,是先听见炮火的人,在市场万千变化的时代,我们不能只靠总部给出清晰的、准确的指引,而是要主动升级自身的认知、技能、工具和组织能力,成为这个时代的弄潮儿,打赢
內容簡介:
新零售加速裂变和迭代,O2O到家和社区团购等新业态疾速萌芽并成熟,每一位一线城市经理都需要积极拥抱变化,用全域思维把当地市场的每个新老渠道做快、做好、做强。
本书是作者20年世界500强快消品企业一线实战经验的分享,面对渠道越来越新、越来越多、越来越碎的变化,作者给出了自己的应对思考:
针对8种渠道分析应对和提升策略:零售大店、中超门店、600万家的小店、CVS便利店、化妆品店、批发、特殊渠道、社区团购;个人、团队、经销商能力升级;市场管理能力提升:价格策略、产品策略、促销策略、品牌策略升级。
關於作者:
许翔
现任联合利华华南区销售总监,快消日化、乳品、调味品从业二十年,深耕区域市场管理和客户营销。
目錄
推荐序一
推荐序二
前言
章 渠道越来越散,进入全域分销时代
节 全域分销时代,一线城市经理是否将被淘汰
一、渠道越来越多了
二、快消品厂商如何应对新的变化
三、一线城市经理不仅需要重视,更要树立正确的认知
四、一线城市经理该如何拥抱新变化
第二节 一线城市经理的全域布局策略
一、全域增长,动销为王
二、根据区域特色,实现品牌传播的低成本和本地化
三、细节、资源、共创和人才
第三节 全域分销策略升级:雄心、用心和细心
一、分销策略布局的“雄心”
二、分销策略升级的“用心”
三、分销策略落地的“细心”
四、别在播种的季节想着收割
第四节 不是推倒重来,而是在既有能力体系上增肌
一、定位:做精存量,做大增量
二、策略:以SKU为小单位,布局市场
三、躬身入局,空杯心态
第二章 全域渠道管控升级上:主流核心渠道
节 渠道1:被新零售切走生意的零售大店如何自救
一、客流下降,生鲜占比加大,快消标品遭受挤压,挑战加剧
二、认清事实,直面变化,洞察本地市场
三、做零售大店的“引路人”,线上线下融合
第二节 渠道2:抢销量!整资源!拓新店!提振中超门店生意
一、内忧外患的中超
二、抢销量!整资源!拓新店
三、中超实操策略指引框架
第三节 渠道3:日化低频商品在600万家小店的分销动销方法论
一、小店趋势:便利化,平台化,社区化
二、痛点突出,先界定问题,后找解决思路
三、不同战场,一一对应,逐个攻破
第四节 渠道4:重视CVS便利店,永不消失的线下渠道
一、CVS趋势:覆盖下沉,品类升级,数字运营
二、毛利高,管理难,冲击大
三、便利店,线下生意永不消失的渠道
第三章 全域渠道管控升级下:综合新型渠道
节 渠道5:化妆品店渠道寒冬降至,如何做
一、CS渠道:市场已变,寒冬降至
二、价格混乱,日化标品占比低,重视程度不够
三、专业人,差异货,精耕场
第二节 渠道6:营造阳光批发,赋能生意转型
一、数量减少,向专业化转型
二、拿货渠道越来越多,价格不断探底
三、营造阳光批发,赋能批发转型
第三节 渠道7:特殊渠道的趋势、痛点、策略打法
一、特殊渠道:平台、规模、专业和透明采购
二、认知片面,操作不专业,无匹配产品
三、成立专职小组,设定SKU,开发特渠客户
第四节 如何应对来势汹汹的社区团购
一、存量侵蚀,饭碗掠夺,经销商必须转型
二、城市经理不能只是观望、控制和平衡
三、城市经理要知晓的平台未来趋势
四、城市经理面临的运营痛点和应对方案
第四章 提升个人、团队和经销商的能力
节 不要做旧时代的执行包工头,要做新时代抢先机的全域城市经理
一、升级内核
二、外在核心技能升级
三、“两个基本”和“两个能力”
第二节 团队升级:渠道是基础,选品是关键,决胜在响应
一、一线全域团队重构的四个原则
二、一线销售组织,哪些不能变
三、一线销售组织,哪些必须变
第三节 先体检,后诊断,经销商升级一次管用三年
一、先体检市场——内外结合,全面体检
二、再诊断经销商——透过表面看实际
三、升级一次,管用三年
第四节 经销商后端支持系统的管理升级
一、一线经销商财务管理要点
二、经销商财务管理如何与时俱进
三、相比财务管理,供应链管理同样关键
四、当下经销商供应链体系的升级迫在眉睫
第五章 市场管理全面升级
节 价格策略:从3个渠道到8个渠道,价格到底怎么管
一、不仅要管一亩三分地,还要紧盯外部风吹草动
二、“控价防窜,维稳市场”的关键抓手是什么
三、不能一味防守,更要在恰当时机发起进攻
第二节 产品策略:卖爆品为了活着,卖新品为了未来,两手都要硬
一、如何正确理解并定位新老产品
二、新老产品线如何匹配新老场景
三、新老产品线如何匹配不同区域
四、全域分销时代,推新的正确观念
第三节 促销策略:除了执行还要思考更多更透
一、促销指引框架,不同场景下的生意底层逻辑
二、新老场景下,促销的目的、形式及执行要点
三、以O2O为例,促销策略如何分解到具体动作
第四节 品牌策略:除了订单和执行,还应多点品牌思维
一、城市经理可利用的品牌资源有哪些
二、总部品牌资源的执行和争取
三、本地品牌资源的低成本共创
四、品牌是基础,分销是关键,决胜在终端
附录 疫情下快消人的思考和未来应对情况的应对之策
一、疫情下,城市经理复工关键动作分解指南
二、复工后,一名城市经理的8个教训
內容試閱
前言
一线城市经理是谁?这是由“一线”“城市”“经理”三个词组成的一个职位称谓。
“一线”是指每个品牌厂家、每个营销组织、每个互联网BD业务发展的前端、前线。这里的“一线”不是北上广的那种一线,而是营销行业里每一个平凡的前沿毛细血管。
“城市”是全国三百个多地级市的物理存在,越来越多的品牌公司和互联网平台加码城市战场,以城市为作战单位的营销体系和方法论变得越来越关键。
“经理”是每个城市业务的指挥官,他们以身作则带领团队去拿单、去执行、去落地、去开拓、去收款、去完成公司下达的每一个KPI。
这样的“一线城市经理”在全国基层销售组织中有近1000万人,他们平凡而又特殊,但是他们真真正正支起了中国快消品销售的一片天!
疫情之后,新零售加速裂变和迭代,O2O到家和社区团购等新业态疾速萌芽并成熟,连、天猫都快被定义为传统电商的当下,需要每一位一线城市经理更有责任心和主动性,积极拥抱变化,用全域思维把当地市场的每个新老渠道做快、做好、做强。
渠道越来越新、越来越多、越来越碎,需要本地团队的快速响应和高质量运维和执行,是时候和传统的“从总部到地方”层层下达和执行的决策链路说再见了,快消品销售已经进入城市为王的攻城时代!
正是这个渠道高度碎片化的时代,给广大一线城市经理们当家做主的机会,但是问题来了,让你当主人,你行吗?
以往擅长的分销、铺货、打堆、陈列、拜访等快消基本功和老技术越来越无法承载新渠道业务的新要求,社区团购、ERTM、O2O到家和直播卖货都要从头学起,老渠道的运作方法也要与时俱进,这是一个即使想留在原地也要拼命奔跑的年代,每一位一线城市经理都将裹挟其中,升级自己和团队才是出路。
本书的目的就是和广大的一线城市经理们探讨全域分销的全新打法,从而能够从容地应对新零售和新渠道的冲击,帮大家升级能力体系和团队全新即战力(应对新形势的即时战斗力)。
其实,本书是无心插柳的意外收获,疫情刚开始在家办公,面对渠道的迅速转变,我觉得应该花点时间去复盘和思考新兴渠道的销售策略和落地打法。后来就逐步养成了每周日上午的固定思考习惯,每次的文字稿件都会定期发布在《新经销》的公众号上,不知不觉在一年的时间里发表了二十多篇文章,全网累计阅读量接近百万。很多同行朋友给了我鼓励和建议,希望能够汇编成册方便后续的系统性阅读学习,于是在博瑞森的热心帮助下,就有了这本书的出版。
考虑到一线城市经理工作繁忙和阅读时间有限,为了方便阅读和理解,本书的结构非常简洁,一共五大章节,分别变革篇、应对篇、八大渠道篇(本书的重点部分,由于篇幅大分成了上下两部分)和管理支持篇。
章变革篇,渠道越来越散,进入全域分销时代。
第二章渠道篇,全域渠道管控升级上:主流核心渠道。
第三章渠道篇,全域渠道管控升级下:综合新型渠道。
第四章应对篇,提升个人、团队和经销商能力。
第五章支持篇,市场管理的全面升级。
希望本书可以对读者有所借鉴和帮助,和全域分销体系一起成长和成熟。
为了避免和减缓阅读工具书的枯燥和无聊,本书每一篇文章的首尾两段都加了头尾呼应的情景代入,主人公化名老王。
老王擅长传统商超渠道和批发业务,把当地的经销商管理得很好,但是近由于新零售新渠道对当地生意的持续渗透和营销,老王和团队的压力有点大……
一方面要拼命学习新零售和新渠道的新知识和新技能;另一方面要平衡传统渠道和新兴渠道的关系,两边都重要,哪个渠道都不能丢,所以现在的老王很头疼。
是不是像极了你身边的同事,或者就是你自己?
让我们通过本书一起走进老王的现实工作,感同身受而又不断启发!
后,我要把本书送给我的老婆和女儿,每个周日的晚上,女儿总是在我码字时悄悄从背后爬上我的身上,那是人生美妙的体验,没有之一。

第一节 渠道1:被新零售切走生意的零售大店如何自救

在快消流通渠道的划分里,除了3000㎡以上的国际国内KA连锁卖场,以及300㎡以下的社区超市和便利小店,剩下的便是300~3000㎡以个体经营为主的单体及小连锁超市(以下简称大店)。
这些大店分布在各个城市市场的角角落落,是各地经销商的主流网点,更是每一位城市经理的销量主阵地。
这些门店要么紧邻城市社区,要么分布在乡镇的主购物街区,近年来随着零售业态的快速变化,往日生意红红火火的大店正面临着前所未有的严峻挑战。
多年以来,这些单体(或小连锁)大店一直持续支撑着每一个城市市场的销量,以往年年难过年年过,而现在好像日子更加难了!主动梳理和预判大店的发展演变趋势,并采取对应的策略措施,是当下每一位前线城市经理刻不容缓的任务。
本章围绕着“大店生意”进行重点探讨。期望对不同快消品牌的一线城市操盘手,提供一些启发和思考——即如何在新零售逐步改变一切的行业趋势下“救活”大店!

一、客流下降,生鲜占比加大,快消标品遭受挤压,挑战加剧
据不完全统计,因为疫情的影响,整体大店生意,其客流下降了10%~15%。虽然过去几年大店的客流也一直在下滑,但往往是温水煮青蛙,慢慢就习惯了,反正少一点就少一点……但是由于疫情的催化,2020年的到店客流降幅真的是伤及根基了。
随着直播带货、社区团购、O2O到家电商等新业态的崛起,越来越多的年轻人不习惯逛超市。尤其是近两年,美团和饿了么的发展,区域性的叮咚买菜、每日优鲜、朴朴超市的出现,线下的超市不再是年轻消费群体的必要渠道,年轻消费者“宅经济”进一步影响了线下大店的到店客流。
全国连锁性KA卖场受益于商业综合体的“一站式购物体验”,不仅能够满足消费者购买日常消费品的需求,还能为其提供餐饮休闲娱乐等附加需求。同时,便利店和社区小店随时随地满足消费者的冲动消费和即时需求。
这两类渠道在后疫情期逐渐恢复,甚至有些客户已经恢复到过往的平均水平。而经销商覆盖的单体大店和小连锁大店却远不如预期,这类门店是疫情后期复苏缓慢的业态之一!他们前后夹击,腹背受敌,人流锐减,苦不堪言。
大店不能等死,大店必须自救!形势已经迫使大店的老板们转变生意打法,重新布局门店品类策略。其中,典型的是对生鲜区的持续加码,提高生鲜品类占比已经是大店的普遍打法,甚至直接转变为社区生鲜超市。
这对快消品的一线城市经理而言,直接面临的冲击显而易见——“标品的陈列资源越来越少,同时对标品的坪效要求越来越高”。

一级陈列和二级陈列都在缩小,常规的快消标品销量下滑是必然的。不仅仅是货架资源的减少,大店老板作为生意个体,基于对未来不确定性的不可预知和深度焦虑,向厂家和经销商加大后台费用和索要各种“苛捐杂税”自然是情理之中的手段和方法。
一线城市经理们的挑战来了!大店整体生意急速下滑,货架资源持续缩小,后台费用不断增加……尤其是对快消品类中的低频类目,比如日化、百货、调味品等,这些品类大店渠道一般都贡献了整体生意的30%左右。如何稳住大店生意,起码保持持平,是每一位城市经理都要直面的课题。

二、认清事实,直面变化,洞察本地市场

在外部,客观环境的确部分影响了单体大店和小连锁大店的业绩增长。在内部,一线城市经理也看到了大店销量的持续下降,然而很多时候他们错误地认为这只是因为疫情的短暂影响,疫情过去就是回暖的时候,并没有站在更高的维度去观察大店渠道的根本性变化,更有甚者视而不见。
是时候认清大店的现状和趋势了,必须承认和接受新零售给大店渠道带来的巨大变化。不要再盲目和固执地“坚持”用老办法做大店渠道,每一位城市经理必须树立正确的大局观,带领大店渠道走出泥沼,涅槃重生。
有了正确的大局观,再下一步便是洞察本地市场。新零售的崛起,不是全国一个样。大城市是井喷,中城市是发展,小城市是起步。每位城市经理必须站在本地市场看新零售的变化,而不是因为新零售来了,不管三七二十一,一股脑地跟着做、全部上,容易矫枉过正。
除了城市等级,新零售发展步伐不一外,部分区域也有所差异,比如湖南长沙的社区团购成熟,福建的前置仓B2C先锋等。区域发展特性不一样,这些零售新业态的出现,事实上对本地的大店生意冲击直接,相应的每一位城市经理的应对策略也应该因地制宜。
洞察清楚本地市场后,下一步城市经理便要躬身入局。过去因为熟悉市场、熟悉打法,做策略的宣导者和传达者就可以了,现在必须实实在在做事,主动身临一线做新零售,必须知道新零售的每一个重要节点和执行细节。新零售不仅对一线团队是一张白纸,对城市经理也是一张白纸。
对单体和小连锁大店老板来说,面临危机之时,他们期望有专业的厂家经理给他们领路,告诉他们如何做新零售,如何升级生意模式,如何对接新零售平台,从而实现高效合作。
因此,一线城市经理必须主动带领大店进行升级和对接。不能坐视大店老板自生自灭,帮大店就是帮自己,越早帮扶越早抢占先机,越早对接越能得到更多的客户资源。
零售大店的危机,也正是城市经理的危机。树立正确的大局观,洞察本地市场,细致入微,带领大店渠道主动出击才是当务之急。
三、做零售大店的“引路人”,线上线下融合
面对上述内外挑战,城市经理该怎么办?我试着从三个角度——场、货、人,帮助城市经理梳理一下思路,转变是步,具体的策略则是根据每个品类的不同做相应的调整。如表2-1所示。
表2-1 一线城市经理:大店实操策略指引框架

1.场:打通线上,线上线下活动共振

随着零售大店的线下人流越来越少,坪效要求越来越高,门店对头部厂家优质的线下促销活动的需求也越来越大。
以往的促销,可能就是定期规律性的常规活动,店促、海报、堆头等,整体生意不错,所以活动只是例行公事,不太追求转化效果。
现在不一样了,做一次就要成一次。厂商周、内购会,只有做“大动作”,生意才能有保障,才能真正激活。要么不做,要做就做大、做爆。不像以前,常规促销,销量大小,看运气。
这是针对零售大门在线下老场景下的策略思路。对于线上,城市经理要成为“引路人”,带领门店升级。当前有不少零售门店自建了微信小程序,但相对不专业。
比较好的方法是帮助这些零售门店接通美团、饿了么、到家等平台,一方面是快速学习到家业务;另一方面这些平台自带流量,也是销售增量的新引流。
有些零售大店不知“天高地厚”,花几千元买个小程序工具,以为就能包治O2O百病,殊不知有工具只是基础,运营才是关键!城市经理要主动引导零售门店接入平台。
除此之外,城市经理还要帮助本地大店建立自有的私域流量社群。通过门店店员和促销员不断将周边的消费者引入社群。有了一定基础的社群流量后,再考虑延伸到家业务和线上直播活动。
这是针对零售大店在线上新场景的策略思路。这还不够,无论是社群运营、到家业务还是直播活动,如果只在线上,流量始终有限,很难有很大的销量产出。因此,线上线下结合共振才是关键。
从过去的实操反馈来看,对一个本地大店,单纯做线上直播,很有可能累死累活没什么效果,但这不能说明线上直播就没有价值。在我看来,线上的直播、社群和到家,必须与线下联动。
线上做传播,氛围造势,线下做销量收割。线上线下联动的背后是引流、到转化、到成交的一整套闭环。线上宣传越红火,线下销量越大。通过社群运营,促销秒杀、直播低价等活动,提高声量,继而带动线下的“厂商周、内购会”活动的销量增长。
如果只是线下内购会活动,转化的也是自然客流,消费群体闭门不出,促销信息无法及时掌握,销量不会太高;如果只是线上,靠价格促销资源,虽然有转化,但消耗严重,资源也有限。只有线上线下同主题共振,才能真正实现打通,线上线下流量引爆,并终转化为实际的销售。

2.货:爆品集群,对内比竞品,对外比同品

过去单一的老场景,往往追求的是分销要宽,全品项陈列。但随着货架资源越来越有限,商品的分销要讲究精品集群、爆品集群。尤其是线上新场景的出现,分销的商品结构要做调整。
过去,“新奇特”产品在线下很难卖,没有太多的资源,历史销量很低。但现在到家业务的背后,很多是年轻消费群体、新兴用户,他们愿意尝试新奇特商品。所以,过往在线下卖得不好,现在线上可以重点考虑。
过去我们一直在强调爆品思维,现在更是如此。大店除要和沃尔玛、大润发这类全国KC竞争,还要和本地的RKC竞争,还有社区团购、新零售,零售通、新通路等平台。在线上一个坑位就一个单品,放到无限大,帮助消费者节省选择的时间,依旧是爆品思维。
这里的爆品思维不是总部让卖什么就卖什么,而是结合本地零售市场。观测新零售平台卖什么,全国KA卖场卖什么?以他们为标杆,这是对外比同品的逻辑。
另外,在大店内随着陈列资源的不断缩小,零和博弈下比的是谁更有效率,要去抢更多的竞品陈列资源、竞品的市场份额,而不是一天到晚内耗,天天投诉沃尔玛今天价格又低了,新零售O2O平台又在做促销……与其投诉抱怨这些无法改变的市场客观现状,不如在现有的渠道内打好竞品蚕食战。
这里的关键便是“价格落地”,对标竞品。以往很多经销商经常节流促销资源,明明是十五个点,但落地时只投十个点。过去是可以,也能理解。但现在不行,新零售环境下,价格已经非常透明了,再不把资源投入市场上,终只会将份额拱手让给对手。
3.人:角色转变,主动出击,成为全域零售专家

这里的“人”不是消费者,而是城市经理及团队自身。转变角色,客观看待大店的渠道升级,从转变管理者思想与心态开始,改变以往办公室远程指挥的方式,积极尝试投入到新老零售的学习。
对城市经理而言,以往是既有能力的沿革,靠经验取胜,即使在办公室喝茶,市场也差不到哪里去,但现在不行!必须主动走出去,城市经理首先让自己成为新老零售的运作专家。
在与客户的协作中,城市经理要结合市场发展趋势,与经销商、零售商相互协作,相互赋能,生意共创。过去的大店生意,相对追求服务和客情,也是经销商依赖的生意,但现在正面临危机和挑战。
作为经销商的后一块自留地,城市经理必须与经销商共进退,把本地单体(和小连锁)大店做好做扎实做长久。

 

 

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