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| 內容簡介： |
近20年，商业环境已经今非昔比。以前到处都是产业蓝海，现在几乎到处都是一片肃杀的红海；以前是制造经济为主，现在是知识经济和资本经济领航；以前是中国制造，现在是中国创造；以前是相对封闭的环境，现在是完全开放的环境；以前是董事长冲在前线，现在则是职业经理人冲在前线；以前是一个相对平和的稳定时代，现在是一个充满着高度博弈的竞争时代。今天中国经济的成熟度、集中度、竞争度、开放度、成长度，中国企业的供应链、产业链、价值链、资金链、空间链和几十年前已经完全不一样了，这是以往任何一个时代都无法比拟的。
所以，要成为一个全新时代的卓越企业，究竟要不要让员工参与进来，把文字化的战略涂鸦化，转化为可视化的战略画布呢？基于长期的管理实践，我们总结和精练了21张战略画布，作为战略蓝图从理论到实践的主要代表。我们从零零碎碎的实践经验中提取出一些所谓的工具和方法论，形成了一个相对完整的战略系统。
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| 關於作者： |
冉斌：
管理专家，管仲读书会创始人。
现专注于战略和商业模式的研究与咨询培训，致力于帮助企业高管读战略、学战略、用战略，为中小企业战略突围和商业模式升级赋能。
已出版《五环战略》《再造人力资源九大系统》《薪酬设计六步法》《三个和尚有水喝》等书。
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| 目錄：
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di一章?总体战略的五张画布
di一张战略画布——总体战略 / 2
一、三百六十行，行行出状元 / 2
二、国民经济行业分类标准 / 3
三、行业的生命周期理论 / 8
四、几家欢乐几家愁的新兴行业和夕阳行业 / 10
五、专业化战略是大多数企业的起点 / 11
六、一体化战略是做大做强的必然选择 / 12
七、大多数商业帝国都选择了多元化战略 / 13
八、生态链战略是互联网巨头的重要选择 / 15
第二张战略画布——业务选择 / 16
一、什么是产业 / 16
二、海底捞集团的全产业链 / 18
三、全产业链企业会越来越多 / 20
四、什么是业务 / 21
五、业务选择的方法 / 22
第三张战略画布——业务评估 / 25
一、好业务还是坏业务 / 25
二、业务地位九宫格 / 27
三、红海业务和蓝海业务 / 29
第四张战略画布——公司层面的商业模式 / 31
一、商业模式40年的发展历程 / 32
二、你会选择什么样的商业模式 / 33
三、公司的财富究竟来自哪些维度 / 34
四、经营模式定位 / 36
五、营销模式定位 / 38
六、中小企业要学会和资本打交道 / 38
七、中小企业要尽快踏上上市之路 / 40
八、成功的商业模式案例 / 41
九、几种有缺陷的商业模式 / 47
第五张战略画布——战略目标 / 54
一、财务性战略目标 / 54
二、排名性战略目标 / 55
三、经营性战略目标 / 58
四、管理性战略目标 / 58
第二章?业务战略的七张画布
第六张战略画布——价值定位 / 62
一、定位使用价值 / 62
二、定位延伸价值 / 64
三、定位品牌价值 / 66
四、寻找更多的价值定位 / 67
第七张战略画布——价值交易 / 69
一、交易对象 / 70
二、交易界面 / 71
三、交易顺序 / 71
四、交易价格 / 75
第八张战略画布——业务战略 / 78
一、领先的质量是不可或缺的前提条件 / 78
二、领先的技术就是话语权和垄断权 / 82
三、增加功能意味着更多的可能性和竞争力 / 83
四、品类的多或少没有对错之分 / 84
五、真诚的服务能产生画龙点睛的效果 / 85
六、好的品牌就是一张特别通行证 / 85
七、大多数价格战都赔了夫人又折兵 / 90
八、市场可以分为蓝海、红海、死海 / 96
九、客户有明星、金牛、山猫、瘦狗之分 / 97
十、好的营销能形成爆点和卖点 / 103
第九张战略画布——业务战略组合拳 / 116
一、什么是业务战略“组合拳” / 116
二、什么是性价比策略 / 117
三、什么是奢侈品策略 / 118
四、什么是薄利多销策略 / 118
第十张战略画布——价值链 / 119
一、什么是价值链 / 119
二、经营价值链中的研发有多重要 / 121
三、管理价值链上的规范化管理 / 122
第十一张战略画布——供应链 / 124
一、什么是供应链 / 124
二、高田气囊带来的召回事件 / 125
三、进博会优化了中国企业的供应链 / 126
四、如何进行供应链定位 / 127
第十二张战略画布——业务层面的商业模式 / 128
一、商业模式公式 / 128
二、一个杯子的商业模式 / 129
第三章?职能战略的三张画布
第十三张战略画布——人力资源 / 134
一、为什么是华为 / 134
二、人力资源模型 / 135
三、人力资源战略 / 136
四、人力资源规划 / 139
五、人力资源机制 / 139
六、人力资源系统 / 141
七、非人力资源部的人力资源管理 / 143
第十四张战略画布——绩效管理 / 144
一、什么是第三代绩效管理 / 145
二、绩效管理的五大功能 / 147
三、绩效管理的实施技巧 / 149
第十五张战略画布——财务管理 / 151
一、什么是杜邦财务模型 / 151
二、杜邦财务模型的三个核心指标 / 152
三、杜邦财务模型的使用步骤 / 153
第四章?战略分析的四张画布
第十六张战略画布——宏观环境分析 / 156
一、政治环境分析 / 156
二、经济环境分析 / 157
三、技术环境分析 / 159
四、社会环境分析 / 159
第十七张战略画布——行业环境分析 / 161
一、行业主要壁垒分析 / 161
二、行业经济特性分析 / 162
三、产业结构分析 / 163
第十八张战略画布——外部压力分析 / 165
一、什么是波特五力模型 / 165
二、现有竞争者的竞争力 / 166
三、潜在进入者的竞争力 / 167
四、替代性产品的竞争力 / 168
五、消费者讨价还价的压力 / 169
六、供应商讨价还价的压力 / 170
第十九张战略画布——自我分析 / 171
一、关键问题的提出视角 / 171
二、战略方案的选择视角 / 173
三、企业的核心竞争力 / 173
第五章?战略执行的两张画布
第二十张战略画布——战略地图 / 176
一、平衡计分卡的财务视角 / 176
二、平衡计分卡的客户视角 / 177
三、平衡计分卡的流程视角 / 178
四、平衡计分卡的发展视角 / 182
第二十一张战略画布——组织系统 / 188
一、什么是组织系统 / 188
二、法人结构 / 189
三、组织结构 / 193
四、管控体系 / 196
五、权责体系 / 199
六、流程体系 / 200
后记 / 203
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| 內容試閱：
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企业非常需要战略涂鸦化的活动
知名战略专家迈克尔·波特在《竞争优势》中写过这么一段话：“我发现不少公司，好像每个人都很忙，每个人都做很多事情，每个人都很努力，每个人都很能干，每个人都很聪明。但实际调研出来的结果却相当令人吃惊，大部分公司的大部分员工，对自己公司的战略知之甚少！”
借助迈克尔·波特的调研结果，想问大家两个小问题。个问题是：当下的中国企业普遍都有战略吗？答案是肯定的，都有战略，但大多数企业的战略只是存在于头脑中而已，并没有完整地写出来。第二个问题是：核心员工普遍都了解企业的战略意图吗？答案是否定的，大多数员工不太了解，说了解的员工也都只是碎片化和断章取义的了解而已。
这是一个怪现象。这种现象如何解决呢？笔者认为定期让大家参与到战略画布的涂鸦中来，可以很好地解决这个问题。战略画布的涂鸦既是文字化战略的一个落地再现的过程，也是一个群策群力共同创新的过程。
改革开放之初，企业员工不了解战略好像并没有什么不妥之处。因为当时比较普遍的观点认为，战略是企业家一个人的事情，和员工没什么太大的关系。员工只要有热情、有干劲就行了，不了解战略，照样可以埋头拉车，照样可以把工作干得风生水起，照样可以“兵来将挡，水来土掩”。今天活跃在市场上的很多优秀的头部企业，其实就是在那种混沌模糊的环境中发展起来的。这些企业取得了令人瞩目的伟大成就，今天依然还在大踏步地前进。
这种普遍性的论调是否会导致员工参不参与战略、了不了解战略其实都无所谓，企业照样可以做得很成功的错觉？答案当然是否定的。
近20年，商业环境已经今非昔比。以前到处都是产业蓝海，现在几乎到处都是一片肃杀的红海；以前是制造经济为主，现在是知识经济和资本经济领航；以前是中国制造，现在是中国创造；以前是相对封闭的环境，现在是完全开放的环境；以前是董事长冲在前线，现在则是职业经理人冲在前线；以前是一个相对平和的稳定时代，现在是一个充满着高度博弈的竞争时代。今天中国经济的成熟度、集中度、竞争度、开放度、成长度，中国企业的供应链、产业链、价值链、资金链、空间链和几十年前已经完全不一样了，这是以往任何一个时代都无法比拟的。
所以，要成为一个全新时代的卓越企业，究竟要不要让员工参与进来，把文字化的战略涂鸦化，转化为可视化的战略画布呢？答案当然是肯定的。《孙子兵法》中有这么一段话：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”基于长期的管理实践，我们总结和精练了21张战略画布，作为战略蓝图从理论到实践的主要代表。
● 企业如何做大做强？企业如何进行转型跨界？企业如何进行产业升级？企业如何基于转型跨界和产业升级实现财富倍增？张、第二张、第三张战略画布可以将完整的答案告诉你。
● 企业如何进行公司层面的商业模式创新？基于长期的管理实践，我们创建了公司商业模式的公式——公司层面的商业模式=财富模式×行业模式×产业模式×业务模式×战略模式×经营模式×合作模式×公司模式×资本模式×股权模式×组织模式×管理模式×交易模式×营销模式×利润模式。第四张战略画布可以将完整的答案告诉你。
● 企业的总体战略目标有哪些？有4个板块：一是财务性战略目标；二是经营性战略目标；三是管理性战略目标；四是排名性战略目标。企业如何制定高瞻远瞩的战略目标？第五张战略画布可以将完整的答案告诉你。
● 企业如何进行价值定位？企业如何选择合适的交易模式？企业如何选择商业变量以实现财富倍增？企业如何进行业务层面的商业模式的创新？基于长期的管理实践，我们创建了业务商业模式的公式——业务层面的商业模式=价值定位×价值交易×财富倍增。第六张、第七张、第八张、第九张、第十张、第十一张、第十二张战略画布可以将完整的答案告诉你。
● 企业如何进行战略性人力资源开发管理运营？基于长期的管理实践，我们创建了包含一个战略、三个规划、六大机制、九大系统的战略性人力资源开发管理模型。第十三张战略画布可以将完整的答案告诉你。
● 企业如何实现战略落地、指标量化、数据评价、激励有力的绩效管理体系？基于长期的管理实践，我们创新了包含指标体系、制度体系、教练体系的“铁三角”绩效管理模型。第十四张战略画布可以将完整的答案告诉你。
● 企业如何进行财务管理？企业如何实现更高的净资产收益率？杜邦财务模型为我们提供了一套完整的方法论。第十五张战略画布可以将完整的答案告诉你。
● 企业如何进行宏观环境的分析？企业如何进行行业环境的分析？企业如何进行外部压力的分析？企业如何进行自我分析？第十六张、第十七张、第十八张、第十九张战略画布可以将完整的答案告诉你。
● 企业如何将文字化的战略变成一张可视化的战略地图？企业如何将战略任务与组织系统完美地结合起来？第二十张、第二十一张战略画布可以将完整的答案告诉你。
战略领域的未知非常多，呈现方式也非常多。我们从零零碎碎的实践经验中提取出一些所谓的工具和方法论，形成了一个相对完整的战略系统。非常感谢佐佑商学院和首席战略官学院的顾问、专家、伙伴、客户，还有我的家人。特别是我的父母、太太和孩子，他们为我的事业付出了辛勤的劳动和巨大的牺牲，再次深表感谢。
第二张战略画布——业务选择
涂鸦“业务选择”画布的意义主要有三点：一是思考企业的行业选择问题。俗话说“男怕入错行女怕嫁错郎”，其实企业也很怕入错行；二是思考企业的产业升级和产业融合的问题，在全产业链上进行一个或多个产业的选择；三是思考具体行业和具体产业下的业务选择问题，任何一个具象化的业务，都不是凭空产生的，而是由行业、产业、专业这三个方面所共同确定的。
一、什么是产业
把各行各业划分为三大产业是现在世界各国比较通行的做法。通常我们把上游的企业集群叫作产业，把中游的企业集群叫作第二产业，把下游的企业集群叫作第三产业。
国家统计局发布的《国民经济行业分类标准》（GB/T4754—2017）明文规定：产业指农林牧渔业（不含农林牧渔服务业）；第二产业指采矿业（不含开采辅助活动业），制造业（不含金属制品、机械和设备修理业），电力、热力、燃气及水生产和供应业，建筑业；第三产业指除产业、第二产业以外的其他行业，包括批发和零售业，交通运输、仓储和邮政业，住宿和餐饮业，信息传输、软件和信息技术服务业，金融业，房地产业，租赁和商务服务业，科学研究和技术服务业，水利、环境和公共设施管理业，居民服务、修理和其他服务业，教育，卫生和社会工作，文化、体育和娱乐业，公共管理、社会保障和社会组织，国际组织，农林牧渔服务业，采矿业中的开采辅助活动业，制造业中的金属制品、机械和设备修理业。
在管理咨询的过程中，我们发现正在崛起的大量新兴经济体，如果简单粗暴地把它们都放在第三产业里，未免太过于笼统和简单，很难从产业链这个角度来系统思考这些企业究竟有何本质上的不同。顺着三大产业划分的基本思路和原则，我们认为把商贸业、文化业、科技业、金融业从第三产业中划分出来，成为完全独立的第四产业、第五产业、第六产业、第七产业，这样才更加具有全产业链升级的现实指导意义。
什么是全产业链？简单地说，全产业链指的是企业的业务活动覆盖了产业、第二产业、第三产业、第四产业、第五产业、第六产业、第七产业这个完整链条上的所有环节和所有层次的所有业务活动。比如中粮集团，实现了从田间到餐桌的全产业链活动。再比如同仁堂，实现了药材种植、药材加工、物流运输、连锁销售、人才教育、品牌加盟、药品研发、投资并购的全产业链活动。
二、海底捞集团的全产业链
海底捞集团创建于1994年，经过20多年的发展，已经成为一家餐饮集团企业。海底捞于2018年在香港上市，目前正在加速进行自己在餐饮行业的全产业链布局，已有的企业包括颐海国际（一家火锅底料供应企业）、蜀海供应链（一家集菜品采购、中央厨房、仓储物流为一体的二级集团企业）、蜀韵东方（一家门店装修企业）、海晟通（一家财务咨询企业）、微海咨询（一家管理咨询培训企业）、红火台网络科技（一家软件服务企业）、HI外送（一家外卖服务企业）、海广告（一家文化品牌营销传播企业）、瀛海智能（一家智能设备生产维修企业）、海海科技（一家游戏化营销平台开发企业）。
针对海底捞餐厅，问大家两个问题：（1）海底捞餐厅属于什么行业？很多人的回答是餐饮行业。（2）海底捞餐厅属于什么产业？很多人的回答是第三产业，典型的服务业。按照《国民经济行业分类标准》和《所有经济活动的国际标准行业分类》的相关规定，上述回答完全正确。
如果把三大产业的问题想得再细一点，就会显现出很多自相矛盾的地方。举个例子来说，比如我们去海底捞餐厅吃火锅，海底捞的整个运作流程大概是这样的：①接待顾客；②点菜服务；③制作锅底；④制作菜品；⑤上菜服务；⑥饮料服务；⑦整理服务；⑧其他服务；⑨买单送客。
很明显，海底捞并不是一个很纯粹的服务业企业，流程中第三步制作锅底和第四步制作菜品，显然不是第三产业，而是第二产业，是制造业的范畴。在九个步骤的大流程中，这两个步骤的重要性不输给其他任何步骤。
你可能会说，海底捞餐厅的火锅底料和所有菜品都是由供应链企业配送的，不是连锁门店自己制作的，所以海底捞不是制造业企业，而是服务业企业。其实很多小火锅店，特别是单店运作的火锅店，所有火锅底料都是自己熬制出来的，而且每个菜品都是自己精心加工出来的，甚至部分蔬菜还是自己亲自种植出来的。所以把海底捞餐厅当作制造业企业，也不是没有道理。
再比如，我们去全聚德吃烤鸭，全聚德的整个运作流程大概是这样的：①接待顾客；②点菜服务；③烤鸭制作；④片皮操作；⑤鸭架后制作；⑥上菜服务；⑦酒水服务；⑧其他服务；⑨买单送客。很明显，全聚德也不是一个很纯粹的服务业企业，第三步烤鸭制作、第四步片皮操作、第五步鸭架后制作，显然不属于第三产业，而是第二产业，是制造业的内容。在9个步骤的整个大流程中，这3个步骤的重要度和复杂度，比其他任何步骤都要重要和复杂。
再举个例子，为肯德基和麦当劳等门店配送面包和糕点等食材的嘉顿集团，有90多年的生产制造历史。嘉顿集团为肯德基和麦当劳等诸多企业配送面包、蛋糕、饼干、糖果等食材，按照《国民经济行业分类》标准，嘉顿集团是典型的制造业企业。面包和糕点在嘉顿集团制作属于第二产业的内容，难道在好利来、仟吉、面包新语的门店里制作就不是第二产业的内容了吗？
很多餐饮业为突出食材的新鲜，往往都是在顾客下单之后，才现场杀鸡宰鱼的。难道这些东西放在上游的供应链企业制作就属于制造业，而放在餐厅里制作就不是制造业而变成服务业了吗？
上述自相矛盾问题的形成，我认为是由于产业划分的标准不够精细、过于粗放而导致的。按照传统的划分方法，海底捞属于第三产业、中国银行属于第三产业、碧桂园地产属于第三产业、中国移动属于第三产业、研究院属于第三产业等。把这些毫不相干的企业通通放在一起，都作为第三产业，还有任何战略指导意义吗？
笔者在《五环战略》一书中，曾写过一个关于全产业链的比喻事例，内容是这样的：产业就是养牛喂羊；第二产业就是杀牛宰羊；第三产业就是吃牛肉喝羊汤；第四产业就是卖牛羊肉，还送货上门；第五产业就是发展与牛羊相关的文娱活动，比如影视、书画等；第六产业就是克隆牛克隆羊；第七产业就是投资并购、上市融资等。
之所以我们要提出、第二、第三、第四、第五、第六、第七产业的概念，就是想从理论的角度为企业的产业升级提供一个参考工具。如果产业划分得过于粗线条，你很难发现机会究竟在哪里；如果把产业划分得相对精细一些，就更容易找到突围的机会。
比如一家初具规模的葡萄酒商贸企业，发展到一定程度，它的战略机会还有哪些呢？可以在、第二、第三、第四、第五、第六、第七全产业链上进行通盘思考，至少有七种可能的战略机会。
一、发展产业（农林），建立葡萄园种植基地，培育幼苗并种植葡萄。
二、发展第二产业（制造），增加生产线，扩大葡萄酒的生产规模，或者对葡萄进行深加工，进入保健品、食品、药品、饮料、零食等行业。
三、发展第三产业（服务），开设葡萄园酒店、葡萄园主题农庄等。
四、发展第四产业（商贸），开连锁门店。
五、发展第五产业（文化），创作与葡萄和葡萄酒相关的诗、书、画、影视作品等，或者发展与葡萄和葡萄酒相关的品牌和知识产权等。
六、发展第六产业（科技），成立研究机构，研究与葡萄和葡萄酒相关的各种高新技术，比如种植技术、转基因技术、降三高技术、防衰老技术等。
七、发展第七产业（金融），开展投资、并购、重组等活动，寻求上市，将企业证券化。
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