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| 編輯推薦： |
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本书紧贴中小商业银行业务实践，选取全国不同区域、不同规模、不同发展程度的10家中小银行战略绩效管理案例，具有前瞻性、科学性和可操作性，可为中小银行提供学习参考范例，为银行管理决策赋能。
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| 內容簡介： |
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本书重点介绍了中小银行战略绩效管理实施与落地的理论和案例，从两大领域（战略实施和战略落地）、八大模块（战略回顾、战略澄清、战略分解、战略审定、战略宣讲、战略审查、战略督导和战略评估）对战略管理的方法、流程进行重点阐述。本书案例丰富，指导性强，具有前瞻性、科学性和可操作性，可为仍在实现战略落地苦恼的中小银行提供学习参考范例。
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| 關於作者： |
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天维信息·银行绩效考核实践研究所（简称“研究所”）于2014年2月28日在广州天维信息技术股份有限公司正式挂牌成立，是国内首个由企业领衔并专注于银行绩效考核管理领域的专业研究机构。研究所本着“学习、探索、创新和实践”的宗旨，致力于为各商业银行提供具有前瞻性和实操性的绩效管理研究咨询服务。研究所依托天维信息众多的银行绩效考核客户，结合中国银行业的绩效考核管理实践，将先进的绩效管理模式与迅速发展的信息技术有机整合，为行业提供更加先进、有效、一体化的绩效管理解决方案。近年来，完成了商业银行的模拟利润考核、EVA价值管理、绩效管理效果评估、高质量发展考核体系、绩效管理成熟度、IT绩效考核等课题的研究，提出了3K绩效管理体系、PEM模型、BPM3模型等。
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| 目錄：
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章战略管理理论1
节战略管理1
第二节战略管理的实施与落地10
第二章国内中小银行经营与战略绩效管理现状15
节经营发展现状15
第二节战略管理现状19
第三节绩效管理现状21
第四节战略绩效管理现状27
第三章中小银行战略绩效管理理论30
节战略绩效管理模型30
第二节战略管理体系33
第三节绩效管理体系50
第四节战略管理体系和绩效管理体系的四个结合点53
第五节战略绩效管理模型总结54
第四章战略绩效管理保障体系和落地模式56
节组织架构和分工56
第二节工作权限和流程63
第三节工具保障65
第四节运营落地常见问题及解决思路69
第五章战略回顾：总结得失，开启战略实施新篇章72
节战略回顾的定义和意义72
第二节战略回顾的原则、方法和流程74
第三节战略回顾的应用77
第四节案例1：A农商银行战略回顾79
第五节战略回顾常见误区84
第六章战略澄清：聚焦当下，明确战略分解方向86
节战略澄清的定义和意义86
第二节战略澄清的原则、方法与流程88
第三节战略澄清的应用91
第四节案例2：B农商银行战略澄清93
第五节战略澄清常见误区97
第七章战略分解：“两图一表”，细化战略路径任务99
节战略分解的内容和意义99
第二节战略分解的原则、思路、方法和流程100
第三节战略分解的应用117
第四节案例3：C银行战略分解122
第五节战略分解常见误区128
第八章战略审定：上下同欲，完成战略实施工作133
节战略审定的定义和意义133
第二节战略审定的原则、方法与流程135
第三节战略审定的应用143
第四节案例4：D银行战略审定145
第五节战略审定常见误区149
第九章战略宣讲：推广宣贯，培养战略意识151
节战略宣讲的定义和意义151
第二节战略宣讲的方法153
第三节战略宣讲的应用156
第四节案例5：E农商银行战略宣讲157
第五节战略宣讲常见误区158
第十章战略审查：过程把控，确保战略执行不走样160
节战略审查的定义和意义160
第二节战略审查原则、方法和流程162
第三节战略审查的应用167
第四节案例6：F农商银行战略审查168
第十一章战略督导：监督引导，激发战略执行内生力178
节战略督导的定义和意义178
第二节战略督导的工作原则和流程180
第三节战略督导的应用182
第四节案例7：G农商银行战略督导183
第十二章战略评估：全面检验，保持战略实施有效性187
节战略评估的定义和意义187
第二节战略评估方法190
第三节战略评估的应用214
第四节案例8：H农商银行战略评估217
第五节战略评估常见误区与启示221
第十三章案例9：I银行战略绩效管理实践224
节背景概述224
第二节实施思路226
第三节战略实施工作流程229
第四节战略落地工作流程235
第五节建设成效244
第六节总结启示247
第十四章案例10：J农商银行战略绩效管理实践249
节背景概述249
第二节战略实施工作流程250
第三节战略落地工作流程262
第四节建设成效271
第五节总结启示277
参考文献280
后记
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| 內容試閱：
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截至2021年6月25日，天维信息服务的银行总数达567家，对绩效考核管理有了更加深入的认识，对客户的期望也了然于心——客户希望绩效考核体系能取得“效果”。简单来说，这个“效果”就是打造高效、精准的战略“指挥棒”，指哪儿打哪儿，要什么就有什么，表现在业务发展、业绩提升等方面。天维信息提出业绩增长的“三力模型”：业绩=能力×动力×合力。在合力当中，重要的因素就是战略管理。而一些银行的战略管理模式乏善可陈，其中包括一些上市银行和一些规模较大的银行，它们的战略管理往往停留在规划层面上，在落地实施方面则显得捉襟见肘，被大家戏称为“挂在墙上的战略”。战略管理的重要性不言而喻，为什么一些银行的战略管理仅仅停留在规划层面而落不了地呢？以前，对于这个问题我们也很迷茫，在做了20年绩效考核工作后，我们才知道，离开绩效考核这个总抓手，战略只能是个摆设。我们对绩效考核的认识有一个过程：初，我们认为绩效考核仅仅是一个工具，是一个系统；后来，我们认为绩效考核是一套科学的方案；再后来，我们认为绩效考核是一个科学的管理体系，由此把绩效考核改称为“绩效管理”；现在，我们认为绩效考核是一个机构精细化管理的核心。因为绩效考核是机构精细化管理的“发动机”系统，其重要性显而易见，但它也仅仅是精细化管理体系的一部分，只有绩效管理体系还是不够的。通过多年的实践摸索，我们提出银行绩效考核四阶段的发展理论：粗放式绩效考核阶段、精细化绩效考核阶段、全面绩效管理阶段和战略绩效管理阶段。本书所分析的，就是战略绩效管理阶段的相关内容。我们认为，目前多数银行仍然处于个发展阶段，这是由我国银行业的发展现状所决定的。在此之前，中国的银行业因其特殊属性受到了严格监管，实行严格准入，银行业同质化竞争现象较为严重。金融业开放大趋势和金融科技突飞猛进，使银行业呈现数字化、精细化和差异化三大趋势。1数字化转型是手段数字化已经深入银行内部管理的方方面面，从产品管理、渠道管理到内部管理，数字化无处不在，说数字化颠覆传统银行也不为过。但数字化仅仅是手段，是工具的升级，不是目的。2精细化管理是核心银行能活下来，靠的是严监管、难准入带来的监管和准入红利，靠的是中国经济持续增长带来的红利。但是，这些红利不可能永远存在，随着经济下行压力的加大、金融业开放和互联网金融的高速发展，竞争激烈、利差收窄、客户流失、员工流失、风险上升等成为常态，大家纷纷感叹“银行不好干了”，这就需要改变传统的管理办法。这个“变”，就是由粗放式管理到精细化管理的改变。3差异化经营是目标银行就是企业，是企业就必须遵循企业管理的一般规律——“物竞天择、适者生存”，银行业一定会从现在的“千人一面”发展成未来的“千人千面”。市场是多元化的，客户也是多元化的。未来的银行，需要寻找自己的市场定位，寻找适合自己的客户群，围绕客户群打造产品，搭建服务渠道，制定营销策略。将来，既有经营“燕鲍翅”的高端银行，也有经营“炒粉、白粥”的地摊银行，盈利能力将是银行的核心诉求。差异化经营局面形成后，“融资难、融资贵”的问题将得到根本解决，“支农、支小”（支持“三农”、支持小微企业）的问题也不用担心；只要有利可图，所有的客户都有人来服务；对于无利可图的客户和业务，符合国家政策的，将由政策性银行来满足其需要。把握“三化”大趋势，靠的就是战略管理能力。经过长期实践，天维信息摸索出一套将绩效管理融入战略管理的方法，也就是本书所展现的内容。按照“三力模型”理论，我们整理出一套战略绩效管理的方法论，可以帮助银行实现战略落地和高质量发展，从而使其在激烈的市场竞争中站稳脚跟，活得下去、活得精彩。后，引用两段重要讲话以佐证银行业当前面临的宏观环境。2017年1月22日，习近平总书记在中共中央政治局第三十八次集体学习时强调：“要坚持使市场在资源配置中起决定性作用，完善市场机制，打破行业垄断、进入壁垒、地方保护，增强企业对市场需求变化的反应和调整能力，提高企业资源要素配置效率和竞争力。”2020年8月，中国人民银行党委书记、中国银保监会主席郭树清在《求是》刊文指出：“按照自主、有序、平等、安全的方针，在确保金融主权的前提下，努力实现更高层次的金融开放。加快构建公开透明、稳定可预期的监管政策环境，鼓励中外金融机构平等竞争、深化合作、互相借鉴、促进创新。”《礼记·中庸》有言：“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”浙江青田农商行原董事长周章法有句话说得特别好：“绩效考核的作用就是将战略动员到银行的神经末梢！”在大变革时代，做好战略管理是必要的，战略管理决定着银行的发展方向，绩效管理体系是“指挥棒”体系，打造好战略“指挥棒”体系，战略管理就成功了一大半。
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