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| 內容簡介： |
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| 關於作者： |
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杨超，有着长期和丰富的中小企业管理经验，现为财经类媒体撰稿人。作者善于运用专业理论知识解决管理中的具体问题，善于为初创企业搭建和完善管理体系。本书是作者实战经验的心得总结，内容接地气，方法易于实践，具有很强的针对性和实用性，对于缺乏经验的管理者，特别是管理新手，具有明显的参考和借鉴意义。
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| 目錄：
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章
榜样激励：为员工树立行为标杆
001 … 领导者是员工效仿的标准 / 003
002 … 身先士卒，做出“跟我来”的表率 / 007
003 … 亲身示范，用实干鼓舞员工干劲 / 010
004 … 让员工们看到领导者对制度的执行力 / 013
005 … 用自己的热情激活员工的热情 / 016
006 … 信用越好，榜样的力量越无穷 / 021
007 … 敢于认错，也是一种激励 / 025
008 … 善于自我约束，律己方能律人 / 029
第二章
物质激励：金钱不是，而是基础
001 … 别忽视或低估物质激励 / 035
002 … 让奖金与绩效真正挂钩 / 039
003 … 如何强化福利的激励作用 / 043
004 … 适时给员工一份意外惊喜 / 047
005 … 对待高层次人才要舍得付出 / 051
006 … 善用股权激励留住人才 / 056
第三章
尊重激励：被给予尊重的人更加忠诚
001 … 放下领导架子，和员工平等相处 / 063
002 … 走出办公室，主动与员工沟通 / 066
003 … 记住员工的名字，是尊重的起点 / 070
004 … 用征询式命令取代强迫式命令 / 075
005 … 任用人才的关键在于信任 / 079
006 … “小角色”也有权得到应有的尊重 / 083
007 … 保持谦逊，敢于向员工请教 / 086
第四章
公心激励：以公正管理获得员工信任
001 … 没有人在制度之外 / 091
002 … 制度的制定必须合情合理 / 094
003 … 不以私情深浅区别处事 / 097
004 … 有功者必赏，有过者必罚 / 099
005 … 别将公平和平均画上等号 / 103
006 … 以公心对待员工之间的矛盾 / 106
第五章
赞美激励：不花钱也能调动积极性
001 … 不要吝啬对员工的赞美 / 113
002 … 善于从小事上赞美员工 / 116
003 … 学着用欣赏的眼光看待员工 / 118
004 … 真诚的赞美才能打动员工的心 / 122
005 … 公开表扬取得成绩的员工 / 125
006 … 不拘泥于单一的表扬方式 / 128
007 … 失败者更需要赞美的鼓励 / 132
第六章
情感激励：把温暖送到员工的心坎里
001 … 在管理中多点人情味 / 139
002 … 记得时时用微笑面对员工 / 142
003 … 帮助员工平衡工作和生活 / 146
004 … 为员工创造的工作环境 / 149
005 … 用心倾听员工的建议和抱怨 / 153
006 … 给予员工改过自新的机会 / 157
007 … 向困境中的员工伸出援手 / 160
008 … 帮助陷入低潮的员工重新振作 / 164
009 … 将员工家庭作为激励的切入点 / 168
第七章
压力激励：保持团队的奋斗者状态
001 … 适时引用“鲶鱼”式人物 / 173
002 … 坚持优胜劣汰的用人法则 / 176
003 … 用“假想敌”激发员工的竞争意识 / 180
004 … 在团队中营造良性竞争氛围 / 183
005 … 让员工始终保有危机意识 / 186
006 … 明确责任主体，避免敷衍推诿 / 189
第八章
参与激励：每个人都是团队的主人
001 … 培养员工的主人翁精神 / 195
002 … 确保员工享有足够的知情权 / 197
003 … 不必事必躬亲，将权力下放 / 200
004 … 给予员工自主行事的权利 / 204
005 … 让员工参与企业决策与管理 / 207
006 … 必须听取不同的声音 / 211
第九章
愿景激励：希望是努力向前的力量
001 … 为员工提供发展事业的平台 / 221
002 … 将员工安排到合适的位置上 / 225
003 … 不断提高要求是激励人才的关键 / 229
004 … 加强员工培训，促进员工成长 / 232
005 … 让员工目标与企业目标相一致 / 238
006 … 通过有效的晋升制度留住人才 / 242
007 … 为上进的年轻人提供晋升的机会 / 246
008 … 先扩大责任范围，避免能不配位 / 251
第十章
反向激励：井无压力不出油，人无压力轻飘飘
001 … 善用“负激励”约束员工行为 / 257
002 … 请将不如激将，用激将法有效劝说 / 261
003 … 警惕员工打破制度的“窗户” / 264
004 … 抓住典型事例，惩一便可儆百 / 268
005 … 不留退路，激励员工背水一战 / 272
006 … 煽煽情，唤起员工的同情心 / 275
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| 內容試閱：
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章
榜样激励：
为员工树立行为标杆
有什么样的君王，就会有什么样的臣子。领导者的举动好比是风，员工的举动好比是草，风往哪边吹，草就会往哪边倒。领导者的以身作则对员工有着潜移默化的感染力和影响力，这种力量是一种无声的命令，也是一种非常有效的激励方式。
001
［ 领导者是员工效仿的标准 ］
苏斌毕业后在某家企业任市场营销部主任，由于在学校时养成了一些懒散的习惯，比如经常迟到等，参加工作后他也不知不觉地将这种习惯带进了工作中，而且无所顾忌、不思悔改。久而久之，员工也跟着他迟到，部门的销售量日益减少。
然而，这时候的苏斌不仅没有从自身找原因，反而觉得是下面的员工不努力工作才造成这种困境，因此经常严厉地责备员工迟到、做事不力。结果，员工们怨声不断：“我们之所以迟到，还不是跟着他学的。”“他自己都做不好，有什么资格说我们呢？”……
就这样，渐渐地，员工产生抵触情绪，都不服从苏斌的领导，他的工作越来越难做。
宋人范晔曾曰：“以身教者从，以言教者讼。”这句话的意思是以自己的行动教导别人，别人就会接受你的教化；自己做不到却以言论教导别人，说一套做一套，别人不仅不会听从你的教导，反而会生出是非。
“以身教者从，以言教者讼”，反映出榜样的作用——身教重于言教，强调领导者一定要重视自己的言行教化。的确，在一家企业、一个部门，甚至一个小组当中，领导者都是员工直接、有效的效仿标准，其言行往往直接决定着员工们的行为方式。
美国企业家玛丽·凯就非常注重企业组织中经理的榜样作用，她认为经理作为一个部门的负责人，其行为受到整个工作部门员工的关注。员工往往模仿经理的工作习惯和修养，且不管它们是好是坏。
事实上，领导者的行为本身就是一把尺子，而员工就是用这把尺子来衡量自己的。领导者处处为员工树立一个高标准的榜样，员工们才会做得更好。拥有了好作风的领导和员工，公司就不愁没有发展壮大的机会。反之，如果领导者的行为不检点，就会上梁不正下梁歪，使企业出现危机，那么企业想占稳市场就是一件极其困难的事了。
王皓在某一大型电子企业就职，短短三年的时间，他就从一名默默无闻的科技研究部的部长，晋升到公司的高级主管，薪水翻了几倍。他有什么管理秘诀吗？对此，王皓给出的回答是：“哪有什么秘诀，无非是我善于以身作则罢了。”
身为一名部长，王皓没有天天坐在办公室里指手画脚，也没有像别的领导一样双手交叉在胸前一副高高在上的样子，而是密切关注员工的工作进程，每天把工作日程安排完后就在流水线上直接参与产品的生产，争取把每一个工作细节都了解透彻。每当来了新员工，他都会手把手地教他们。当手下看到王皓如此认真工作时，他们也会认真地把工作做好。
有一次，王皓管理的部门中由于一名员工的疏忽导致大量产品出现质量问题，面临客户要求退货甚至解约的危险。作为部长的王皓承受的压力可想而知，但是他并没有一味地责怪那个犯错的员工，而是亲自带领员工努力修复出现问题的产品。每天下班，他并不拖延员工的下班时间，而是安排自己和组长来加班。员工看在眼里非常感动，也主动留下来加班。就这样，通过几天的不懈努力，这批产品终在客户验货之前完成修复，并且顺利通过了对方的质检。
正是凭借着这种以身作则的榜样力量，王皓博得了员工们的认可和拥戴。从部长到主管，再到高级主管，他领导的员工做起事来都争先恐后、毫不畏缩。有如此优秀的领导和得力的员工，这家公司在行业中如鱼得水、发展飞快。
真正优秀的领导者不是以下达命令的方式管理员工，而是在工作中为员工起到表率作用，用自己的行动感化员工、带动员工，在潜移默化中达到说教无法达到的效果，进而得到员工由衷的认可和尊敬，激发员工的工作动力。
看到这里，有人不禁会提出疑问，为什么员工会受到领导者的影响呢？要解释这一问题，就要提一句古话——“近朱者赤，近墨者黑”。从遗传学来说，一个人的秉性是无法改变的，但是当一个人走进新的工作环境里，他首先会以学习为主，领导者的一言一行都会受到他的关注和效仿。
教育学家陶行知说得好：“好学是传染的，一人好学，可以染起许多人好学。就地位论，好学的教师为重要。想有好学的学生，须有好学的先生。换句话说，要想学生好学，必须先生好学。惟有学而不厌的先生，才能教出学而不厌的学生。”在企业中，员工就是“学生”，领导者则是“先生”。
因此，领导者如果想做好员工的激励工作，就要少一些口头教化，多一些实际行动，以身作则，使自己拥有良好的工作作风和品质，给员工提供一个可以效仿的标准，以自身的影响力调动员工的积极性，使管理工作卓有成效，这同时也是领导者自我追求进步的便捷之道。
以身作则并不是一件难事，它体现在工作中的每一个细节里。为此，不妨时常问问自己：“我希望自己的团队具有哪些品质？我的个人习惯能够体现我所期望的团队品质吗？”“我希望员工对客户说话妥帖，我说话时是否达到了同样的标准呢？”“虽然我一整天都坐在办公室里，但我的着装是否和直接面对客户的员工一样得体呢？”
002
［ 身先士卒，做出“跟我来”的表率 ］
森林里燃起了熊熊烈火，头狼沉着地带领狼群撤退，但是，一道悬崖切断了它们的逃命之路。这道悬崖说宽不算宽，说窄不算窄，狼群两次腾跃就可以跃过，但要命的是，悬崖中间没有第二次腾跃的立足点。
大火快速蔓延，眼看就要扑到狼群了，情况万分紧急。这时，头狼将几只老狼聚集在一起，交头接耳一番后，向狼群发出了命令：“现在立即分成两队，一队是身强力壮的，一队是年老体弱的。一队和另一队成员要结成对子。”
结成对子后，狼群一同来到悬崖边。只见头狼和另一只年轻的狼同时跃起，在它们同时下降的瞬间，头狼将自己的身躯垫在了另一只狼的脚下，后者借助这个蹬足点跃到了对面，而头狼却坠下了山崖。就这样，一对接着一对，所有年轻的狼都跃上了悬崖的对面。
面对生死关头，头狼泰然处之，身先士卒，不惜牺牲自己保全狼群。正是这种大无畏的精神使群狼受到鼓舞，才有后来的老狼一起保护幼狼的行为。
这个故事告诉我们：领导者应有超乎一般的远见卓识，在团队遇到危机大家四顾茫然时，他/她应该告诉追随者们朝哪个方向前进，并及时地喊一声“跟我来”。
现实工作中，有些领导者在与员工一起共事时，总是习惯于指挥员工怎样做，遇到问题时自己却退避三舍，把“包袱”扔给员工，让员工自己解决，当员工做不好时又会指责其无能。殊不知，这种关键时刻没有勇气承担责任的行为，不仅不能有效地激励员工，反而会受到员工的怨恨和排斥。
色诺芬将军不仅是古希腊优秀的哲学家，而且还是一名优秀的军事家，26岁时便经常在沙场上带兵作战。在一次战斗中，色诺芬将军的军队被敌人两面夹击，前面是战斗力极强的土著人，后面是波斯的追兵，情况十分危急。此时，军队只有加快速度抢占制高点才有可能赢得一线生机。
色诺芬将军骑在马上，大声地鼓励他的军队：“亲爱的士兵们！请你们加快速度！快一点，再快一点吧！要知道，你们现在是在为希腊而战，为你们的妻儿而战！稍加努力，前方的路就会畅通无阻！”
此时，一位士兵站出来反驳道：“色诺芬将军，您一直骑在马背上，而我们却拿着沉重的盾牌步行，早已疲惫不堪，想走也走不动啊！”
听了士兵的话，色诺芬将军立即跳下马背，拿过他的盾牌，徒步前行。
这一下，士兵们再也没有怨言了。他们士气高昂地向前冲击，终先于敌人到达了制高点，成功进入底格里斯河河边肥沃的平原。
的确，当一支队伍在陷入黑暗想要看到光明时，就必须要有一个勇于牺牲自我的领袖。领导者要身先士卒，为下面的人做出“跟我来”的表率，而不只会对员工喊“给我上”。只有这样，员工才能心服口服，心甘情愿地付出。
关键时刻说声“跟我来”，这是一种勇于奉献的精神，是一种勇于承担责任的表现。一位伟人曾说过这样一段话：“人生所有的履历，都必须排在勇于负责的精神之后。责任是使命，责任是动力，一个具有强烈事业心、责任感的人，才可能有强烈的使命感和强大的内在动力，才能做好本职工作，才能勇于担当；而一个没有事业心和责任感的人，是不可能勇于担
当的。”
如果还在为自己在下属中没有影响力而烦心，不妨先问问自己以下三个问题：
在面对困难时，我是退避三舍，还是迎难而上？
在面对风险时，我是逃之夭夭，还是勇于接受挑战？
在面对失败时，我是将责任推诿给别人，还是勇于承担？
能否做好领导，做好员工的激励工作，就取决于领导者身处危机时刻的选择。
003
［ 亲身示范，用实干鼓舞员工干劲 ］
内曼斯纺织品公司曾经发生过这样一件事：位于奥克拉荷马的一家分店，售出了一大批价格为360美元的手工纺织毛衣，但这类毛衣在其他店里一件也没有卖出去。
这是怎么回事呢？
原来，这家分店的主管订回这批毛衣后，就非常兴奋地对员工说：“这是一批为时尚的名牌毛衣，但是价格有些贵，顾客们可能一看到价格就不会买了。尽管这样，我仍希望各位将毛衣从衣架上取下来，向顾客展示。”
没过一会儿，一位女士走了进来，但是接待的员工并没有按照主管的吩咐去做，他给顾客推荐了其他毛衣，因为他觉得那件毛衣这么贵，浪费再多口舌也是没有用的，与其如此，还不如卖别的衣服。
见到这种情况，主管主动走到这位女士面前，把那件价值360美元的手工纺织毛衣拿下来展示，并详细地介绍了该毛衣的优点，如舒适、耐磨、时尚等。渐渐地，这位女士动心了，后买下了这件毛衣。
看到了这样的结果，员工们不再怀疑这件毛衣卖不出去了。每当有顾客光临，他们就按照主管的交代主动推荐那批价格昂贵的手工纺织毛衣，结果一天就卖出了几十件。
俗话说：“己所不欲，勿施于人。”意指只有自己愿意去做的事，或者自己能够完成的事，才可以要求别人去做；如果自己也不愿意做或者做不到，那么就不要强求别人完成。在实际工作中，有时员工会觉得领导者的要求是强人所难，此时，领导者不妨亲身示范，用实际行动向员工证明：你也一定可以做到。
一次，东芝公司的一位业务员向董事长土光敏夫反映说，公司有一笔业务怎么也谈不下来。原因是客户方主管经常出差，很多次上门拜访都无功而返。土光敏夫听后对业务员说：“啊！请不要泄气，我上门试试。”
听到董事长要亲自“出征”，业务员吓了一大跳。他一是担心董事长不相信自己说的话，二是担心董事长亲自上门拜访客户方主管，万一那主管又不在，这不是太让董事长丢面子了吗？于是，他对土光敏夫说：“董事长，您不必亲自为这些小事操心，我多跑几趟总会碰上那位主管的。”但土光敏夫执意要去。
第二天，土光敏夫在业务员的陪同下来到客户方主管的办公室，不出所料，果然没有碰到那位主管，但是土光敏夫并没有离开，而是一直坐在那里等。半天后，那位主管终于回来了。当他得知等候他的人竟然是土光敏夫时，连忙说道：“对不起，对不起，让您久候了。”土光敏夫微笑着说：“贵公司生意兴隆，我应该等候。”
那位主管知道自己公司并没有多大的交易额，但是堂堂的东芝公司董事长却能亲自上门与他洽谈，他觉得特别荣幸，所以很爽快地达成了交易。后，这位主管热切地握着土光敏夫的手说：“下次，本公司无论如何一定买东芝的产品，但的条件是董事长不必亲自来。”
这位随同土光敏夫前往洽谈的业务员目睹此情此景后深受教育。
土光敏夫亲自“出征”，不仅顺利达成了一笔交易，而且他耐心且巧妙的营销技巧也教育和激励了下属，有利于带动他们毫无怨言地努力工作。
衡量一个领导者是否优秀，不仅要看他/她讲得如何，更重要的是看他/她做得如何。一个善于激励员工的领导者不会坐而论道，夸夸其谈，而是会行动起来，做一名真正的实干家，为员工做出表率。
事实上，如果企业的领导者只是发号施令，习惯用现成的材料，擅长听汇报、看成绩，不愿亲自动手，那么员工做起事情来肯定没有干劲。长此以往，领导者还会因为对工作实际把握不准而造成决策偏差，终难以掌控全局，导致管理工作的失败。
因此，应该看到领导力是一个综合体，领导者要想对员工产生权威影响，既需要善于指挥，也需要有很强的业务能力；既要能领导又要肯实干，两者兼顾则有助于完美推动工作深入，达到激励员工不断努力的效果。
004
［ 让员工们看到领导者对制度的执行力 ］
在过去，施乐公司几乎是复印机的代名词。但这家历史悠久的名牌企业后来却屡次受到日本复印机制造商惠普公司与柯达公司等企业的排挤，“世界头号复印机生产企业濒临破产”的流言四起。
为了摆脱困境，施乐公司聘请了曾经长期追随郭士纳的里克·托曼出任公司的首席营运官。很快，里克·托曼就提出了一系列改革措施，如大幅度削减生产开支，减少日常管理费用；缩减在发展中市场的业务规模；停止雇用新的员工，积极出售部分资产，以缓解现金不足的困难，等等。
尽管这是一个诱人的战略改变，但这些措施仍无法帮助施乐彻底摆脱所面临的困境。因为在托曼的重组中，推销员被调离了有利可图的地区并被放在了只集中关注企业的推销小组中，他们失去了与顾客的联系。
面对竞争对手毫不留情的进攻，施乐公司无法接受挑战且业绩继续滑坡。结果是不仅托曼受到批评，其他高级经理的执行能力也受到质疑。这种在执行力方面表现出来的软弱现象一直延伸到施乐公司的董事会。董事会里有着大量的政界要人或者在彼此公司中担任董事的人。
许多面临困境的企业都会像施乐公司那样，先找一个听起来很有名的“能人”，然后拷贝一套已在其他公司实行的做法或在理论上被证明可行的经营理念和战略，希冀由此带领公司走出困境。然而，期望的结果往往难以实现，因为在此过程中很多措施的施行会因领导者的执行力不足而导致失败。
企业的发展不仅需要好的管理制度，更重要的还是领导者能否将这些制度有效地贯彻执行，其中领导者的表率至关重要。领导者的表率作用发挥好了，将是管理制度融入基层的一座桥梁；若是领导者的表率作用发挥不得当，就是横在管理制度与基层之间的一堵墙，终会不利于工作的开展。
的确，当领导者以一个管理者的身份伫立在企业中时，如果只是站在制度之外，没有让员工看到领导者对制度的贯彻执行，那就是典型的“只许州官放火，不许百姓点灯”，这样的规章制度再冠冕堂皇也不过是废纸一张，自然就不能够激励员工尽职尽责。
有一家企业规模很大，每次开会人员都很多，所以难免有人会迟到。为了解决这个问题，总裁定下了一条制度：谁开会迟到，谁就要被罚站十分钟。这是一项很严肃的规定，所有人无论是什么原因迟到，都要毫无理由地执行。
结果，个因迟到被罚站的人是总裁之前的一位老领导，这个局面使所有人都很尴尬。要是罚站的话，这位老领导脸面肯定很过意不去，但是，规定面前人人平等。于是，总裁小声地对老领导说：“您先在这儿站十分钟，今天晚上我到您家里给您站一小时。”
不仅如此，总裁本人也被罚过三次。当然那三次都是一些非主观原因造成的，比如有一次总裁被关在电梯里，等赶到会议室时已经晚了，他没有做任何解释而是自觉地站了十分钟，终该企业开会迟到的现象从此绝迹。
要求别人执行的，首先自己要执行；禁止别人做的，自己坚决不做。案例中的这位总裁就是这样提升自己的领导力的，他严格遵守公司的规章制度，亲自给员工做出表率，试想连公司的领导都能以身作则，其他的员工又怎能不遵守制度呢？这就保证了制度的有效执行，这就是真正的执行力。
只有以身作则，才能令行禁止。作为领导者，起决定作用的不是权力，而是自身的执行力。领导者的执行力对员工有着潜移默化的感染力和影响力。在企业中，如果领导者能牢记自己的职责，把“执行力”带入工作细节中，以身作则成为员工的楷模，那么这种执行力势必会点燃员工的工作激情，培养员工更加积极向上的工作态度，企业因此也就能发展壮大。
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