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2012～2018年，担任龙湖集团首席战略官，任职期间推动打造地产行业敏捷组织的原型，公司销售规模从约400亿元发展到约1500亿元，目前是地产行业标杆企业、福布斯2021全球企业2000强，2021年首次跻身全球企业200强之列。之后先后担任中南置地高级副总裁及首席战略官（2019年企业销售规模约2000亿元）、宝龙地产执行副总裁（2020年企业销售规模约1000亿元）。在宝龙地产任职期间，负责战略、组织、人力、IT等与企业转型强相关的职能，推动企业由传统组织向敏捷组织转型。 读者可以通过微信公众号“企业即算法”、网站www.eaa.plus与作者进行互动。 目錄： 推荐序　企业的成长与进化 序　言　走少有人走的路 部分　透视敏捷与规模 1 第1章　敏捷：未来企业生存之道 3 稳定是幻相，变化是常态 4 以敏捷应对变化 9 敏捷需要把人当人 11 敏捷是连续微转型 13 第2章　规模：实现指数级增长 17 企业即算法、决策与分形 18 企业算法提高管理杠杆 24 企业算法的结构 27 用企业算法突破规模瓶颈 31 迭代企业算法实现深层转型 34 第二部分　构建大规模敏捷组织 39 第3章　方向感 41 使命与愿景 42 企业价值逻辑 46 长期管理理念 50 第4章　敏捷战略 54 战略是有计划的机会主义 54 提高生存概率 60 走少有人走的路 68 识别独特机会 78 第5章　战略知行合一 85 战略即执行，执行即战略 86 戒定慧：战略制定 88 信愿行：战略执行 89 建立分布式战略能力 91 战略共谋 93 第6章　协作解决问题 101 协作的两种逻辑 101 动态协作的工作站模式 104 跨专业职能协作 109 大组织中的协作陷阱 115 第7章　激发协作意愿 125 共同的企业假设 126 成长型思维 127 科学思维 129 基石价值观 131 既要结果也要过程 139 第8章　学习与迭代 143 学习与学习型组织 144 向过去学习 148 向现在学习 156 向未来学习 159 第9章　稳定系统 161 高度透明的管理体系 163 稳动型组织架构 166 管理规则化、数据化、产品化 168 基于场景的标准决策流程 172 粗线条的绩效和激励体系 174 第三部分　领导力与组织敏捷转型 179 第10章　行为驱动四元框架 181 驱动力四元框架 182 四元框架的应用 186 感知与平衡 191 第11章　领导动力飞轮 194 领导力发展的悖论 196 理解领导动力飞轮 197 解构领导力表层素质 203 修炼领导动力飞轮 206 第12章　敏捷转型之道 208 转型需要动力学思维 209 构建敏捷内核 213 围绕内核生长 218 附录　企业战略五层楼 225 致谢 239 注释 241 內容試閱： 企业的成长与进化 我在走访上市公司的过程中发现，不管公司规模大小，大多都会面临成长的烦恼：发展太快的时候，公司会担心自身的组织架构能否撑得住、资金能否跟得上；苦练内功的时候，公司又担心发展速度会不会太慢、投资者是否满意。当今世界越来越不确定，成长的烦恼成为企业亟待解决的问题。 王亚军先生所著《企业即算法》一书，也许能帮助很多企业家更好地应对这种烦恼。这本书探讨的主要问题就是，当经营环境日益复杂、模糊、不确定的时候，企业应该怎样做才能持续成长，既做大规模又提升质量。 几年前，我曾读过英国物理学家杰弗里·韦斯特的《规模》，这本书对我触动很大。企业像生物一样，也有自身规模与寿命的极限，当然，背后也有自己的科学规律。结合韦斯特对规模的研究和企业的现实，王亚军先生提出了“企业即算法”这一理论，很好地化解了企业规模增长所带来的管理复杂度和指数级增长的管理成本。企业经营管理中出现的很多问题，虽然表面上看千差万别，但究其本源，都是由一些非常基本的企业共同假设、价值观、思维方式等决定的。如果能够识别企业的这些共同假设、价值观、思维方式等，并把它们有机组合为“企业算法”，那将有助于大家达成共识，进而提高决策质量。同时，在解决新问题的过程中，要注意不断修正算法，逐渐形成“举一反三”的组织能力。这样就能有效降低管理复杂度和成本，不断突破企业规模增长的极限。 面对不确定性、复杂性、模糊性越来越高的大环境，企业需要通过一定的算法转型为敏捷组织。这不仅是组织形式的变化，更重要的是人员思维方式和心态的转变。比如在敏捷组织中，战略的内涵发生了变化，战略的作用、战略和执行的关系、战略制定的方法等，也都需要重新思考。王亚军先生认为，敏捷组织中的战略是“有计划的机会主义”，这个观点乍一看不太好理解，但是细想一下就能接受，在敏捷组织中的确需要这样来看待战略，这很好地解决了战略与执行两层皮的问题。 敏捷组织的运行方式，也是彼得·德鲁克先生管理思想的一种实践。他认为，“管理的本质是激发人的善意和潜能”，人的本性是追求自由，一味地控制会束缚人的思维和活力。我早年在北新建材做厂长的时候，就推崇“以人为中心”的管理理念，对员工好就是对企业好，这也是我做企业一直坚持的原则。王亚军先生所描述的敏捷组织，就是一种以人为中心的组织形式，让人在工作中更有意义感和成就感，也会更加主动积极地与他人协作。从这个意义上说，东方和西方的管理思想，终会在“人”上形成交集。 我比较欣赏作者对事物本质的探究，能让领导者更好地抓住重点，否则很容易陷入纷繁复杂的事务性管理之中。为了更好地理解敏捷组织，这本书给出了两条主线：一条是如何持续提高决策质量、速度并降低成本，另一条是如何持续提高协作质量、速度并降低成本。 领导者重要的工作之一就是做决策，那么如何提高决策的质量和速度呢？我自己深耕企业40年，深知其中的不易。那些困难面前的煎熬纠结、战略选择时的彷徨忧虑、独辟蹊径的思维模式以及冲破迷雾的智慧火花，实际上都是一个个鲜活的决策场景。选择什么、不选择什么，取决于企业的战略目标、看待事物的格局以及处理复杂问题的能力，而无论后做出什么样的决策，都要经过一番思想斗争。做决策需要无数次否定之否定，是一项非常艰辛的劳动。王亚军先生沿用诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙先生“管理即决策”的视角来看待组织中的各种工作，让决策成为组织的核心能力。无论是什么样的企业，这种能力都有很大的价值。 大企业的一个永恒话题，就是如何提高协作的质量和速度。不仅企业内部协作要高效，跨越企业边界与外部力量的协作也要高效，这样才有可能解决企业未来将要面对的日益复杂的问题。如果企业内部协作问题百出，部门壁垒严重，谷仓效应随处可见，那么要想实现好的外部协同，只能是水中望月。对于协作面对的诸多现实挑战，书中也给出了应对之策，涵盖从流程到文化、从科学思维到成长思维、从财务激励到组织使命等多个维度。对于管理上的长期难题，只有从多个维度下手，才能找到系统的、整体的解决办法。 敏捷组织决策和协作这两条主线，是沿着西方管理思想梳理出来的，但把它们捻在一起的是中国的儒家思想，即知行合一。在企业经营管理中，知易行难很常见，不少管理者在长年累月的疲惫中，也接受了这个现实。但是，真正的企业家和领导者都不会接受“说一套，做一套”。这本书在很多地方都强调真实、实事求是、结果导向、主动寻找不同看法等，其实都是为了让企业能够更好地做到知行合一。王亚军先生从社会文化、企业文化、科学方法、心理学、领导力等多种角度，解释了为什么知行合一那么难，也给出了改进的建议，很有实用价值。 在企业管理上，我们过去更多地借鉴西方管理思想。现在，中国企业在规模和质量上都已今非昔比，一些优秀的企业家、领导者在经营与管理上结合东西方思想的精华，形成了自己的独创思想，而且一些西方企业也开始向中国优秀企业学习。 中国不仅涌现了一批优秀的企业和企业家，更重要的是中国也迈向了出企业家思想的时代。王亚军先生在中美两国的学习和工作经历，在国际咨询公司和中国民营企业担任高管的职业经历，再加上涉猎广泛的阅读和学习，让他既能融通东西方管理思想，又兼具理论的深度和实践性。这本书提出了一些原创性的方法和框架，正如作者所说，这是一个持续迭代的过程，也是新的众创的开始。 我希望这本书能帮到更多的企业家和领导者，打造出更多以人为中心的大规模高绩效企业，实现持续成长和进化。 宋志平 中国上市公司协会会长 中国企业改革与发展研究会会长 序 言 走少有人走的路 任何企业的历史，都是由持续的决策、行动和结果产生的。对于一家企业，当我们去看它的过去和现在，或者思考并创造它的未来时，一般会有两种不同的视角：一种是旁观者，比如学者、顾问、媒体；另一种是局中人，比如创始人、CEO、高管、中层和基层员工。由于视角不同，我们的思考方式、行动与结果就可能有所不同。这些不同体现在空间、时间、人性三个维度上。 在空间维度上，不同视角带来不一样的认知。就像看一棵大树，局中人只是看到了叶子或树枝，有人看到的是几片叶子，有人看到的是叶子长在树枝之上，有人看到的是小树枝长在大树枝上、大树枝长在树干上。局中人视角很难看到大树的全貌和各种关系。而旁观者能够变换角度来看同一棵大树，每个角度都会带来新的信息，比如从顶上看到的是大树的一堆树叶，从侧面看到的是树叶、树枝、树干的关系。如果想办法去研究不能直接看到的部分，就会发现土壤里有树根、树干中有毛细管；如果进一步研究，也许还能发现一些更深层的规律，比如在同一层级的所有树枝的截面积之和等于树干的截面积。看企业也是如此，局中人看到的多是与自己日常工作相关的那些事物，而其他主要依靠推测；旁观者可以跳出自己的角色，或者本身就是一个外部角色（如咨询顾问、教授等），就可以变换不同的角度观察和分析，得出有关大树结构的更全面的结论。 在时间维度上，不同视角的差异更大。上述有关大树的描述只是某个时点的观察，不过，这棵大树是如何从种子长起来的？今后会怎么生长呢？旁观者也许根据过去的照片、树干和树枝的疤痕、年轮等数据推算出这棵大树的生长轨迹，但是局中人经历了整个历史，知道哪年有大旱、哪年被雷击、有多少次大修剪等。对企业来说，旁观者不需要做影响未来的决策，更倾向于解释历史，通过对多个案例做现状观察和历史研究，寻找共性与总结规律，并把这些规律推演到更大范围的企业群体，甚至推演到未来，往往称之为实践。这种思考方式属于归纳推理，但由于受到后见之明和数据的局限，旁观者通过自己视角形成的叙事与实际情况也许有很大偏差，甚至会陷入成功学的范畴。 而企业的局中人必须要做决策来指引行动，在任一时点都会面临不确定的未来，每个决策都会影响未来企业的走向和可能性。局中人的思考方式采用演绎推理，先对如何实现未来目标形成一种构想或理论，然后采取行动并在此过程中根据观察到的现象不断测试这个理论，进行必要的调整来指导下一步的行动，从而更加接近自己的目标。 在人性维度上，两种视角的差异会进一步加深。旁观者站在现在看过去，面对已经确定发生的事情，可以心平气和地思考。局中人站在现在看未来，面对未来的不确定性，需要信念、勇气和爱来克服恐惧，才能做决策并承担后果；碰到挫折、失败时也许会沮丧、怀疑、灰心、沉沦，需要找到办法让自己坚持下去；如果之前的决策是错的，依然需要勇气承认错误，坦然面对别人的批评，调整思路再往下走。就像我们在地面上研究各种关于游泳的理论、通过看视频来学习游泳，但是当次落到水中时，内心的恐惧就会绑架我们的思想，那些游泳技能只是停留在大脑中的知识而不能转化成行动，这时一根稻草也许能给我们些心理安慰，但是终究救不了命。 因此，局中人往往只有在回顾历史时，结合旁观者的视角，才能识别出所谓的历史关键事件、关键选择、关键行动，并分析清楚它们是如何让企业一步一步长成了现在的样子。那些现在所认为的关键决策，当时似乎只是众多决策中的一个而已。当躬身入局去打造一家卓越企业时，就会意识到真正重要的是怎样才能持续稳定地做出高质量决策并执行到位，而不是执念于事后才能判断出来的所谓关键决策，那些只是成功的结果而不是成功的原因。 长期持续的行为就是习惯。类似个人，企业各种习惯的集合也许就是企业的“性格”。个人性格可以改变吗？很难，但是可以改变。企业性格可以改变吗？很难，但也是可以改变的。众多研究指出，大型企业转型成功的概率大致是1/3，那些成功者会更关注员工心态和思维模式的改变。 企业要想深层转型，重要的不是表面上采用新的战略或组织结构，而是要改变企业的习惯和性格，使其未来能持续稳定产出高质量的决策和行动，进而创造更好的命运。深层转型，是与高失败率的抗争，是对企业自己的超越，是逆天改命。 本书的目的是帮助组织改变性格进而创造不一样的未来。敏捷组织是可以承载面向未来能力的一种组织方式，是把改变当成日常的一部分。有关组织的各种新概念层出不穷，除敏捷组织外，还有学习型组织、扁平组织、合弄制组织、阿米巴组织、青色组织、液态组织、水样组织、平台组织、赋能型组织等。其实，这些不同概念之间的共性远大于差异。概念层出不穷，说明这个问题首先很重要，其次很难解决。但是，概念多了容易让实践者乱花迷眼，陷入概念之中而忘了要解决什么问题。 更好的策略是下探一层去思考，理解我们到底要解决什么问题，之后才去选择相应的方式。就像对组织应该是集权还是分权的讨论，永远没有完美的答案，而是动态变化的，受技术、地理、气候、哲学、宗教、文化等各种因素的影响。不管采取哪种方式，目的都是要通过更少的人去做更大、更难的事情，让组织更有竞争力。 任何组织面对的核心问题都是如何持续做出决策并以此行动和产生结果，而组织模式只是帮助我们解决这个问题的手段，叫什么名字其实不重要。我之前的工作体会也说明了这个观点。 2012年年初，我从麦肯锡加入龙湖，负责战略。之前是从外部帮企业解决战略和经营问题，算是积极的旁观者；后来变成企业的局中人，发现只有深度切入组织能力建设的议题中，才能让战略真正落地。恰好在麦肯锡工作期间，我与几位同事一起建立了大中华区战略和组织转型业务，对组织问题有系统的研究。在龙湖这些年，我大致是在有方向感的情况下持续解决问题，但是会注重解决方案的系统性，并在此过程中尽力改变大家的心态和思维方式，深度嵌入变革管理的方法。 多年后回头去看我这些年的工作，当把一些关键点串起来的时候，结果呈现出一个敏捷组织的模样。其实，我只是到2018年才看了一些关于敏捷组织的文章，而在龙湖工作期间从来没有用过这个名词。就像天上的星星，是因为天体物理规律和各种偶然性才让它们出现在那里，而不是因为有“北斗七星”或“大熊星座”这些名字后才出现。这些名字承载的是想象而不是规律，有助记忆但不改变现实。龙湖自2011年荣登“福布斯全球上市公司2000强”以来，排名连续10年上升，2021年首次跻身全球上市公司200强之列，在房地产行业拥有的市盈率，这些都不是当时的目标，只是很多人过去持续做正确的事而产生的连带结果。 就局中人而言，做比说重要，能做就不用说。随着对过去工作的复盘和总结，把点连成线、线连成面，我终于解开了长期困扰我的一个谜团。过去有不少我认为比较自然的方法，却很难向他人解释清楚，现在看来就是因为那时没能描绘出一张全景图，致使他人看不到来龙去脉。这张图初只是个朦胧的想法，有不少非共识、非常规、非传统的思路和做法，很难在点上讲清楚，或者我那时其实也不是很明白，通过边做、边想、边画、边改，慢慢成形。本书就是我所理解的大规模高绩效敏捷组织的全景图，认同它的实践者可以在此基础上进行迭代，终形成属于自己的一张图。 本书不是实践的总结，也不是学术论著，而是结合了局中人和旁观者视角的思考，来自实践经验和初步的理论探索。按照科学思维的原则，任何观点在未来都要被持续检验、不断迭代，甚至可能被推翻，本书的观点也不例外。这也是敏捷理念的特点。 本书分为三个部分。部分先介绍敏捷组织的基本概念，为什么在充满高度不确定性的世界里需要敏捷组织，以及敏捷和变革之间的关系。之后提出解决企业规模问题的“企业即算法”理论框架，这是帮助企业走上指数级增长轨道的深层逻辑，符合自然界的生长法则。 第二部分详细介绍大规模、高绩效敏捷组织的构成，核心是建立共同的方向感，在此指引下不同层级的组织单元主动寻找机会，通过专业分工与协作来设计策略和开展行动，在行动中不断学习、调整和进化，进而借着组织平台的支持，实现目标。 第三部分讨论个人修炼与敏捷转型，先介绍个人行为驱动四元框架和领导动力飞轮，在性原理的层面理解行为动机和领导力修炼。然后提出一种围绕敏捷内核生长的转型方法，用指数级增长的领导力驾驭指数级增长的组织。 由于第二、第三部分的内容有很多相互支撑和渗透，建议阅读时可以在读完第三部分后回头再读一遍第二部分，会有不一样的阅读收获。 本书有一些贯穿各个部分和章节的主线，我在这里简单介绍一下，在阅读时更容易把这些看似独立但高度相关的问题联系起来。 1.管理即决策。企业发展的过程就是持续做出决策并以此行动的过程，这条主线触及企业的方方面面。其实，诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙在几十年前就提出这个观点，在当今这个信息过载的时代，它的价值更为凸显，可以穿透概念而触达本质。 2.价值来自协作。组织存在的理由，就是通过专业分工和高质量协作，用比市场交易成本更低的内部协作成本，做到个体无法做到的事。只有通过协作才能产生价值。 3.动力学思维。动力学思维兼顾因果关系和时间效应，以动态的逻辑来推动个人或组织的演进，实现指数级增长。与之相对应的是静态思维、机械思维或拼图思维，比如把标杆做法、实践合拼在一起来打造一家大企业。静态思维也许能创造一家60～70分的企业，但是肯定做不到优秀，更无法实现卓越。 4.以道驭术。绩效不佳的企业往往不是不懂管理技术，如战略制定、财务管理、绩效管理、OKR等，相反，它们可能更热衷于管理潮流、实践。真正的问题是技术难以融会贯通，有招式而缺心法，动作复杂而低效；反之，则可以重剑无锋，大巧不工。 5.实践与理论相结合。实践者的目的是解决问题，而大企业的领导者必须要有理论甚至哲学素养，在事物本质层面吃透和交圈，进而才能由内及外、由深及浅来驾驭规模。书中的企业即算法、行为驱动四元框架、领导动力飞轮等，都是用来构建指数级增长的敏捷组织的逻辑。 希望本书能帮助目标高远的企业家、有企业家精神的领导者、相信管理创造价值的投资者，打造出更多指数级增长、大规模、高绩效的敏捷组织。我也期待更多的实践者能在此基础上创新、修正、分享，未来让这个方法迭代升级到新版本。 王亚军 2021年5月于北京

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