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| 編輯推薦： |
★ 美国亚马逊编辑评选出的zui佳非虚构作品、《华尔街日报》畅销书。
★ 畅销书《授权：如何激发全员领导力》作者大卫·马凯特全新力作。
★ “影响美国历史进程的25位人物”之一史蒂芬·柯维深受大卫·马凯特启发，创作了畅销书《高效能人士的第八个习惯》。
★ 作者分享了领导团队的6个全新战术，以及在任何情况下正确运用语言的指南，帮助你停止使用陈旧的命令与控制的语言，获得更好的结果，让团队和个人达到zui佳表现。
★ 你可能认为，一个高效的领导者就是能快速做出明智决定，说出振奋士气的话，发出清晰的命令，让团队能执行计划，实现组织目标。不幸的是，作者认为，这是一个过时的领导力模式，已经不再有效。
在今天网络化、信息密度极高的商业环境中，你不可能看清组织运营的所有情况。为了利用你的员工的眼、耳朵、思想，你需要创建一种文化与机制，鼓励人们发现问题敢于说出来，相互合作找到并检验解决方案。
★ 作者给出的语言使用指南没有停留在简单的语言层面，其底层逻辑是他的领导力模式。通过学习和掌握书中的领导力战术，你将实现更高效的领导。
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| 內容簡介： |
你的语言是你zui强有力的工具，但是，如果你的使用方式是完全错误的呢？
太多领导者喜欢使用一种命令与控制的语言，指示员工做什么，这种做法抑制了员工的积极性、坦诚与创造性，限制了他们做出贡献的程度。这种领导方式还停留在工业时期。在信息经济时代，你需要让员工更多参与决策与解决问题，而不是简单地服从命令。
在本书中，美国前海军指挥官大卫·马凯特围绕语言的正确使用，列出了6个全新领导力战术，帮助你释放员工zui大潜能，极大改善团队的决策制定、执行力、主动性，让他们在工作中实现zui佳表现。它们是：
控制时钟，而非遵守时钟：给员工工具，让他们在发现问题时，可以暂停。
协作，而非强制：先投票后讨论，领导zui后发表意见。
承诺，而不是服从：不要求团队服从你的指示，而是你陈述总目标，员工讲述他们打算如何实现。
完成，而不是持续：向团队明确一个有开始与结束日期的计划。
改进，而非证明：让团队拥有改进的心态，而不是证明能完成某个目标。
建立强有力的关系，而非按角色行事：让组织扁平化，鼓励员工为决策制定做出贡献。
在他的畅销书《授权：如何激发全员领导力》里，作者讲述了他将一支表现zui差的核潜艇打造成表现zui好的故事。
这本书则是他为所有组织提炼的工具。无论你是在危机中试图找到zui佳行动路线，还是想让团队更高效，本书将帮助你实现能产生变革的领导力。
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| 關於作者： |
L. 大卫·马凯特
第七舰队zui优秀的潜艇指挥官、美国外交关系委员会终身理事、哥伦比亚大学资深领导力导师、《华尔街日报》畅销书作家。
1981年毕业于美国海军学院，在美国潜艇部队服役28年。1999～2001年指挥美国海军“圣塔菲”号攻击型核潜艇。上任之初，他意识到“控制与下达命令”的方式不管用，于是推翻了美国海军传统的自上而下的领导模式，将艇员视为领导者，而非追随者，给予他们更大的决策权，充分开发他们的潜能。
不到一年，大卫·马凯特就将原本管理混乱、士气低落、倒数的“圣塔菲”号，打造成太平洋舰队中zui具凝聚力、战斗力zui强的舰艇，赢得无数奖项。在他卸任后的十年间，“圣塔菲”号依旧保持着优良的运营水平和很高的成员晋升率。
离开海军后，他为AT&T公司、美国银行、摩根大通、百思买等全球知名企业提供领导力咨询服务，并在全世界范围进行演讲。
著有畅销书《授权：如何激发全员领导力》。史蒂芬·柯维深受该书启发，并根据他的领导方式创作了畅销书《高效能人士的第八个习惯》。
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| 目錄：
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序言
前言
章 沉没的埃尔法罗号
第二章 全新的领导力战术手册
第三章 走出红色工作：控制时钟
第四章 进入蓝色工作：协作
第五章 离开蓝色工作：承诺
第六章 红色工作的结束：完成
第七章 循环的完成：改进
第八章 赋能战术：建立强有力的关系
第九章 在工作中应用这 6 个全新战术
第十章 实施红色工作—蓝色工作操作系统
第十一章 拯救埃尔法罗号
致谢
延伸阅读
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| 內容試閱：
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我曾一度自以为很特别。
我的这种想法萌生于中学时代。那时侯，我的学习成绩在周围所有人当中几乎总是名列前茅。就读于美国海军学院后，我依然保持着这种优势。而真实的情况是，我只不过是个谙熟考试技巧的人罢了，但是当我毕业后晋升至海军潜艇部队上尉军衔的时候，我却错误地以为，我之所以晋升得如此之快，是因为我比周围的人都更善于观察、更有纪律性、更投入、考虑更周到、更愿意为他人着想。尽管我现在不愿意承认，但是当时我相当自信地认为，在成事方面，我比一起共事的人更优秀。
安然自得于自己的优越感，我成了个发现问题的人，也是个找到问题解决方案的人。我会告诉手下的人该去做什么，并且利用级别、权威，甚至仅凭言辞的威力，迫使他们遵守我的指令。在我急于把事情做成的过程中，根本不给他人留有贡献自己力量的机会。我领导的部门就好比是一条流水线，一条生产“行动”而不是汽车或割草机的流水线，而我则是这座“行动工厂”的工头，因为我认为自己比所有人懂得都要多。
许多迹象表明——如果我真的愿意去看这些迹象的话——我的想法是失真的。员工们有时会提出好的想法，虽然有点迟疑。偶尔，他们在没有我指示的情况下采取了明智而果断的行动。有时，我会犯错误，在领导团队时采取的不是的方式，甚至是完全错误的方式。不管我如何教诲下属发现问题时要大胆说出来，但当上述这些情况发生时，他们还是会按照糟糕的指令行事。事后，当情况变得一团糟时，他们会耸耸肩，说自己不过是奉命行事。因此，我会加倍地让自己下达的指令更加清晰、简洁、正确。
我人生中有28年的时间都是在被评价、评级中度过的。海军部队中的竞争相当激烈，头号的位置非常稀缺。在这种持续评判与评估的环境中，我感受到了需要不断证明自己的压力。每一次考试，每一份月度报告，每一次审查，每一次会议，每一天，都是一次新的考验，一个用来证明和表现自我的新机会。只要有一个糟糕的结果出现，就可能会影响升职、加薪、社会地位，甚至是自我的价值感。
由于我对自己的成就充满了自豪感，所以一旦感觉到别人对自己的贡献没有给予足够的认可，就会心烦气躁。我戴上了一种封闭的、坚不可摧的人格面具，牢固地根植于注重绩效的思维模式中。如果生活是一场疯狂的竞赛，那么你可以赌我一定会赢得这场竞赛，无论我需要为此付出多大努力去驱使我的员工。
这种领导方式——遵循领导者的角色要求，与他人保持情感上的距离，不惜一切代价避免显得脆弱——是孤独的，是不能使人满足的。尽管我会为自己的晋升和获奖感到骄傲，但还是感觉缺失了某种极为重要的东西。
颠覆性的转变
我的事业之旅意外地转了个弯。圣塔菲号核潜艇的舰长忽然辞职，而我突然被要求走马上任。圣塔菲号曾经是海军界的笑料。当时，我曾开玩笑地说它只有两个方面的问题：海军部队里差的士气，以及差的成绩。海军部队每个月都会公布所有的大约50艘潜艇在12个月内的延长服役期率和继续服役率，而圣塔菲号没有一次不是排在后。我说的是后，不是靠后，而且是被远远地甩在后：圣塔菲号上的船员在服役结束后，其中90%的人都离开了海军部队。
这属于我需要解决的士气问题。另一个问题是糟糕的成绩。从食品服务到鱼雷发射，从导航到核动力装置，圣塔菲号所有运营项目的考核分数都很差，而且它的安全事故率也高于平均水平。
正常来讲，如果我之前了解这艘潜艇的话，我的“证明和表现自我”的领导方式会是一剂对症的良药。然而结果却是，我花了12个月的时间在为接管一艘完全不同的潜艇做准备。我的眼前一片迷茫。
登上这艘对我来说完全陌生的潜艇后，我便开始问问题。我以前也经常会问问题，但是那些问题更像是考试题，我已经知道答案，看他们能否答对。而此刻，我之所以要提问是因为我需要了解这艘船的运作方式。这就意味着，我不得不向船员们承认，我在很多细节问题上并不知道答案。这太可怕了。
我们在海上的天，我和船员们仔细地观察彼此。我本能地开启了一贯的领导风格，按照舰长的角色行事：我下达命令，他们执行命令。于是，在开始，我对圣塔菲号下达了一个命令：在一个只有单个齿轮的发动机上再安装另一个齿轮。我不知道这一命令在技术上是不可能实现的。这一命令很快被一名军官鹦鹉学舌似地传达下去，尽管他知道这根本就是行不通的。奉命执行这一任务的海员只是无奈地耸了耸肩，而我的错误就这样赤裸裸地暴露在所有人面前。
这件事对我来说是颠覆性的。以前，我总是对工作中99%的部分了如指掌。如果我的决策中偶尔有些欠缺，我只需下定决心今后“提高下达命令的水平”。而在圣塔菲号这里，对于我需要了解的情况，我感觉自己只掌握了1%。如果我的军官不能指出类似上面这样明显的错误，我们终有可能会伤及无辜，甚至包括我们自己。必须要做出一些改变了。
在此之前，我所受到的所有关于领导力的训练无外乎做出决策然后敦促团队执行决策。在登上圣塔菲号的那一刻之前，我从来没有质疑过这种范式。但现在，我无法快速完善我的决策。我需要一个完全不同的解决方案。我意识到，关键问题不在于我下达了错误的命令，而在于我在时间就下达了命令。由于我代替团队成员做出战术和运行决策，因而免除了他们对结果应尽的责任。而且，我允许他们不用思考。如果我们打算活下去的话，我就必须改变这种方式。
和许多组织一样，圣塔菲号也有其引以为傲的勇于行动（can—do）的文化。不过，勇于行动是种脆弱的东西。如果我们勇于行动的东西是正确的，那么一切都还好，但是如果是带着不顾一切的热情，我们就很容易让错误在整个组织内蔓延开来。我们需要给“勇于行动”的激情配上“乐于思考”（can—think） 的热忱。
那一天，我和圣塔菲号的军官们达成了一项协议。我同意绝不会再下达命令，而是要提出意图，即我们力求实现的目标。他们则同意绝不再坐等命令， 而是要向我陈述他们的打算，即他们计划如何实现我的意图。这种改变体现在语言上，就是以前是说“请求做……的许可”，现在是“我打算做……”。
我们就此握手定约，然后重新投入工作。
在接下来的12个月里，圣塔菲号创下了一个纪录：舰上33名有资格将服役期延长至下一年的船员都决定签约继续留在海军部队。全舰还出色完成了海军部队要求其执行的每项任务。圣塔菲号在潜艇操作审核中取得了前所未有的高分。全舰无一人被解雇。无论是成绩还是士气，圣塔菲号都已从差跃升至的位置。
这些成绩的取得不是因为我更强硬地领导军官和船员们，而是因为我后退一步，邀请他们向前一步。结果，我们的团队从一名领导者加上134名跟随者变成了135位偏重于行动和思考的领导者。
在接下来的10年中发生的事情更是不可思议。圣塔菲号船员们的成绩在我离开后继续超越同行。在那期间，这艘舰艇有10名军官被选为潜艇指挥官，有5名当上了中队指挥官或同等级别的指挥官，有2名（目前为止）已升任海军上将。毫不夸张地说，这一业绩在海军中是不同寻常的。
领导力就是语言
这一切的发生没有一件事是因为我们的技术更娴熟，知识更渊博，或是对工作更投入。我们完善了一些海军军规，但是只能做些细微的改动。这是一个我们几乎没有任何控制权的体系。我们无法更改时间表、主要任务、晋升、技术要求、法律义务、大多数程序和政策，甚至都无法左右对舰艇人员的分配。
我们所能够控制的是我们互相之间交谈的方式，也就是我们使用的语言。 一切从我做起。毕竟，领导力不是语言，还能是什么呢？当我改变了自己与船上其他人员的沟通方式之后，他们与我以及他们彼此之间的沟通方式也随之发生了改变。沟通方式的改变随即带来了文化上的改变，而文化上的改变又彻底改变了我们的成绩。
改变我们的语言就改变了我们的世界。
我们对语言的改变具体体现在以下三个方面 ：
用表达意图和承诺行动的主动性的语言，代替说服、强制、服从和遵守的被动性的语言。
用体现“改进和学习”的语言，代替“证明和绩效”的语言。
用表现出脆弱性和好奇心的语言，代替表现出坚不可摧和确定无疑的语言。
当然，我们所使用的还是英语，但是在许多方面我们确实感觉好像是学习了一门全新的语言。
语言是发生在圣塔菲号上所有其他积极变化的起始点。语言的作用是双向的——我们的语言展现我们的思想，同时又改变了我们的思想。我们可以通过
语言来评估授权及协作的情况，也可以用语言对其做出改进。
作为这艘舰艇上的舰长，我说话的方式意义重大。语言是我的杠杆。一切从我开始。我之前一直认为，我不能保持沉默，因为我如果沉默了，人们就不愿意发言。然而我终意识到，人们不愿意发言正是因为我不能保持沉默。
我还明白了另外一个道理：等待员工去证明自己从而赢得我的信任，这种做法是落后的。我应该授予员工权力和自主性，以便他们能有机会证明自己。
当我登上圣塔菲号时，我头脑里想的是我将会提高船员们的成绩。当他们的成绩提高了，士气就会跟着提高。但后并不是我想的那样。实际情况是，一旦员工在工作中获得了自主权，能够心系重要的目标，并且有一种团队归属感，他们就会变得更愉快，士气更高涨，成绩也随之提高了。
在一周之内就能看见改变。
……
距离费城公民银行公园内比赛的开始时间还剩下6个小时，而 Assist开发团队的情况不容乐观。在离体育场几英里的地方，我与Assist首席执行官尚恩·麦克刚刚坐下来共进午餐，他便接到了项目负责人发来的一条短信，说他们遇到了问题。
尚恩和我曾在多个项目上进行过合作。他授予员工自主权的开明的企业管理方式给我留下了特别深刻的印象。尚恩曾向我解释过这个项目尤其复杂。他们正计划对一项新产品进行现场测试。这项产品可以让人们使用苹果手机扫描座位背面的条形码，选择想要的啤酒或食物，然后输入座位号，片刻之后一位服务人员就会带着他们的订单出现在面前。付款可以使用苹果手机的支付功能Apple Pay。这项计划需要多家公司软件系统、负责实际发送订单的体育场内的服务机构、体育场和一家中介机构之间的对接。此次测试对Assist来说意义重大。
成功的测试结果将提高其价值，同时可以证明该技术不仅可靠，而且还可以成功满足一项实实在在的客户需求。其他几家主要的技术公司正在评估是否要让Assist参与到他们类似的项目中——同时也在观望测试的效果。
事情似乎步入了正轨，然而此时他突然收到了这条短信，告诉他事实并非如此。尚恩打电话给他的项目负责人，一位在科技行业享有极高声望的女性。她正在体育场处理这些问题。此刻，一些其他参与方正处于防御模式。他们已经找好了借口，准备一旦测试失败，就去责备别人。
经过一段简短的谈话后，尚恩说：“如果需要我过去，就告诉我。”他说这句话时语气相当肯定，就好像在说“如果你需要我，你会告诉我的”。他停顿了一下听对方讲话，然后说“好的”，就挂了电话，朝桌子上放菜单的地方看去。
我只听到了尚恩这边的对话，不过我对他回应项目负责人的措辞方式有了一定的概念。我建议他给项目负责人回个电话，将他说的后一句话改为：“如果我去体育场，那么按从0到5的评分，会有多大程度的帮助？”他拨打了电话。
一小会儿停顿后，对方的回答是“5”。我感到震惊。尚恩目瞪口呆。他挂了电话，站起身，在桌上扔了一张5美元的钞票，然后叫了台优步车将我们带到体育场。
这个故事的结局很圆满：团队在费城人队上场之前很好地解决了这个问题，而且测试演示也很成功。我想我可能是个在他们的系统上订购啤酒的人。
以某种方式表达，你就会得到某种回应，而这种回应又会导致某种结果。
略微换一种方式表达，你就会获得不同的回应和不同的结果。
当尚恩说“如果需要我就告诉我”时，这句话需要项目负责人承认她需要帮助，同时要向首席执行官发出指令。这两件事都是很难做到的，即使是对于像领导这个开发团队的女士这样一位强悍的项目经理来说也很难。如果她是个性格软弱的人，那么我们可以将她不愿向尚恩寻求帮助这件事归咎于她的性格。
但她不是。
当他问道“如果我过去，会有多大帮助”的时候，这就变成了要求提供信息。
请注意他对这个问题是如何措辞的。他没有问，“这会有所帮助吗？”那样就会是一个二元性的问题，再次让她难以说“是”。
我想说的是，你所做出的每一步让人更容易放心说出问题的努力，都让他们更可能说出问题。随着时间的推移，经过反复的会议和互动之后，这些微小的可能性终将累积成巨大的变化。
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