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| 編輯推薦： |
1、 深度还原华为狼性销售养成。从土八路到正规军，成就华为销售以客户为中心，使命必达，拿结果说话的狼性精神。
2、 深度解析华为走向世界的法宝：有效的培训机制，向竞争对手学习的态度，维护客户关系的方法，运作项目的武器与打法，准直销的渠道模式。
3、 深度拆解华为销售技能和工具：可以帮你提升销售战略、市场洞察、市场拓展、用户研究、销售线索、项目运作、销售管理等方面的能力。
4、 学习华为不走弯路。剖析华为销售开疆拓土的方法、实践工具、常用模型。
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| 內容簡介： |
华为在一村一县抓客户，汲取IBM、埃森哲等公司经验的基础上，建立了高效的销售管理体系。销售额从15亿元到120亿元，再到9000亿元，华为销售团队一路拼杀，锻造了使命必达的狼性精神。同时，有效的培训机制，向竞争对手学习的态度，维护客户关系的方法，运作项目的武器与打法，准直销的渠道模式等，是华为的制胜法宝。
相对To C销售来说，To B销售更难，华为通过市场实践，总结了一套To B销售模式与打法，颇具借鉴意义。《华为销售法》可以帮你提升销售战略、市场拓展、项目运作、销售管理等方面的能力，打开业务新局面。
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| 關於作者： |
李江
“华友汇”管理咨询品牌创始人，曾任华为数通产品线（华为3com）国际部渠道总监、亚太区销售总监，并在2005年获得华为3com公司金牌个人奖。
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| 目錄：
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前言 狼性销售是怎样炼成的
章 华为高价值战略规划:既学习又竞争
战略规划的意义在于保证正在做的事情是正确的，华为一向 重视向竞争对手学习，先学习再超越。
华为战略规划步骤
向竞争对手全面学习
拆解竞争者优势，各个击破
第二章 市场洞察与拓展
市场洞察是战略规划的前提和基础，“5 看”“3 定”是华为洞 察市场、制定战略的重要工具。
看到大势:华为市场洞察“5 看”
市场突破:华为市场拓展“8 法”
构筑壁垒:华为战略制定“3 定”
第三章 品牌价值与市场探索
市场活动是实现销售的重要前提，华为从市场活动到销售线 索流程展现了华为开展 ToB 市场活动的方法。
用品牌撬动更大市场
全球性落地市场活动
MTL 流程
第四章 To B 项目客户关系管理
客户关系是成功销售的基础和保障。在 ToB 项目，我们如何 处理 5 种客户关系以及如何发展和使用 Coach 是重要课题。
从陌生到成交阶段的基本要领
画出行业地图，分出指名大客户
客户分层级关系管理
在客户方发展支持者
如何发展和使用 Coach(线人)
第五章 To B 项目销售从端到端的运作
ToB 项目发展分为 6 个阶段，可以使用 7 种营销武器;同时， 我们要学习华为“准直销”渠道销售模式，学会销售漏斗管理。
ToB 项目销售流程管理
尽早参与，深度了解
华为从线索到回款的流程
销售漏斗管理:储备项目的检查
华为“准直销”渠道销售模式
第六章 To B 项目销售团队管理
华为打造狼性销售团队的 6 要素与管理销售团队的 3 要点。 对于销售业务管理，华为设置了销售管理部这一重要组织。
打造并管理狼性销售团队
华为销售管理部
时时监测，保证目标的完成
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| 內容試閱：
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狼性销售是怎样炼成的
华为从一家注册资本 2.1 万元的小公司起步，截至 2020 年，公司销售额约 9000 亿元，在《财富》世界 500 强排名第 49，近20万名员工遍布全球 170 个国家的代表处，服务全球 30% 以上的人口。
这些年，越来越多的公司开始学习华为，学习的核心无非是想探寻华为取得骄人业绩的真正原因。
华为取得这些伟大成就的关键之一就是销售。华为的狼性销售团队是如何炼成的? 纵观华为的发展史，我把华为的销售能力发展阶段分为三个阶段。
1993—1999 年:从游击队到土八路
1993 年，华为自主研发的 C & C08 机做出来之后，当时的产品 质量一般，只要一打雷，大概率就会出问题，城市市场根本进不去，华为销售队伍只有去农村试试打打游击。当时公司的资金已经很紧张了，产品如果卖不出去，公司只有关门了。正是销售人员一个村一个 县地拜访老乡，艰难地说服了客户，买了华为的机器试试，出了问题就马上到现场修复，同时安抚客户情绪。就这样艰难地发展了3年，1995 年销售额达15亿元，让公司先活了下来，为日后的发展打下了 重要的基础。
这一阶段，华为的销售之路刚刚开始，1998 年就是典型的“土八路”，用任正非的话就是:“我们还来不及取下头上包着的白毛巾，从青纱帐里出来，腰间还挂着，手里提着盒子炮。那几年就是销 售人员凭着个人能力，先拿下几单再说，没有学习什么理论，目标就 是得把项目拿下，拿结果说话。”
1993—1999 年，销售额从 15 亿元到 120 亿元，华为销售团队这一路的拼杀沉淀下来使命必达的狼性文化，是华为销售铁军的建军之基。
1998 年，华为启动了针对研发的 IPD(集成产品开发)变革，随后踏上人力资源、销售、管理、供应链等领域全面的学习之路。
2000—2010 年:逐渐壮大的正规军
2000 年，华为公司在国内的发展并不顺利，可谓内忧外患，被迫开始了国际化。任正非在欢送会上说:“我们还来不及取下头上包 着的白毛巾，从青纱帐里出来，一下子就跨过了太平洋。我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立。你们背负着公司生死 存亡的重任，希望寄托在你们身上。”
这十年是华为 To B(对商)销售能力形成的重要 10 年。
就 To B 业务而言，其一，自 1998 年起，公司师从 IBM(国际商 业机器公司)、埃森哲等公司，其To B 领域销售与管理理论被华为的销售人员学习掌握，包括销售技能、销售项目运作技能、销售项目管理等;
其二，华为逐渐形成标准化的 To B 销售打法，包括如何分析行业市场与竞争对手，如何经营客户关系，如何进行项目运作，使用什么营销武器等。同时，华为在这 10 年探索并形成了“准直销”的渠道销售模式，与合作伙伴共同经营市场，实现双赢局面。
其三，华为建设销售管理部来实现规范的销售业务管理，重大项目管理、销售团队管理等越来越制度化。
第二个 10 年，华为销售团队成为逐渐扩大的正规军。
2011 年至今:体系庞大的现代化军队
2010 年，华为年销售额达 1200 亿元，到 2020 年约为 9000 亿元。
2010 年，华为整合数通产品线、存储与服务器产品线等，正式组建面向 To B 业务的企业网业务群，企业网销售额从 2010 年的 100 亿规模到了 2020 年的 1000 亿规模。
与此同时，销售团队越来越大，成为现代化军团。以西南某代表处为例，2008 年，To B 业务团队仅 10 多人，销售额约 1 亿元;2020 年，To B 业务团队已达 200 多人，销售额数十亿元，覆盖几十个行业。 销售人员使用公司自主开发的销售管理软件，所有业务均有软件系统提供支持。
华为发展到今天，这支狼性的销售铁军发挥了至关重要的作用，他们是公司发展的基石，是成功的关键。
学习华为一定不能照搬照抄其今天的打法，它今天已经有20万名员工，因此相关企业要根据自身的条件，联系自己企业的发展阶 段和实际情况，有针对性地采用不同的打法。其实，管理的精髓是一样的。
我一直有总结经验并创作一系列销售与运营主题的相关图书的想法。我认真地再次回忆了过去多年在国际与国内市场征战的时光，往昔的炮火与硝烟、困难与奋斗、挫折与挣扎、胜利与荣光、汗水与泪水再次浮现眼前，让我不断思索与总结，每天记录。
本书特别适合那些因面对 To B 行业扩大份额而感到困难、没有经验的企业创始人、销售负责人等高管，他们一般都会思考以下几个问题:
销售战略如何制定?
如何调研和分析市场?
如何研究竞争对手，从而制定竞争策略?
如何进行客户关系管理?
销售项目如何运作?
销售团队如何管理?
销售业务如何管理?
......
在本书中，我把自己职场生涯的总结、案例和心得真诚地奉献给读者，希望对你有所帮助，实现可持续增长，业绩倍增之后再倍增。
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