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目录
章 全方位筹款行动1
从乞丐到资源拓展战略2
全方位筹款行动的基本原则8
今日筹款行动14
全方位筹款行动的优势与劣势16
全方位筹款行动中的校长职责19
第二章 筹款阶段：关键决策和重要任务24
阶段：规划阶段26
第二阶段：酝酿阶段31
第三阶段：启动32
第四阶段：执行阶段34
第五阶段：收官阶段36
第六阶段：行动后的评估、规划和管理37
第三章 筹款团队40
志愿者41
组建志愿者参与的筹款领导团队42
遴选筹款行动领导层45
理解筹款行动角色：一支不寻常的球队50
建立和维护团队关系53
校长和首席筹资官54
第四章 筹款目标及优先事项57
筹款行动筹备58
找到一个有力的筹款理由61
筹款次序表的若干原则65
评估潜在捐赠者71
设置筹款目标74
确定筹款目标和优先事项76
可行性研究或市场测试84
第五章 筹款资源与募捐政策89
筹款预算89
资助筹款行动93
为筹款行动配备人员94
筹款行动相关政策96
筹款统计和报告策略110
第六章 筹款行动的执行115
大额捐赠过程116
筹款行动的募捐策略132
筹款行动管理指标143
第七章 筹款的艺术149
捐赠类型与捐赠的不同情境149
募集大额捐赠151
捐赠动机155
以捐赠者为中心的筹款方法162
开启募捐进程167
筹款拜访分析170
计划捐赠175
第八章 后期评估、规划和捐赠管理178
筹款行动后期评估和规划179
捐赠管理义务与捐赠服务182
第九章 宣传和行动策划187
为筹款行动命名188
筹款行动资料192
筹款行动的网络筹款实践195
举办筹款活动196
结论199
索引203
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| 內容試閱：
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序 言
本书的版是作为美国教育委员会（American Council on Education）所资助的系列丛书之一于2010年出版的。新版本的主题与版相同，只是修订和更新了其中的一些内容，特别是在数据和案例方面。同时本书还加入了一些对当前大学筹款趋势的分析，如日益重要的社交媒体与在线捐赠。与版一样，本书将依然聚焦高等教育领域，但其中的部分原则性内容也会适用于其他类型的非营利组织。
版写作之时恰逢严重的经济衰退席卷美国，但目前美国经济的增长势头十分强劲。然而，很难预测这本书到达读者手中时，经济形势又会发生哪些变化，不可否认，经济形势会对大学筹款有深刻影响。但正如章所说的，历史证明，作为筹款形式的一种，一个世纪以来筹款行动经历了大萧条与经济衰退、战争和其他危机。筹款行动根植于人类的价值观和人性基础之上，并不会轻易地随着经济周期的波动而频繁变化。几十年来，尽管筹款行动的形式与方法在不断地演进，但还是存在一些客观的规律性内容，这些规律被证明在特定情况下是行之有效的。本书正是聚焦于这些基本的核心原则，同时我们也认为，这些原则也需要随着未来现实的变化而做出适当调整。
一些人认为，当今的企业界人士对捐赠有着不同的理解与认知，他们不会像过去的捐赠者那样对筹款行动产生兴趣。其他人也认为，互联网改变了一切，由其催生的众筹等募款手段让传统的筹款行动显得有些过时。本书将对这些问题进行回应，同时认为筹款行动的基本原则依然适用，并且借助于新的技术手段，依然能够在筹款过程中发挥重要作用。
本书中的大部分内容代表了筹款实务界人士的观点，他们针对筹款行动的思考为我们提供了丰富的素材。同样，书中也摘录了一些学术界的观点，有些与筹款人的观点一致，有些则观点迥异。这本书也在很多问题上融汇了我个人的一些见解，其中的有些观点也并不是所有人都认同的。我是两本学术教材的作者，这些书在相关课程上得到了广泛应用。但这本书并不想走学术路线，而是希望为大学校长和其他在高等教育领域从事筹款的实务界人士提供一些实践性指导。
尽管书中引用了一些我作为筹资者和咨询者的案例来说明某些特定问题，但本书并不是一本我个人的专业自传。我在这一领域工作了四十余年，首次筹款起始于特殊环境下的一段不同寻常的经历。直到今天，这段生动的经历依然能够给我们带来些许启示，我利用这个机会对它进行回顾。
1971年秋天，我刚刚结束了研究生阶段的学习，尝试在校内找到一份工作。除了一辆车之外，我并没有其他的投资或固定资产，因此我并没有意识到整体经济形势的情况。现在来看，那时的经济状况真是糟糕。当时的经济正处于萧条阶段，学校里的教职岗位也数量有限。我本科母校是威尔克斯学院（现威尔克斯大学），它坐落在宾夕法尼亚州的威尔克斯-巴里。在找工作过程中，我偶然间遇到了本科阶段就认识的母校校长弗朗西斯·J.米其里尼（Francis J.Michelini），他给了我一个难得的半全职工作机会，工作职责是作为他的助手处理一些行政及校董会相关的事务，同时承担一部分本科生经济学课程的教学任务。
我接受了邀请，并且于1971年9月开始工作。那一年是愉快并且十分充实的，对我这个刚步入职场的年轻人来说是一段难得的学习经历。我次近距离体验高等教育的行政管理体系，也次从事大学理事会相关工作，上学期间我并没有意识到理事会的存在。1972年6月以前，一切都是十分顺遂的。但是，6月间，飓风艾格尼丝（其后降级为热带风暴）从南向北席卷了美国东海岸并带来了暴雨灾害，其后它在纽约州北部地区停留多日，向萨斯奎哈纳河支流倾泻了大量雨水。
不久，萨斯奎哈纳河水位涨到了40英尺，达到了历史同期水位，1972年6月23日，保护市区的防洪堤垮塌，顺流而下的洪水冲毁了城市的基础设施，中断了城市交通，淹没了很多建筑的屋顶，这其中也包括位于市区中心附近河岸边的威尔克斯大学的58栋建筑。
洪水逼近前我被国民警卫队从家中疏散到安全地带，很多天后我才得以返回校园。教职工们已经在清理被洪水完全冲毁了的校园，所到之处触目惊心。起重机正在将受损的大钢琴从演艺中心屋顶的豁口中吊运出来，挖掘机正在从刚落成的图书馆里运送残留的书籍，体育馆里的木质地板也正在被清理到空地当中，校园里到处是厚厚的淤泥，水泵从地下室抽水的声音不绝于耳。
我见到了弗朗西斯校长，他穿着牛仔裤和雨鞋正在不停地给工作中的员工们打气。他对我说，“如果我们在9月无法开学，我们就会关门大吉。学生们不会再回来，教授们也会另谋高就”，说话时已经是7月中旬了。他继续说道：“初步预计的损失在两千万美元左右，这远远超出了我们学校的财务能力。”你要知道这还是1972年两千万美元的概念。尽管资金来源尚未可知，校长还是与有关机构签订了工程合同，启动了校园恢复项目。不管怎样，我们要想办法筹措到这笔经费，这关乎到学校的存亡。
事实上，这些工作与我日常的行政事务没有多大关系，特别是在电话和电力系统都处于中断状态的情况下，同时暑假我也没有了教学任务。当时学校的发展事务部规模非常小，仅有一名叫汤姆·凯利的筹款主任。校长建议我加入发展事务部，与汤姆一起好好思考一下，从哪里能筹措到捐赠资金来挽救学校。校长说：“我要待在这里统筹重建工作，但同时也要开拓新的资金来源。”因此，我们就在行政楼顶楼开始办公，想方设法地拯救这所我们刚刚毕业不久的大学。
在接下来的几周，我们通过电话、信件等形式与基金会、公司、校友及其他人联系，我们还多次往返纽约和费城，向社会各界展示学校受损的照片，谋求他们对重建校园的支持。我们收获了不少同情与支持，但也有不少人处在观望状态，他们会问，校园不及时重建又会怎样？学生们9月不返回学校而转到其他大学就读又会怎样？如果你们只是筹集到了重建所需的部分款项，学校会破产吗？这些都是很好的问题，但我们还是有着充分的说服力，很有信心能够筹集到至少几百万美元的重建费用。
宾夕法尼亚州原州长威廉·斯克兰顿（William Scranton）在匹兹堡热情地接待了我们，他是学院的老朋友，斯克兰顿市也是以其家族的名字命名的。他回忆起几位乐善好施的热心人，他们在威廉任职州长期间曾资助过当地的高等教育，他相信这些人依然会向一所受到重创的大学伸出援手，事实证明威廉的判断是正确的，他们的确给予了学院很大帮助。学院的其他朋友及理事同样资助了学院的重建工作。通过努力，我们在9月初筹集到了几百万美元的善款。学校的重建以惊人的速度进行着，但我们还需更多的资金来支持整个重建工作。
1972年9月9日，时任美国总统的理查德·尼克松搭乘直升机来到学校，亲手将联邦政府支票交到校长手上，这笔资金足以支付重建经费的缺口部分。原来，除了筹集捐赠，校长也在通过其他渠道募集资金，他还联系了宾夕法尼亚州的国会议员丹尼尔·J.弗洛德(Daniel J.Flood)，他当时任职众议院拨款委员会委员。
学校于当年9月得以正式开学，学生们顺利返校，大学得以存活下来，而我也以大学筹款人的身份开启了新的职业生涯。其后我相继到很多大学从事筹款工作，先是以发展与公共公关主任的身份在德萨尔斯大学(DeSales University)工作了4年，在马里兰大学（University of Maryland）工作了7年，接着以发展与校友事务副校长的身份在乔治·华盛顿大学（George Washington University）工作了18年，后在学校获得了教职身份并且成立了一家筹款咨询公司。当时的筹款主任汤姆·凯利后来的职业发展也很顺利，他先是成为了商学院院长，其后又成为纽约州立大学宾汉姆顿分校(Binghamton University)的筹款副校长，他在那里还从事一些教学任务。
很明显，我在高等教育领域筹款的这段经历丝毫不具有典型性。尽管数年后墨西哥湾区的一些大学同样受到了卡特里娜飓风的袭击，但很少有大学像1972年的威尔克斯学院那样遭遇严重的灾害危机。那时的筹款努力并不是筹款行动，因为它并不符合筹款行动的若干标准，我们将在后续章节对这些标准进行详细介绍。但是，尽管不具有典型性，我的筹款初体验使我在后续工作中受益良多，这些经验教训如稍加整理，还能适用于更加通用的筹款环境，为后来的大学筹款人提供参考。
首先，真正的需求才能打动捐赠人。只有在人们认为一件事很有必要且很急迫的情况下，他们才会采取行动。我们在为重建筹款时总是会向潜在捐赠人展示受灾照片，讲述受灾故事，但这些是不可复制的，为了筹款而人为地制造危机是不可取的。但可以肯定的是，人们会更加倾向于向那些有形的、紧急的需求提供捐赠，而不是那些假设的、普通或平淡的筹款事项。高等教育机构很难遇到类似的紧急情况，但筹款事由一定要真实可及，这样才能取得成功。正如本书的后续章节讨论的，太多的筹款行动过于乏味单调，无法创造让捐赠人兴奋的冲动，也没有让他们感觉到事情的紧迫性。
其次，通过那次校园重建筹款经历，我感觉到捐赠者要确保他们的资金能够被用于可达成的目标上。筹款的理由要可信，目标要具备可行性。如果威尔克斯学院无法如期完成重建任务，那么他们的捐赠款将会付诸东流，这种可能性有时会使某些捐赠人犹豫不决。即便在常规筹款环境下，捐赠者也会更关注真实可及的目标，对过于夸夸其谈的项目则会采取观望态度。如果人们对项目的完成充满信心，那么大多会慷慨解囊，但一般情况下不会单独支持某个不切实际的筹款项目。这一点在1972年如此，现在依然适用，原因在于越来越多的人视捐赠为一种投资，他们要看到捐赠项目既合乎情理又并非天方夜谭。
再次，通过这场由危机引发的筹款活动，我发现大学的朋友们至关重要，特别是那些有影响力的能提供帮助的人。没有前州长和其他理事、朋友的介入，我们不可能从纽约州其他地方的众多慈善家那里筹集到善款。没有州众议员的帮助，我们也不太可能获得联邦资金的支持。仅凭借我们几个人的真诚与说服力，不足以敲开众多捐赠者的大门；缺少众多朋友的长期支持，单单依靠我们自己的努力与感召，不足以完成重建所需的筹款任务。
后，大学校长等管理层的领导是至关重要的。在那段艰难的日子里，我从母校校长弗朗西斯那里学到了很多宝贵的东西。当面对着外界对学校恢复与生存的质疑时，他总是能够向外界展示其坚定的信心、达观的态度与终能实现重建的决心。在面对自身房屋与财产损失，未来生活存在不确定因素时，教职员工们总是能够受到校长自信心的感染，一起面对诸多挑战。创造一个令人鼓舞且富有自信的环境，是校长领导筹款行动的前提条件，这适用于1972年威尔克斯学院遇到危机的情况，也同样适用于常规的大学筹款环境。
我在职业生涯中先后遇到了六位校长，在我从事筹款咨询工作后遇到的校长则更多。我坚信，在筹款过程中富成效的校长，正是那些大学当中富远见并且敢于担当的领导者。
在接下来的章节中，我提炼了一些经过时间考验的筹款与筹款行动原则，并且希望这些内容对筹款相关的每个人都有用，如筹款人和志愿者领导者，但本书更侧重于向大学校长们传递这些信息，毕竟他们在筹款行动中担当着领导角色，其中阐述的若干关键决策权后也将归于校长。大学筹款的责任注定属于校长们，而不是其他人。筹款的方法可以学习，其他人也可以协助校长弥补在筹款方面的专业不足，但自信且富远见的领导只能出自大学校长，而这正是成功筹款不可或缺的关键所在。
很难预测此书付梓之时美国和世界经济会是怎样的情况，或许我们会经历持续的经济增长，届时慈善供给会相对充沛，大学全方位筹款行动的目标金额也会水涨船高，或者我们会遭遇经济衰退，筹款行动会停滞不前或是延长筹款周期，即便不是现在，这样的情况注定会在以后某个时间发生。然而，大学是一类耐久性较强的组织，即便在经济萧条、战争或其他灾难时期，对大学的支持也会持续增长。大学在这个易变的世界中显得从容不迫，它们的这种适应性经历了时间的考验。即便在战火连天、生灵涂炭之时，大学也能够生存下来且越发繁荣。一个多世纪以来，筹款行动逐渐成长为大学的一种重要战略手段，可以预见的是在今后的几十年里，这种手段还将发挥越来越重要的作用。
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