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| 編輯推薦： |
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结构合理，案例新颖，内容丰富，课件完备，便于教学
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| 內容簡介： |
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《商学导论》是管理学领域的导论性质教材，也是国内部《商学导论》。该教材主要阐述了企业的本质、企业的环境、企业的设立、企业的活动、企业的成长和企业的变化等问题。该教材是基于我国《公司法》等相关法律法规背景展开的；教材除了讲述相关管理学基本的理论之外，还涉及企业设立方式方法等管理实务问题。《商学导论》适用于管理学院或商学院、经济学院、金融学院等学院的本科生同学，也可适用于想了解管理学领域基础知识和实务操作的相关人士。
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| 關於作者： |
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郝臣，管理学博士，南开大学商学院财务管理系、南开大学中国公司治理研究院副教授，主要研究方向：保险公司治理。先后在清华大学出版社出版《公司治理手册》和《中国保险公司治理研究》等著作，在科学出版社出版著作《保险公司治理对绩效影响实证研究——基于公司治理评价视角》，在南开大学出版社出版著作《治理的微观、中观与宏观——基于中国保险业的研究》。目前为南开大学商学院本科生主讲《商学导论》《财务管理》等课程，其中《商学导论》课程为全院大一同学学期必修的专业基础课。作者已经连续13年讲授《商学导论》课程。
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| 目錄：
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篇 企业的本质
章 国内外管理学的发展…
节 早期管理思想 …
第二节 泰勒的科学管理理论
第三节 法约尔的一般管理理论
第四节 韦伯的组织管理理论
第五节 梅奥的人际关系论
第六节 现代管理理论
第七节 中国管理学的发展
第二章 企业的基本概念
节 企业的含义
第二节 企业的产生与发展
第三节 企业的类型
第四节 企业理论的形成与发展
第二篇 企业的环境
第三章 企业的外部环境
节 企业的一般环境
第二节 企业的产业环境
第三节 企业的要素市场
第四节 相关的国家管理机构
第四章 企业的制度环境
节 企业制度安排的基本内容
第二节 股份有限公司的组织机构与基本制度
第三节 其他类型公司的组织机构与基本制度
第五章 企业的文化环境
节 企业文化基本原理
第二节 企业文化荩本理论
第三节 企业文化建设
第四节 企业文化管理
第三篇 企业的设立
第六章 企业设立概述
节 企业设立的筹划
第二节 企业设市的资本
第三节 公司章程
第四节 公司发起人
第五节 企业设立的原则
第七章 个人独资企业设立
节 个人独资企业概述
第二节 个人独资企业设立的法律条件
第三节 个人独资企业设立的程序
第八章 合伙制企业设立
节 合伙制企业概述
第二节 合伙制企业设立的法律条件
第三节 合伙制企业设立的程序
第九章 公司制企业设立
节 公司制企业概述
第二节 股份有限公司设立的法律条件与程序
第三节 有限责任公司设立的法律条件与程序
第四节 分公司设立
第四篇 企业的活动
第十章 企业活动概述
节 企业活动的概念与分类
第二节 企业活动的性质及其相互关系
第三节 企业的管理活动概述
第十一章 企业的基本活动
第十二章 企业的资源管理活动
第十三章 企业的过程管理活动
第五篇 企业的成长
第十四章 企业社会责任
第十五章 企业上市
第六篇 企业的变化
第十六章 企业变更与再造
第十七章 企业破产与解散
参考文献
后记
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| 內容試閱：
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篇 企业的本质
章
国内外管理学的发展
【本章导读】
本章分别就国外和国内管理学的发展进行梳理和阐述，重点讲述了国外管理学发展的几个阶段和经典管理理论的主要内容，同时分析了我国管理学发展的阶段及管理学科体系的发展演变和构成。①
【学习目标】
了解早期管理思想；理解泰勒科学管理理论的主要观点；理解法约尔一般管理理论的主要内容；了解韦伯组织管理理论和梅奥的人际关系理论的主要贡献；熟悉现代管理理论的主要学派；熟悉中国管理学的发展和管理学科体系。
【关键词】
早期管理思想；科学管理理论；一般管理理论；组织管理理论；人际关系理论；霍桑实验；管理活动；管理职能；现代管理理论；管理学科；中国管理思想；中国管理学科
从铁匠铺到大型企业集团
在秦始皇修建长城年代的铁匠铺，可能仅有一名铁匠和两名学徒，生产铁锹、锄头、斧子等日常的生产和生活用品。在生产过程中，铁匠和学徒均独立完成矿石开采、冶炼、锻造、加工全部过程。作为企业前身的铁匠铺从公元前2世纪到18世纪中叶的几千年中变化不大，只有学徒人数略有增加。18世纪后期，随着社会生产力的发展，顾客需求增加。师傅带徒弟的模式难以维持日益增长的顾客需求，因此师傅大量地雇用工人进行生产，但是生产方式仍以手工生产为主。铁匠铺实现了从手工作坊到手工工场的转变，每个工人都负责完成一个产品的完整生产过程。工场遇到的管理问题是生产效率低下，工人的工作积极性不高。为改善生产效率，铁匠抛弃以往的生产方式，19世纪末引进了生产机器设备，实现了从手工工场到机器化大工厂的转变，雇用更多的工人生产更多的产品。由于生产过程的复杂化和专业化，铁匠需要对生产制订全面的生产计划以及每个员工的个人计划，对员工进行机器设备使用的培训，合理分配原材料和资金以及对生产过程进行控制。这些纷繁复杂的问题的解决对生产的顺利进行具有重要的意义。由此，管理职能从生产中独立出来。几千年前的铁匠铺，历经岁月沧桑，经历手工作坊—手工工场—机器化大工厂—公司制企业—股份制公司五个阶段的延续发展，后发展成为一家多元化经营的大型企业集团。
思考：纵观人类社会发展历史，管理活动是如何产生的？
节 早期管理思想
管理实践的产生可以追溯到人类的远古时期，原始人共同劳动的产生预示着人类管理的萌芽。工业革命初期，亚当·斯密（Adam Smith）系统阐述了分工论，为管理学的产生奠定了初步的基础。这两个阶段是管理学科前时代的重要组成部分，19世纪末之前都是早期管理思想阶段。
一、远古时代的管理
远古时期，人类的生存以部落为单位，部落内部设有酋长，负责组织和协调部落中各项事宜，人类分工由此产生。分工协作是管理活动产生的必要条件，原始部落中谁负责打猎、谁负责看管食物、谁负责搬运等，都是分工的具体体现，都涉及管理工作。
二、亚当·斯密与分工理论
到了工业革命初期，斯密提出了分工理论。他认为，分工的起源是由于人的才能具有天然的差异，每个人都有独特的交换与易货倾向，而这种倾向作为私利则决定了分工。他以参观的一家制针厂为例，发现如果工人们各自独立工作而不实现专业的分工，那么每一个人都不可能在一日之内制造20枚针，甚至有的工人连一枚都制造不出来。但是如果将拉出铁丝、拉直铁丝、削断铁丝、削尖铁丝等工作分开，依次由不同的人独立去完成，并且不告诉他们如何完成其他工作，那么10个人一天可以做出48000多个大头针。斯密认为分工可以提高劳动生产率，其原因有三个：，劳动者的技巧因专业而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常会损失不少时间，有了分工，就可以避免这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械发明，只有在分工的基础上才能发挥作用。因此，亚当·斯密得出结论，认为分工可以提高生产效率，这也和当时工业革命的历史背景相呼应。
第二节 泰勒的科学管理理论
19世纪末到20世纪初，是古典管理理论阶段。古典管理理论主要由科学管理理论、一般管理理论和组织管理理论构成。其中，科学管理理论旨在寻找科学的管理办法以替代传统的管理办法，终的目的是提高生产效率。弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）是该理论的代表人物之一，被誉为“科学管理之父”。
一、人物背景
19世纪中后期，美国的科学技术取得了很大的进步，但是当时对资源的管理方式还很落后，大大限制了劳动生产效率的提高。资本积累速度加快，社会贫富差距加大，使得劳资关系恶化，资本家过着奢侈的生活，贫穷的工人则通过发动暴动、捣毁机器的方式来争取自己的权利。为缓解当时的矛盾，人们通过各种方法试图在现有资源和劳动力的基础上提高生产效率。如何充分激发劳动力的潜力成为当时关注的重点。
泰勒22岁时在费城的一家钢铁厂当机械工人，并在6年后被提拔为总工程师。在钢铁厂近20年的工作经历使他亲身体验了工人生活，并看到了提高管理效率的紧迫性和可能性。泰勒曾针对金属切割工人进行了一项“金属切削实验”，进而为每个工人安排合理的工作量和工作内容。这些都为他“科学管理”的提出奠定了基础。
二、科学管理理论
泰勒对科学管理进行了这样的定义：科学管理是由多种要素构成的，它包括科学、协调和高产。其中科学，不是单凭经验的方法，而是要通过试验探索工作规律的方法；协调，不是不和别人合作，不是个人主义；高产，高生产效率意味着高产量，意味着要发挥每个人的效率，实现的富裕。这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。泰勒的科学管理理论具体包括以下内容。
（一）管理要坚持管理的原则：注重管理和工作的科学化、标准化
泰勒认为提高生产效率的重点在于对以往生产和工作经验与知识的归纳和总结，发掘其中规律，将其标准化以形成科学的方法。管理者要用科学知识取代经验，针对生产过程实现流程标准化、操作标准化、动作标准化和环境标准化等，针对工人的每一个动作进行科学研究，从而制定标准的作业流程和作业时间，使人能够更有效地利用工具，采取更有效的工作方法，达到提高生产效率的目的。
（二）倡导精神革命：树立新的管理理念
按照以往的经验管理理念，资本家没有工作计划，为了增加利润，就通过延长劳动时间的方式加重对工人的剥削。工人则认为自己花很多的时间在工作上，但是没有取得相应报酬，于是就用“磨洋工”的方式来消极对待。“磨洋工”现象是工人和资本家利益争夺的产物，是对资源的严重浪费。因此，为了消除这种矛盾，要进行精神革命，树立新的管理理念。泰勒在《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）一书中指出：资方与工人的紧密、亲切和个人之间的合作，是现代科学或责任管理的精髓。没有劳资双方的密切合作，任何科学管理的制度和方法都难以实施，难以发挥作用。因此，要使劳资双方进行密切的合作，关键不在于制定制度和方法，而在于要在劳资双方的思想和观念上实现根本的转变。如果劳资双方都把注意力集中于如何提高劳动生产率上，那么劳动生产率就提高了，这样不仅工人可以多拿工资，资本家也可以多拿利润，从而可以实现双方的利益化。
（三）要重视人的本性：制定科学合理的管理方法
泰勒认为人的本性是追求经济利益，这属于“经济人”的范畴。早的“经济人”理论是由斯密提出的，认为人是追求经济利益的动物，人工作的目的是获得经济报酬，如果人懒惰、不思进取，就必须用严格的规章制度来约束他们，用经济报酬激励他们。因此，不仅要对工人进行严格的挑选、培训和教育，还应该制定科学合理的管理方法。
1. 工作定额制
企业首先要设立一个专门的部门来衡量和制定工作定额，通过动作研究和工作方法研究，制定出具有科学依据的工人的合理工作量以取代旧有的按照经验进行的管理，进而使工人的工资和其工作量相挂钩。工作定额制可以使管理者的管理工作变得简单，便于实施监督以及对工人绩效的考核。
2. 差别计件工资制
泰勒在当时的日工资制、计件工资制以及弗雷德里克·哈尔西（Frederick Halsey）提出的工资加超产奖金的工资制基础上，于1895年提出了差别计件工资制。差别计件工资制要求企业设立定额部门来确定合理的劳动定额和工资率，按照工人是否完成工作而采用不同的工资率，并按照出勤率、准时率、正确率、诚实和快捷与否等指标进行系统的记录，由此不断调整其工资率，这样可以使每个人的工资按照他们的技能、劳动成果和表现来计算，从而充分调动每一个人的工作积极性。差别计件工资制在当时对工人生产积极性的影响效果是十分显著的。
3. 专门计划层
泰勒主张“由资方按科学规律去办事，要均分资方和工人之间的工作和职责”，要把计划职能与执行职能分开并在企业设立专门的计划机构。这意味着管理职能和执行职能的分离，管理职能归资本家及其设立的计划部门，由他们负责工作计划和工作标准的制定；执行职能归工人所有，工人听从指挥。这样将分工理论应用到了管理领域，明确了管理者和被管理者的分工。
4. 职能工长制
泰勒主张在工厂的基层和管理层设立职能类的工长，这些工长分属不同的部门，掌握不同的工作方法。他们负责将各自的方法传授给下属工人，并督促他们的工作。
泰勒关于科学管理理论的创立是管理学的一大进步，他倡导科学的工作方法和新的工作理念，在当时对打破原有的经验管理方式、提高生产效率等方面发挥了重要的作用。他所创立的一些管理原则、管理方法和管理思想成为管理学的经典，形成了一个完整的科学体系，在今天的管理实践中依然发挥着巨大的作用。
第三节 法约尔的一般管理理论
在泰勒开创西方古典管理理论先河之后，欧洲也涌现出了丰富的古典管理思想，亨利·法约尔（Henri Fayol）的一般管理理论便是其中的代表理论之一。与泰勒不同的是，亨利·法约尔的理论是基于其长期处于企业管理层的经验基础上得出的高层管理理论，其研究起点是从“办公桌前的总经理”出发的，因此同泰勒的科学管理理论在一定程度上实现了互补。
一、管理活动的独立
法约尔首先区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念。他将管理工作从众多工作中独立出来，认为企业的经营过程一共有以下六种活动。
（一）技术活动
技术活动（technology activity）也就是商品的生产、制造、加工活动。
（二）商业活动
商业活动（commerce activity）包括原材料或半成品的购买、商品的销售和交换。
（三）财务活动
财务活动（finance activity）是指资本的筹集和使用，为企业的生产、交换、分配等环节提供必要的资金支持。
（四）安全活动
安全活动（safety activity）是指保证企业的原材料、设备、人员、资金等不受损害，维护企业经营正常进行的活动。
（五）会计活动
会计活动（accounting activity）主要负责资金、库存的盘点，财务报表的编制，成本的核算以及其他与经营活动相关的统计。
（六）管理活动
管理活动（management activity）包括计划、组织、指挥、协调、控制五大职能。
法约尔认为这六大活动不是相互独立的，而是相互影响、紧密联系的，它们共同组成一个有机整体，贯穿在企业的经营活动过程中，实现企业的生存和发展。这就把管理活动从企业的其他活动中分离出来，更加强调管理活动的独立性和重要性，这对管理理论研究的深入展开和管理实践的繁荣起到很好的推动作用。
二、管理职能的提出
法约尔还较为系统地阐述了管理工作的因素，即管理职能，认为管理工作包括计划、组织、指挥、协调和控制。这种观点被人们普遍接受，并构成研究管理职能的基础。
（一）计划
法约尔认为计划（planning）就是探索未来，制订行动计划。计划工作有不同的方法，它的主要表现、明显标志和有效的工具就是行动计划。行动计划既反映出了要达到的结果，又指出了达到结果所遵循的行动路线、通过的阶段和所使用的手段。行动计划的制定要依据以下三点：，企业的资源，如厂房、工具、原料、资本、人员、生产能力、销售渠道、公众关系等；第二，正在进行的工作的性质和重要性；第三，企业的未来发展趋势，它部分地取决于技术的、商业的、财政的及其他的条件。这些条件具有很大的变动性，因此计划工作是每个企业重要和困难的工作之一。法约尔还认为，一个好的计划应该是统一性、连续性和灵活性的有机结合。
（二）组织
法约尔指出，好的计划需要有好的组织（organizing）。组织是对企业计划执行的分工。组织一个企业就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。法约尔认为，社会组织应完成以下管理任务：注意行动计划是否被深思熟虑地准备并被坚决地执行；注意社会组织和物质组织是否与企业的目标、资源和需要相适合；建立一元化的、有能力的坚强领导；协调力量，配合行动；作出清楚、明确、准确的决策；有效地配备和安排人员；每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够好地发挥作用的职位上；明确地规定职责；鼓励首创精神与责任感；对员工所做的工作给予公平而合适的报酬；对过失与错误施加惩罚；使大家遵守纪律；注意使个人利益服从集体利益；特别注意指挥的统一；注意物品秩序与社会秩序；进行全面控制；与官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端做斗争。
（三）指挥
指挥（commanding）是一种以某些工人品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。法约尔认为指挥人员要做到透彻地了解自己的下属。领导者至少要做到以下几点：，了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任；第二，淘汰没有工作能力的人；第三，十分通晓约束企业和雇员的协议，起到维护企业利益的作用；第四，在厂主面前，起到维护职工利益的作用；第五，做好榜样，使职工对领导者的管理心悦诚服；第六，对组织的账目定期进行检查，并使用概括的图表来促进这项工作；第七，召开会议；第八，不要在工作的细节上过度花费精力，要将注意力集中于重大事项。
（四）协调
有效的协调（coordinating）就是使企业的一切工作都要和谐地配合，以便企业经营顺利进行。法约尔认为，协调使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。法约尔还提出了企业需要进行工作协调的原因在于各部门、各科室间的相互不了解和不通气，仅关心自己的利益而缺乏整体意识。因此，解决这一问题的好方法就是部门领导每周的例会。召开例会的目的是根据企业工作进展情况讲明企业发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。会议的召开要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，保证各部门之间行动协调一致。
（五）控制
控制（controlling）就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指标及已定规则相符合。法约尔认为，控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。由于控制作用于各种性质的工作和各级工作人员，所以控制有许多不同的方法，像管理的计划、组织、指挥和协调一样，控制这一要素在执行时总是需要有持久的专心工作精神和较高的管理艺术水平。
三、十四条一般管理原则
除管理职能外，法约尔还提出了著名的十四条一般管理原则，即分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、个人利益服从整体利益、首创精神和人员的团结。这些原则对后续管理实践的影响深远，因此法约尔还被誉为“现代经营管理之父”。
法约尔提出的管理工作的五大职能与十四条一般管理原则为管理过程研究奠定了基本的理论基础，许多管理论著在某种程度上都可直接追溯到一般管理理论的研究。法约尔提出一般管理理论迄今已过百年，但经久不衰，至今仍有相当大的影响力，对现代管理仍然具有现实指导意义。这主要原因有四：，法约尔为现代管理学研究构建了总框架，对管理内涵的概括体现了全局性和战略性的特点；第二，法约尔把管理同其他容易混淆的术语区分开来，更加体现了管理的独立性和专业性，这对管理者正确理解自己的特殊职业含义很重要；第三，法约尔提出的14条原则至今仍然是规范现代管理活动的重要准则；第四，法约尔澄清了高层管理中的混乱思想，给高层管理者提出了应注意的方面。
第四节 韦伯的组织管理理论
马克斯·韦伯（Max Weber）是与泰勒和法约尔同一历史时期的德国著名社会学家和哲学家，对西方古典管理理论的确立做出了杰出贡献。
一、权力的分类
韦伯认为任何一种组织都必须以某种形式的权力为基础，才能实现其目标，只有权力才能变混乱为有序。如果没有这种形式的权力，组织的生存都是非常危险的，就更谈不上实现组织的目标了。权力可以消除组织内的混乱，使组织有秩序地运行。
韦伯把这种权力划分为三种类型：种是理性的、法定的权力（legal authority），指的是依法任命，并赋予行政命令的权力，对这种权力的服从是依法建立的一套等级制度，是对确认职务或职位的权力的服从；第二种是传统的权力（traditional authority），它是古老的、传统的和不可侵犯的，它是以执行这种权力的人的地位的正统性为依据的，例如王权；第三种是超凡的权力（charisma authority），这种权力是建立在对个人的崇拜和迷信的基础上的。
韦伯认为，这三种纯粹形态的权力中，传统权力的效率较差，因为其领导人不是按能力来挑选的，仅是单纯为了保留过去的传统而行事；超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据神秘或神圣的启示，所以这两种权力都不宜作为行政组织体系的基础；只有理性和法定的权力（合法权力）才能作为行政组织的基础。
二、理想的组织形式
韦伯认为，理想的组织形式应该具有以下特点。
（1）有明确的分工，把组织内的工作分解，按照职员专业化对成员进行分工，明文规定每个成员的权力和责任。
（2）按照等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系，每个下级都处于一个上级的控制和监督下，每个管理者不仅要对自己的决定和行动负责，而且要对其下级的决定和行动负责。
（3）能够根据通过正式考试或教育培训而取得技术资格的标准来选拔员工，并根据要求进行任用。
（4）除个别需要选举产生的公职，所有担任公职的人员都是任命的。
（5）行政管理人员是专职的管理人员，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度。
（6）行政管理人员不是其管辖企业的所有者，只是其中的管理人员。
（7）行政管理人员必须严格遵守组织的规则、纪律和办事程序。
（8）组织中成员之间的关系以理性原则为指导，不受个人情感的影响，组织与外界的关系也是这样的。
韦伯认为，这种高度结构化、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到组织目的、提高组织效率的有效形式。这种组织在精确度、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，适用于当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体等。韦伯的这一理论是对泰勒和法约尔理论的有益补充，为后来组织理论的发展奠定了良好基础。
第五节 梅奥的人际关系论
20世纪20—60年代是行为科学理论阶段，该阶段又可以细分为前后两个阶段，前期为人际关系学说①，后期是行为科学理论。行为科学理论的提出成功改变了管理者的思想观念和行为方式。行为科学把以“事”为中心的管理，改变为以“人”为中心的管理，由原来对“规章制度”的研究发展到对人的行为的研究，由原来的专制型管理向民主型管理过渡。
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