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Leadership Associates）的创始人之一。他之前任职于甲骨文（Oracle）公司，负责营售一体化事宜，参与并推出了西欧先进的销售管理项目。他的本书《社交销售》被世界上许多大学以及英国数字营销研究所（the Institute of Digital Marketing）列为销售基本读物。 （英）亚当·格雷（Adam Gray）终生致力于市场营销，是数字领导力协会的创始人之一，并在数字营销方面投入了大部分时间，他曾任甲骨文公司EMEA（欧洲、中东和非洲）区客户营销负责人。他也是BBC新闻的常驻销售媒体人，媒介巨头皮尔森（Pearson）曾邀请他撰写《卓越的社交媒体》（Brilliant Social Media），这是本在国际上发行的关于商业社交媒体的书。 （英）雨果·惠彻（Hugo Whicher)，专注于B2B营销20余年，为商务专业人士制订技术解决方案。他有着跨越传统营销模式的经验，包括作为营销主管推动CRM（客户关系管理系统）实施和数字营销方面的经验。他目前在甲骨文公司担任市场总监，也为英国一家跨国技术企业主持大型技术会议。 目錄： Preface 销售心法应运而生 颠覆成为商业世界的常态/002 销售心法让企业处于先发优势/003 销售与营销面临的颠覆挑战/006 企业应对挑战的破局点/011 自我调查问卷/014 Chapter1 现行营销方式的趋势演变 干扰式营销的地位/016 数字技术见证营销方式的变革/018 客户的有限时间与信息掌握度/019 广告营销干扰客户，效率低下/025 小结：销售要与时俱进/032 自我调查问卷/033 Chapter2 现行销售模式的终结原因 社交媒体的强大力量/036 销售的新趋势和新体验/037 B2B购买模式的革命/041 成交的艺术亟待突破/044 小结：对发布的内容负责/050 自我调查问卷/050 Chapter3 目前吸引客户关注的方式 营销的诞生与失控原因/052 客户掌握产品购买大权/056 即时通讯改变客户行为/058 个人品牌实现一对一营销/061 销售无等级化，拉近客户距离/063 小结：策略上的渐进改变还不够/065 自我调查问卷/065 Chapter4 销售心法：营售一体化模式 根本原因：与客户建立密切联系/068 企业未来：关键在于营售一体化/070 整合结构：业务、活动及首席营售官/075 重要作用：限度地利用资源/077 提高客户满意度：参与客户旅程/080 三大分类：销售导向型、营销导向型和产品导向型/081 统筹一体化管理：首席营售官的重要性/083 小结：客户掌控一切/084 自我调查问卷/084 Chapter5 支撑体系：营售一体化的四大支柱 支柱：战略/089 挑战性支柱：员工/093 效率支柱：流程/096 认可支柱：利益相关者/100 小结：关键步骤推动一体化/103 自我调查问卷/103 Chapter6 实施阶段：八大步骤实现营售一体化 步骤一：组建团队/107 步骤二：明确各个领域/109 步骤三：做出合理改变/112 步骤四：运营模式/113 步骤五：赞助和支持/114 步骤六：证明进展/116 步骤七：薪资标准/117 步骤八：开始转型并扩展业务规模/119 小结：循序渐进才能成功/120 自我调查问卷/121 Chapter7 营售一体化面临的挑战及应对措施 企业遭遇瓶颈的现状/124 拒绝一体化的反对者/125 拥有话语权的权力基石/126 短期目标与长期目标/127 克服企业行为惯性/128 营售一体化的阻力/130 确定是否准备好一体化/135 小结：赢得各方支持至关重要/136 自我调查问卷/136 Chapter8 统筹一体化：衡量、报告和管理 明确目标，衡量进展/138 完善衡量和报告系统/140 关注数字，改变视图/143 客户互动评分/144 衡量、报告和管理中的挑战/145 以人为本的衡量、报告和管理/147 小结：修正报告，步上正轨/148 自我调查问卷/148 Chapter9 支持营售一体化的实用工具 启动的时间和方法/152 获得营售支持/154 人力资源的作用/155 70:20:10学习法则/157 部门服务级别协议（SLA）/158 具体的实用工具/158 深入分析报告/165 小结：借助工具解决问题/168 自我调查问卷/168 Chapter10 全新销售法：目标客户营销 潜在客户具有多元性/170 目标客户营销的定义/175 ABM实现模型/180 ABM利益相关者/183 小结：ABM切实可行/184 自我调查问卷/184 Chapter11 销售心法是一种趋势 识别销售的未来和趋势/186 干扰式营销和广告的变化/193 市场营销与人力资源的协作/195 对区块链的运用/197 销售佣金和风险并存/199 小结：走进营售一体化，走进未来/200 自我调查问卷/201 参考文献/203 关于作者/209 致谢/211 內容試閱： 如果我们寄望他人，守株待兔，改变是不会发生的。我们自己，就是我们一直在等待的那救世主；我们自己，就是我们正在寻找的变化。 ——巴拉克 · 奥巴马（Barack Obama） 颠覆成为商业世界的常态 在现代商业世界，市场、客户、企业三者之间似乎常常存在着一种紧张关系，有时很难看出这三个因素中的哪一个起了推动作用。企业可以带动市场发展，可以紧跟市场潮流，当然也可能落后于市场现状。它们或驱动市场，如苹果公司（Apple），或追随市场，如三星（Samsung），或者它们也可能是“墨守成规”的落后者（如大多数高街银行①），因为老一套的方法不费力气且收益颇丰。每个企业都以特定方式行事，追求着自己的商业目标，打造着自己的商业模式。 当然，每一种做法都存在风险——尽管风险不尽相同，但它确实存在。苹果公司甘冒开发、制造和销售一种没人想要的产品的风险，它的追随者三星无法卖出和创新者同样高的价格，所以冒了降低利润的风险。然而，承担风险的是“落后的”金融服务业公司。即使这种公司曾经是颠覆者，但它们天生就无法接受变革；它们在中期阶段变得安于现状，这就是的风险。 柯达（Kodak）、玩具反斗城（Toys RUS）、鲍德斯（Borders）、百视达（Blockbuster）和无数其他颠覆性品牌都以自己的方式发展起来，但其他企业也颠覆了它们。 许多读者可能还记得黑胶唱片，它们伴随着我们成长，笔者小时候对此则是耳濡目染。在黑胶唱片之后，又出现了磁带和光盘（CDs）。音乐和物质财富同等重要，然而，音乐是社会性的。你可以坐在唱片机前倾听埃尔顿·约翰（Elton John）的精选集，然后随手把唱片借给你的朋友。 索尼（Sony）次研发随身听时，很多人表示：“为什么我要边走边听？我可以在家里听音乐。”2001年1月9日，iTunes软件的发布震惊了世界——这是一个转折点，从此用户可以下载音乐了。2008年又有了一个转变，无须下载或购买，用户可以在线收听音乐。2008年10月7日，声破天（Spotify）问世了。正是因为基础设施的改进，如iPhone手机、Wi-Fi无线网络等，才出现了上述重大变革。此后，苹果公司宣布终止LP下载格式。据媒体报道，未来，苹果公司计划完全终止LP下载格式，转向流媒体音乐模式。事实上，黑胶唱片这种复古怀旧物件，现在要比LP格式畅销。 有趣的是，媒介手段一直在变——唱片变成了磁带，磁带又变成了光盘（更加耐用和方便），就这样，虚拟媒体取代了实体媒体，用户可以从网上下载歌曲了。 然后，“自由租音乐”这一创意淡化了实际所有权，因此在音乐互动的各个层面都发生了颠覆性的变化。 我们看到，在短短10年时间里，所谓的常态一次次被颠覆，而且颠覆的速度在加快。我们将进一步在本书中探讨，在宏观经济层面上，那些对企业造成影响的颠覆，以及在销售和营销领域发生的颠覆现象。 序?章 销售心法应运而生 如果我们寄望他人，守株待兔，改变是不会发生的。我们自己，就是我们一直在等待的那救世主；我们自己，就是我们正在寻找的变化。 ——巴拉克·奥巴马 （Barack Obama） 颠覆成为商业世界的常态 在现代商业世界，市场、客户、企业三者之间似乎常常存在着一种紧张关系，有时很难看出这三个因素中的哪一个起了推动作用。企业可以带动市场发展，可以紧跟市场潮流，当然也可能落后于市场现状。它们或驱动市场，如苹果公司（Apple），或追随市场，如三星（Samsung），或者它们也可能是“墨守成规”的落后者（如大多数高街银行①），因为老一套的方法不费力气且收益颇丰。每个企业都以特定方式行事，追求着自己的商业目标，打造着自己的商业模式。 当然，每一种做法都存在风险——尽管风险不尽相同，但它确实存在。苹果公司甘冒开发、制造和销售一种没人想要的产品的风险，它的追随者三星无法卖出和创新者同样高的价格，所以冒了降低利润的风险。然而，承担风险的是“落后的”金融服务业公司。即使这种公司曾经是颠覆者，但它们天生就无法接受变革；它们在中期阶段变得安于现状，这就是的风险。 柯达（Kodak）、玩具反斗城（Toys RUS）、鲍德斯（Borders）、百视达（Blockbuster）和无数其他颠覆性品牌都以自己的方式发展起来，但其他企业也颠覆了它们。 许多读者可能还记得黑胶唱片，它们伴随着我们成长，笔者小时候对此则是耳濡目染。在黑胶唱片之后，又出现了磁带和光盘（CDs）。音乐和物质财富同等重要，然而，音乐是社会性的。你可以坐在唱片机前倾听埃尔顿·约翰（Elton John）的精选集，然后随手把唱片借给你的朋友。 索尼（Sony）次研发随身听时，很多人表示：“为什么我要边走边听？我可以在家里听音乐。”2001年1月9日，iTunes软件的发布震惊了世界——这是一个转折点，从此用户可以下载音乐了。2008年又有了一个转变，无须下载或购买，用户可以在线收听音乐。2008年10月7日，声破天（Spotify）问世了。正是因为基础设施的改进，如iPhone手机、Wi-Fi无线网络等，才出现了上述重大变革。此后，苹果公司宣布终止LP下载格式。据媒体报道，未来，苹果公司计划完全终止LP下载格式，转向流媒体音乐模式。事实上，黑胶唱片这种复古怀旧物件，现在要比LP格式畅销。 有趣的是，媒介手段一直在变——唱片变成了磁带，磁带又变成了光盘（更加耐用和方便），就这样，虚拟媒体取代了实体媒体，用户可以从网上下载歌曲了。 然后，“自由租音乐”这一创意淡化了实际所有权，因此在音乐互动的各个层面都发生了颠覆性的变化。 我们看到，在短短10年时间里，所谓的常态一次次被颠覆，而且颠覆的速度在加快。我们将进一步在本书中探讨，在宏观经济层面上，那些对企业造成影响的颠覆，以及在销售和营销领域发生的颠覆现象。 销售心法让企业处于先发优势 值得一提的是，本书开篇，我们就试图像给衣服翻领一样（可以这么说）来撼动销售和营销界！“一切照旧”的弊病一度让销售和营销部门陷入瘫痪，这种弊病集中体现为“足够好”思维的安于现状和受限于短期目标的狭隘短视，它在一定程度上使销售和营销部门进退维谷。要摆脱这种状况，相关部门要全力以赴，在展望未来时，做出一些根本性的变革。这些部门也要采取重大行动。如果它们想扭转下降趋势，重回往日辉煌，销售和营销部门就要立足高远，把对方看作平等的合作伙伴，以更紧密的方式展开合作。 这种观点毋庸置疑，同时我们满含激情地对需要变革的事物发表了自己的看法，当然这并不是说我们仅在书中“夸夸其谈”，事实恰恰相反。我们详细探讨过这本书中的每个观点，并从问题及其解决方案角度（后者更为重要）对每个观点进行了研究。我们希望，读完本书的你会想到其他办法来拓展自己的商业版图。 通过与数十家企业的对话（包括我们的周边企业以及作为本书背景的一部分企业），我们发现一些企业将销售与营销相结合，并因此得以蓬勃发展。但是，也有一些“不知所措”的企业，它们不知如何改变运作方式，以致不能紧跟客户需求，也不符合现代世界的企业前景。 企业惰性阻碍企业变革，而新技术和新行为又需要新过程和新策略。书中一则重要访谈向我们揭示了，大企业在现实世界中是如何在两者之间取得平衡的。这家公司为销售部门和营销部门制定了成功的工作制度，使两者在战略和运营方面相互联系。虽然它们的责任制度和预算仍然不尽相同，但它们彼此联系日益密切且致力于实现同一个目标，那就是创造良好的用户体验并使公司赢利。它们在执行计划时通力合作，朝着一个共同的目标努力。营销不是为了打通销售管道，而是为了打通闭合的销售管道，两者之间存在着巨大的差异。因此，这个例子证明了在现代商业世界中，销售部门和营销部门可以以不同的方式协同工作。 毫无疑问，在我们采访过的、供职过的或者合作过的公司中，企业（和个人）做出购买决策的方式如今已大不相同，但这种根本性的转变并没有体现在企业的销售及营销机器反映客户行为的方式上。 我们承认，企业惰性、恐惧变革和“我们根本不按这种方式做事”的僵化思想确实是问题的一部分，但更现实的问题是，销售和营销部门的人（老实说，他们的工作相当多）根本没有时间反思自己的行为，也没有注意到他们与客户的联系不像以往那样紧密了。 企业怎样才能将销售与营销相结合？它们要怎样进行变革，才能有备无患？我们尝试在本书中对这些问题给予清晰的指导。当然，我们并不是说柯达覆灭的故事将会重演，也不是说你的产品已为现代社会所淘汰，因为这不是销售和营销的问题。我们要说的是公司目的在现代社会中的重要性。 我们建议在选择、评估或比较产品和服务时，首要考虑销售和营销这两个方面。如果企业不想重蹈几十年前那些知名企业的覆辙，那就要把品牌形象和决策方式相结合，这对它们现今和未来的发展都非常重要。 如果你自恃公司实力强大、经营有道、市场对品牌的认可度高而对这件事不屑一顾，那你可要三思了。正如凯捷咨询（Capgemini Consulting）所言，无论你的企业看起来多么安全可靠，你都存在“不安全”因素。 你的公司（不必担心，不仅是你的公司，几乎所有公司都这样）面临着重大的变革，但你不必为此担惊受怕，因为变革会使部门的目标更加明确，你也可以将之视作一次新的冒险，或是一次改变世界的机会。有一点是肯定的：在这个游戏中你可以尽情发挥，因为迄今为止似乎很少有公司接受了这种变化，这意味着你和你的公司可以抓住先发优势，利用这个大好机会。 虽然这看起来像是痴人说梦，但事实并非如此。在亚马逊（Amazon）、爱彼迎（Airbnb）、色拉布（Snapchat）或脸书（Facebook）等颠覆性公司工作的想法是令人兴奋的，这一点毋庸置疑。虽然情况确实如此，但颠覆有很多形式，有内部颠覆也有外部颠覆。当我们想到颠覆这一概念，我们通常关注的是公司作为颠覆者所做的事情，而不是公司做这些事的方式，对你和你的公司而言，这可能是潜在的大好机会。 所以让我们先倒带设置一下场景。 销售和营销乃至整个商界已经改头换面。在这样的世界里，颠覆已成常态，万物发生改变的同时，规则手册也被抛诸脑后。此时，许多人和公司不知所措，他们不知道如何前进。 旧的销售和营销模式已经不再适用了。有些地方的销售已不复存在，但另一方面，新的销售机会似乎在各地涌现。表面看来，这似乎毫无意义。 当然，在商业世界里，环顾周围正在发生的事情（或者已经发生的事情），认为改变毫无意义的想法无可厚非。变化似乎无处不在，适应性强的新兴企业可以从中发现问题。然而，对于老牌企业来说，这是一个需要攀登的悬崖。“面对如此巨大的风险，我的公司如何应对经营、商业（乃至整个世界）运作方面的巨大转变？”你必须有所行动，因为保持原状态不变本不是一种选择。研究出你和你的企业穿越变革雷区的方法，构建出“变革已经提上日程且迫在眉睫”的论点，这都是我们要面临的挑战。 销售与营销面临的颠覆挑战 销售和营销中，事件结果的不可预测性意味着，准确预测销售结果变得越来越难。在营销层面，创造和运行那些让你信心满满并且肯定可以取得高回报率的营销活动，现在已经变得越来越困难了。 销售管道往往充满希望和梦想。在后一刻，那些“稳操胜券”的交易消失了，“蓝鸟”（bluebirds，意外上门的生意）突然出现，为销售人员解了燃眉之急。 对于营销部门来说，举办活动、直接邮递、广告宣传、电话销售这些老一套模式在如今根本无法吸引眼球；虽然就像销售人员的“蓝鸟”交易一样，有时这些活动能带来巨大的成功……但更多的时候它们并不奏效，有时甚至一无所获。销售部门经常会因不能预测未来而担忧，这就像旋转轮赌盘一样。 新数字化时代的动态性意味着“实践”（best practice）已经成为过去。我们并不是说卓越并不存在，但过去广为认可的“实现卓越之道”在现在看来已不合时宜。事实上，过去的方法如今已不奏效，这让企业在履行大部分职能时不无忧虑，即使是成熟的企业也不能幸免。 无关应用程序 在这个充满未知的世界里，我们见证了智能应用程序和新产品的到来，它们在一夜之间改变了行业（或创造了新的行业）。通常我们把这些定义为颠覆的前沿，当然它们也是颠覆过程的一部分。但还有其他比应用程序更具颠覆性的事情。 是的，应用程序体现了现今流行趋势，这一趋势产生的原因是客户成熟度和消费行为发生了变化。优步（Uber）的用户都会对其优越的性能大加赞赏，但这不是我们选择它而非挥手拦下路过的出租车的原因。用优步乘车之前，我们可以看到司机的评分，行程结束后，优步会将行程及收据发送到我们的电子邮箱。有了优步，我们再也不用带现金（或给司机小费）了，也不用在雨中淋20分钟等一辆“就在附近”的出租车。优步的服务好，与现代生活息息相关，有舒适的服务界面，所以我们喜欢使用它。 给顾客带来这种“舒适”服务的公司——爱彼迎、亚马逊、网络电话（Skype），以及每个社交网络服务平台，如谷歌邮箱（Gmail）、Spotify，它们不是在销售产品，它们做的是“营销和销售”（marketing and selling）工作。用户可以用优步搭便车，用爱彼迎租赁房屋，用亚马逊购买产品……这些公司只是销售和营销引擎，为了跟上时代的步伐，人就要成为自己公司产品的销售和营销引擎。 我们知道这绝非虚言，因为我们见证了多年以来自己消费行为的变化。我们知道，我们与顾客购买过程的互动已与十几年前截然不同。我们对此了然于心。但由于某些原因，尽管公司里每个人都承认这一点，但公司自身可能会很难接受和适应这种改变。 优步这样的企业通过应用程序直接与世界互动，因此在很多其他企业看来，它们不仅是用户界面，还是问题的解决方法。在会议上，你有多少次听到有人说“我们需要的只是一个应用程序”？我确信我们需要的不止于此。因为应用程序不是基本的过程、产品或精神，它是一个颠覆者。当然，一款将客户或潜在客户与一个过时的、不相关的企业（或者更确切地说，别人眼中过时的、不相关的企业）联系在一起的应用程序，在现代社会不太可能会引人注目。在这个社会，人们的注意力持续时间很短，并且都希望自己能成为谈话的焦点，可是尽管如此，我们一直在开发应用程序。 我们经常看到一个典型现象：企业通常把技术视为解决方案，对其颇为重视（此处的技术不仅指应用程序，还包括营销自动化、新网站、企业资源计划和商务智能系统等），但技术恐怕难以担此重任。这些工具或技术只相当于促进器或网关（Gateway，网间连接器），如果通过它们接触到的只是一些平淡无奇的东西，那这些技术或工具也创造不了多大的价值。 没有灵丹妙药 我们总是忘记（或者不愿意承认）世界上没有能治愈一切的灵丹妙药。技术促成改变，我们没有否认它的重要性。技术是成功的重要平台，它也是成功的发射台。但是企业在采用技术时经常把技术本身视为解决方案，就好像是技术能使企业从落后者一跃成为领先者，或者能弥补它们正在抗争的诸多组织缺陷。但技术达不到这些。正如格雷迪·布奇（Grady Booch）所说：“就算有了工具，傻瓜仍然是傻瓜。”企业寄希望于计划投入使用的那些光鲜的新技术工具，但那些只会加速企业衰退，这种趋势不可避免。 我们在与企业合作时，经常发现它们并没有与时俱进。它们承认客户（以及广大消费者）做出购买决定的方式已经变了，但是这种观点却没有渗透到企业变革中来维持与客户的密切联系。 可能并非企业不愿接受现实，因为曾经企业的产品对顾客有吸引力，但现在这种优势可能不复存在了，它想恢复往日荣光却束手无策。 在销售和营销的客户领域，这种茫然不知所措的现象日益普遍，因此，企业变革迫在眉睫。在这一领域，公司可能会在短的时间里得到多的回报，因为顾客可以感受到它们的用心良苦。这种转变行之有效，它可以促进业绩提升。 销售和营销之间一直存在一些紧张关系（你可以说，这在过去有利于业绩提升），但这种紧张关系使公司效率低下，不能适应2018年及之后的客户需求。它们有点墨守成规。或许它们觉得这只是一个小故障，也许很快就会恢复正常服务？很明显，它们通常似乎无法做出必要的根本性改变来重现旧日辉煌。它们经常只是走走过场（或者它们产生了错觉）。尽管知道这不管用，但它们还是这样做了。 任何读过营销史的人都知道，伟大的营销造就成功的企业。营销曾被视为成功的引擎——可以看看塞思·戈丁（Seth Godin）在一次TED演讲中提出的“电视工业综合体”（the TV industrial complex）假设。但今非昔比，很多情况下，推动业务增长和市场份额的强大动力只是之前的简单延续。营销已沦落为一个专注于制作宣传册（没有人阅读，也没有人会相信）或组织活动（没有人参加）的部门。 这部分引擎的故障引发了商业困境，但是这不能全部归咎于营销（尽管营销是部分原因）。 销售也难辞其咎。有些销售人员为了提高业绩，保住饭碗，让毫无戒心的客户（或受害者）购买他们本不需要的产品。销售人员已经不再是“知己和朋友”或“值得信赖的顾问”。在很多情况下，他们已经成为一个不受欢迎的群体。 这种想法很悲观吗？ 是的，这种关于营销和销售部门在现代世界的运作方式的观念是很悲观的，但肯定有证据表明，这实际上是许多问题的根源。 几年来，两个部门一直在互相怀疑，互相鄙视，而不是共同致力于服务客户，满足客户的需求，从而提高收益。以前顾客对营销和销售怀有期望，而现在他们对营销材料和销售人员持一种抵触态度。现在，营销使用没完没了的陈词滥调，他们只想着投其所好而不是为读者或观众创造更多的价值，而且销售团队已经臭名昭著了。 随着时间的推移，大部分企业选择了简单方法。它们没有在销售和市场部门做出必要的改变，因为这可能与“公司结构”不符，或者考虑到自己离退休只有几年时间，这些改变应该在离开公司后进行，况且老一套“还可以用”呢。当然，不知何故，企业已经对除了营销和销售的大部分业务进行了升级换代，如实时商业智能、企业资源规划、人力资源系统、配销和供应链等。 50年来，企业的销售和营销职能几乎没变，它们在这方面也没取得什么进步。所以，如果销售和营销已经落后于时代，它们应该怎么做呢？ 很明显，人们仍然需要销售，而营销还能发挥作用吗？当然。销售是公司中有价值的部门，因为资金是企业的命脉。所以营销需要以一种更高效、更专注的方式支持销售，不要和政治混为一谈。 企业需要将销售和营销部门合并成一个新的部门（或可能是一个新的运营模式），让销售和营销部门能够携手合作，真正以客户为中心，并为客户提供销售、价值和实际服务。营销部需要及时、适当地向销售团队提供他们在现实世界中所需要的材料，而销售部需要提前告诉营销团队，他们需要什么，以便营销部提供的材料能真正发挥作用。 如果所要求的营销支持对销售无益，那么就需要开诚布公地讨论一下问题出在了哪里，以及如何解决问题。我们需要团结合作，而不是“各干各的”。 企业应对挑战的破局点 本书为企业如何实现营售一体化（把销售和营销相结合）提供了方法、流程和工具参考。在互联网和买家获取即时信息的能力的推动下，购买过程发生了变化。千禧一代①和Z一代②也推动了这一变化，和他们的父母一样，他们对这个世界有着不同的期望。蒂姆80岁的母亲回忆起了名噪一时的比尔·黑利（Bill Haley）与彗星合唱团（The Comets）以及猫王埃尔维斯·普雷斯利（Elvis Presley）。无论是性手枪乐队（Sex Pistols）、布兰妮·斯皮尔斯（Britney Spears）、辣妹组合（The Spice Girls），还是单向乐队（One Direction），每一代人都有属于自己的流行记忆。 为什么要改成一家营售一体化的公司 如今购买过程出现了故障，若不把销售和营销相结合，你可能会面临更糟的状况，那就是公司破产；破产之后你可能就被市场排斥了。当然，读了这本书的你很有可能会采用此方法，全力一试。 当今世界竞争激烈，公司的竞争基础是提供比竞争对手更好的产品和服务，但事实上，买方认为所有的产品和服务大同小异。要想在今天继续生存，公司必须提供价值，而正是这种价值才使公司与众不同，实现盈利。

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