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| 編輯推薦： |
重资产是供应链管理和整合能力不足的替代品
解决重资产问题要从提高能力来着手
，企业有能力识别、聚焦核心竞争力，才能外包非核心业务。
第二，外包会显著改变供应链的结构，需要产品的模块化设计来支持。
第三，外包后，企业要有能力选好、管好供应商，确保能以市场方式有效获取资源。
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| 內容簡介： |
当没法通过市场方式有效获取资源时，企业便会垂直整合，重资产建工厂自己干。但垂直整合的重资产有两个根本性问题：需求单一，规模效益往往不足；竞争不充分，内置资源难免劣质化。
经济增速放缓，企业必须回归原点，那就是专业化——聚焦核心竞争力，非核心业务外包给专业的供应商，以提高投资回报率；专业化了的采购方加上专业化了的供应商，方可建立更有竞争力的供应链，在成熟经济中求得生存机会。
结合本土企业的重资产挑战，本书分享了欧美企业多年来的经验教训，指出外包是行之有效的解决方案。但是外包需要企业具备更强的能力，比如识别核心竞争力，标准化、模块化、系列化设计，以及选好、管好供应商。企业必须补齐这些能力短板，来有效推动轻资产战略。
全书较多涉及汽车、飞机、电商新零售等。这样选择的原因是：汽车是大批量行业的典型，飞机是小批量行业的代表，而电商新零售则是新兴经济的关键构成。
刘宝红供应链实践者丛书
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| 關於作者： |
刘宝红
旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监。
刘先生毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位。他现旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国，服务本土企业。
在供应链管理领域，刘先生旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，其实践领域全面覆盖汽车、家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业，以及电商、新零售、互联网等新兴行业。
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| 目錄：
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序言一 我是怎么关注起重资产的
序言二 成本问题要从三个层面解决
作者简介
致谢
本书与其他5本书的关系
章
垂直整合后，重资产难逃劣质化的宿命 1
复杂度越高，固定资产就越重 4
【小贴士】资产轻重的行业特点 6
能力越低，固定资产就越重 12
【小贴士】管理能力不足，资源的边际回报呈递减趋势 14
【小贴士】资产从轻到重再到轻是不是必经之路 18
供应商管不好，重资产成为替代方案 21
【案 例】和亚马逊的自建物流 25
【小贴士】在重资产决策上，强势的创始人是把双刃剑 33
垂直整合的重资产，终难逃劣质化的命运 36
【小贴士】没脾气也没能力的内部供应商 44
【案 例】“一站式”并购激起同行反弹 47
如何应对垂直整合的高成本 49
【小贴士】精益在美国的导入和完善历程 57
本章小结 74
第二章
外包：剥离重资产，依赖专业供应商 77
【案 例】一个高科技公司的外包战略 78
订单层面的外包：资源和能力互补 84
【小贴士】如何应对资源互补外包中的不确定性 86
产品层面的外包：自制还是外购 87
【小贴士】新产品开发时重资产出手的风险 93
【小贴士】所有供应商的报价都很高怎么办 95
【案 例】海尔外包次要产品 101
结构性外包：工厂是持有还是剥离 107
【小贴士】全面成本分析，支持结构性外包 112
【小贴士】是什么阻止了资产剥离 115
重资产的剥离：请神容易送神难 117
【小贴士】重资产的剥离方式 124
本章小结 125
第三章
外包的核心能力建设 127
聚焦核心竞争力，外包非核心业务 130
【小贴士】我自己的核心竞争力分析 138
【小贴士】没有核心竞争力怎么办 147
【案 例】有些问题是无法外包的 150
【案 例】外包过度，核心竞争力丧失 153
推动产品的模块化，支持外包 159
【小贴士】模块化的驱动因素 166
【小贴士】产品结构与供应链结构要匹配 180
【小贴士】流官制度与模块化 186
【案 例】大众汽车的平台化、模块化和组件化 187
【小贴士】汽车行业模块化和外包的早期经验教训 192
外包后，供应商管理的能力是关键 194
【小贴士】采购是外包的主导职能 216
【案 例】不能供应商绩效不理想，就想到自制 217
【小贴士】与代工企业的三种关系 227
【案 例】关了的工厂又建起来了 232
本章小结 235
附录
改善运营效率，继续重资产的良性存在 237
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| 內容試閱：
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序言一
我是怎么关注起重资产的
2004年，我商学院毕业不久，在硅谷的一家半导体设备公司从事供应链管理工作，一部分职责是采购钣金件。因为在所有采购项中，钣金件采购可以说是简单的，所以公司就让我这样的新手来练兵。
有一天，总监介绍一位老兄给我认识，说是同行，他们公司也制造半导体设备，与我们公司的业务互补，双方有合作项目（这种关系有点像你卖烧饼，旁边的摊点卖豆浆）。这个公司规模很小，大概一年就做几千万美元的业务—在大型半导体设备行业，一台设备动辄几百万美元，几千万美元的规模的确有点小。这位老兄说，他们不但制造设备，还有自己的钣金车间，希望能给我们做些机箱什么的。
我很好奇，钣金件供应商到处都是，硅谷这么点地方就有几十家，为什么他们还要自建钣金车间呢？对方回答，供应商达不到他们的要求。我就更奇怪了，我管理钣金件供应商已经一两年，从来没听说过有什么质量、交付、价格问题，为什么偏偏就达不到他们的要求？他们和我们在同样的行业，服务同样的客户，客户要求应该不会相差很多。很简单，他们要么没找到合适的供应商，要么找到了没管理好。
如果无法有效地通过市场方式获取资源，那就垂直整合，重资产建工厂自己干。但垂直整合的结果是需求单一、没有规模效益、成本高：自己建工厂，产能一般是按照需求的那些月份设置，那就意味着其他月份产能利用率不足（就像这位老兄，到处揽活儿）；如果是专业供应商，他们服务多个行业、多个企业，东边不亮西边亮，需求的高峰低谷相对更容易互相抵消，产能利用率也就更高，单位成本更低。
也就是说，同样的资源，一旦垂直整合了，规模效益就是问题，终会反映到单价上。这不，我给他们几个零件让他们报价，他们的报价明显高于那些专业供应商。那么小的公司，资源就那么一点儿，从技术研发到产品设计，再到零部件制造，还样样都自己做，结果当然是样样做不好。没几年，这家公司就消失了。
2009年，我与一家美国的咨询公司合作，帮助国内一家制造商外包生产，这是一个千亿级的上市企业。2008年的金融危机导致全球需求下降，所以对企业来说，自有工厂太多就成了大问题—开工率不足，固定资产的折旧很容易吃掉后一点利润，对于上市企业来说压力就非常大。这其实也是20世纪70年代以来，美国企业一直面临的问题：由于垂直整合的重资产需求单一，在经济周期、行业大小年、季节性需求的变化下，固定成本的控制就成了大问题。高速增长的时候，企业一直处于整体短缺状态，还好应对，经济一旦放缓，这个问题就很容易浮出水面。
过去几十年来，美国企业不断内部挖潜，比如再造流程，推行精益和六西格玛等，从而提高了固定资产的运营效率。这些举措对企业的确有帮助，体现在美国企业作为一个整体，相对主要的日本竞争对手，固定资产和库存周转率都有显著提升。但是，不管内部怎么挖潜，终还是无法解决垂直整合带来的两个根本性问题：其一，规模效益低下；其二，内置资源劣质化。
打个比方，假定你们公司有自己的食堂，大厨早晨做早饭，两个小时；中午做午饭，三个小时；晚上员工大都回家了，大厨也就基本没什么事了。这样看来，一天的产能利用也就五六个小时。但是，如果是第三方食堂的话，晚上还可以蒸一笼包子或者做一些盒饭，拿到大街上去卖，产能利用率提高了，投资回报也增加了。
那么有人或许会问，为什么自建食堂就不这样做呢？一没动力，二没能力。
动力问题可以通过绩效管理来解决，比如给大厨设定营收指标，并给一定的提成，但能力问题却很难解决。街上的厨师要满足各种口味，挑战大、压力大，有压力就有动力，能力提升也快，否则就会被淘汰；自建食堂的大厨只服务本公司的员工，做得不好也很难被淘汰，没有压力就没有动力，自然和街上厨师的差距越来越大，即便蒸了包子到街上去卖，也竞争不过人家。街上的小吃越来越好吃，公司食堂的东西越来越难吃，就是这个原因。这就是为什么那些垂直整合的资源，比如生产制造能力，要寻找自家以外的第二个客户难如登天。
这个问题就是内置资源劣质化问题：同样的资产，一旦垂直整合了，除非是核心竞争力，否则，在一个相对封闭的环境里，竞争不充分，能力即便不倒退，提升速度也会下降，与专业供应商的差距会越来越大，后变成了劣质资源。这就如动物一旦被驯化了，与野生动物相比，它们的整体能力就会下降的道理一样。对于后的结果，相信很多人有同感：差的供应商，就是自家的生产线，或者是那些相关联的子公司、孙公司。
垂直整合会解决一些问题，比如给我们更充分的控制，但是，伴随而来的是规模效益低下和内置资源劣质化的问题。一旦业务放缓，这些就成了大问题：产能过剩，自己公司用不完，找外面的客户又没有竞争力。这就是多年来困扰我们的重资产问题，随着整体经济的增速放缓，这种情况势必会越来越严峻，看看这十几年的发展就清楚了。
在2008年金融危机之前，经济持续繁荣，各种短缺严重，从有色金属到半导体元器件，再到多晶硅这样的原材料，无不如此。所有的短缺，后都是以过剩结束。金融危机之后，钢铁、煤炭、水泥、电解铝、光伏、风电、海运、造船等行业，都处于产能过剩状态。中国500强企业的投资回报率也是连年走低，到2015年时，近1/4上榜企业的投资回报不如把钱存在银行。
当年的4万亿经济刺激方案，在产能过剩上也起了一定推波助澜的作用。比如有个工程设备制造商，为了应对4万亿元的投资计划带来的需求，大幅扩张产能，据说是按照3000亿元的营收目标来建的产能。结果，4万亿经济刺激方案结束后，需求回落，该制造商的营收连原来的几百亿元都维持不住时，这些重资产就成了大问题，不得不关停并转，大幅裁员。几年过去了，该制造商的采购总监来参加我的培训，我问他在忙什么，他回答说在卖设备—当年添置的那些设备还没处理完，还在想方设法卖给原来的供应商。
再以汽车行业为例。2018年，国内汽车的需求出现拐点，汽车销量下降，前些年快速扩张的产能就成了大问题。我到一家汽车制造厂参观，他们说整个行业的产能利用率只有50%。建个工厂动辄几十亿元的投资，建成了可不能闲着，折旧会要了你的命。为了让工厂有活儿干，就得打折促销，打价格战；为了支持价格战，就得逼着供应商降价。但是，不管供应商怎么降价，都难以弥补生产线只有50%利用率的问题，况且供应商的产能利用率也在下降，单位成本在上升。于是，过剩产能绑架了汽车制造厂，绑架了供应商，绑架了整个行业。
有趣的是，传统企业在去产能，和重资产斗争的同时，新兴企业却有不少在进行垂直整合，走上重资产之路。比如，到处都是高粱种植户，酒商“江小白们”却在构建全产业链，重资产建起了高粱产业
园；满世界都是蔬菜种植户，海底捞却要自建蔬菜种植基地；钣金件供应商到处都是，苏州某个高科技企业却在问我自建钣金车间的事。这真是有人辞官归故里，有人星夜赶考场呀。至于自建物流，重资产运营十余年后又拆分物流，其背后也有讲不完的故事。
探究其背后的深层次问题，是资源的获取和利用，这又可以进一步细分为三个问题：
其一，如何获取资源？为什么有些企业是轻资产，通过市场方式获取资源，有些企业却是重资产，依赖垂直整合获取资源？
其二，如果已经进行垂直整合了，有大量固定资产，那么如何提高周转效率，更好地应对规模效益不足、资产劣质化的问题？
其三，如果选择轻资产之路，如何有效选择和管理供应商，在改善成本、质量、交付绩效的同时，有效管控供应商风险？
重资产是企业的决策之一，很难逆转。资产太重，就会花太多的精力在管理工厂、员工和杂事上，影响聚焦品牌和客户。一旦决策失误，除非壮士断臂，否则只能用一个错误来弥补另一个错误。其核心解决方案就是将非核心业务外包给专业供应商，通过市场方式获取资源，而不是简单地进行垂直整合，走重资产之路。
经济快速发展时，机会很多，只要站在风口上，“猪都能飞起来”。众多二三流公司什么都做，什么都做不好，但照样有饭吃、有钱赚，这是不公平的。经济增速放缓后，裸泳者会暴露无遗，每个行业唯有秀的几家企业才能生存：老大吃肉，老二啃骨头，老三只能喝点汤，甚至是赔本赚吆喝。企业必须回归原点，那就是专业化。聚焦核心竞争力，非核心业务外包给专业供应商，提高投资回报率；专业化的采购方加上专业化的供应商，才可能建立起更有竞争力的供应链，在成熟经济中求得生存机会。
刘宝红
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