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| 編輯推薦： |
凝聚斯坦福大学教授7年研究成果，揭示如何引爆增长，创建卓越组织。
●提供引爆增长的4条经验、5大策略和将策略应用于实践的具体方法，结合从医院，到企业，再到军队的丰富精彩案例，无论对于想要将企业发展壮大的创业者，还是想要避免企业停滞不前的首席执行官，抑或是想要创造更伟大改变的非营利组织的高管，这都是不可不读的“兵书”。
作者罗伯特·萨顿不仅是斯坦福大学组织行为与人力资源学教授，也是著名设计创意公司IDEO的常任董事以及斯坦福大学哈索·普拉特纳设计学院的联合创始人，是世界一流的创新管理大师。
●领英、Adobe、皮克斯、谷歌、通用电气、宝洁、克利夫兰诊所等卓越企业领袖，哈佛商学院、沃顿商学院等头部商学院教授以及诸多畅销书作家联袂推荐。
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| 內容簡介： |
本书揭示了如何将小范围的成功扩散到更大的组织范围，引爆增长，打造卓越组织。
具体来说，小公司如何能够在扩张的时候不失重心？少数人提出的新想法和新计划如何能够被大部分人所接受和实施？在困难的情况下，如何用新想法和新策略征服消极的大环境，实现逆势增长？从医院，到公司，再到军队，本书从大量的实际案例中总结出扩散局部小成功的4条经验与5大策略，提供了几乎能让任何一支团队变得更大更强的方法。
扩散局部小成功的4条经验：
，激发情绪的方法才能推动人们采取实实在在且令人满意的行动。
第二，复制成功不是简单地“克隆”理想化模式，而是本地化、实验性、个性化的定制。
第三，善于复制成功的高手，即使深陷于混乱的局面也相信一切可控。
第四，复制成功与否，取决于组织中各层人员的意愿和技能，而不仅仅是高管。
扩散局部小成功的5大策略
策略1，热问题，冷处理，更多人加入到复制成功的行列。
策略2，组织体系保持合理的复杂度，避免认知负荷影响复制成功。
策略3，实行问责制，让每个人都为成功地复制成功负责。
策略4，协同合作，让优势的扩张形成多米诺骨牌效应。
策略5，去芜存菁，为复制成功扫清障碍。
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| 關於作者： |
罗伯特·萨顿
斯坦福大学管理学教授，斯坦福科技创业计划(STVP)、斯坦福大学哈索.普拉特纳设计学院的联合创始人，为众多家企业提供过咨询服务，他也是著名设计公司IDEO的常任董事。
世界一流的创新管理大师，以敢于“打破常规”而闻名。常常提出“离经叛道”的观点，引起学术界以及管理人士的激烈争论。被《商业周刊》评为“10位商学院全明星之一”， 在当代商业领域有着不容忽视的影响力，亦入选《商业2.0》评选的“当代顶尖商学大师”。
哈吉·拉奥
斯坦福大学组织行为与人力资源讲席教授、商学院领导力开发与研究中心主任。行为科学高级研究中心、社会学研究协会和管理学会的成员。
任《管理科学(季刊)》《美国社会学评论》编辑，《美国社会学期刊》顾问编辑，《组织科学》高级编辑等。
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| 目錄：
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前 言 成功的增量问题 / I
测一测 你知道如何带领组织复制成功吗 / XI
第一部分 复制成功的两个原则 / 001
第1章 原则1 这是一场地面战，所有的行动都要深入泥土 / 003
7 条箴言送给想要复制成功的你 / 008
地面战思维 / 031
第2章 原则2 柔性设计，在两种策略中找到平衡 / 033
克隆式复制还是改善式复制 / 036
单干还是合伙 / 050
更多还是更有效 / 053
凯撒医疗集团的“护栏战略” / 055
第二部分 扩散局部小成功的五大策略 / 063
第3章 策略1 热问题，冷处理，更多人加入到复制成功的行列 / 065
从热点问题开始，建立情感共同体 / 067
西瓜攻势，寻找冷静的解决方案 / 069
情人节“惨剧”，启动良性循环 / 070
拒绝花言巧语 / 075
推动良性循环的7 种策略 / 076
“书写诗歌” “疏通水管” / 091
第4章 策略2 组织体系保持合理的复杂度，避免认知负荷影响复制成功 / 095
越大越强还是越大越蠢？ / 099
等级制度的任务是打败等级制度 / 105
建设更高效的组织运营体系的5 种方法 / 108
让人坐立不安 / 115
在太过复杂与不够复杂之间找到平衡 / 129
第5章 策略3 实行问责制，让每个人都为成功地复制成功负责 / 133
奈飞公司的精英，崇尚自由与责任 / 137
蛋蛋屋的辍学生，持续灌输责任观 / 139
问责制，你要为公司的成功负责 / 141
优秀的人才≠；优异的业绩，别让明星变彗星 / 143
提升员工责任感的7 种方法 / 147
不同凡响的责任感，泰姬陵酒店遇袭 / 163
第6章 策略4 协同合作，让优势的扩张形成多米诺骨牌效应 / 167
面向目标的多米诺骨牌效应 / 169
发现你的真正优势 / 173
谁是你应该联系的人 / 176
让关系网运作起来的7 种方法 / 189
彼此协同，把握共同的节奏 / 201
“连接器”式领导与暴露薄弱环节的3 个检验 / 204
第7章 策略5 去芜存菁，为复制成功扫清障碍 / 209
旁观者为什么不作为 / 213
激励会出错，好人也会做坏事 / 216
消除破坏性行为的8 种措施 / 219
保持警惕，应对5 种危险情绪 / 237
第三部分 让组织成效倍增的行动指南 / 245
第8章 “ 事前验尸”，如果明天成功了，你今天做对了什么 / 247
立足将来，回顾现在 / 249
成长不一定是向前冲 / 252
避免复制失败的7 条教训 / 256
满足感推动你不断向前 / 269
后 记 7 年的对话 / 271
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| 內容試閱：
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成功的增量问题
《可复制的成功》这本书解决的是领导者和组织面对的一个挑战，即如何将建设性的信念和行为从局部扩散到整个组织。书中介绍了打造和发掘成功案例，以及传播这些成功案例的方法，同时也告诉大家，当一个组织变得越来越成熟壮大，而不是滑向平庸、每况愈下时，如何运用更好的方法去完成手头的工作，来给组织充电、增加能量。
2006 年，我们在斯坦福大学开设了一个主题为“以客户为中心的创新”的管理培训课程，为期一周。从那时起，这个挑战就与我们形影不离，时时冲击着我们的头脑。无论我们给课程的参与者布置什么任务，比如讨论哈雷-戴维森（Harley-Davidson）的案例、在机场采访捷蓝航空公司（JetBlue）的顾客，或是设计方案以改善加油站的顾客体验，同样的问题总是困扰着课程参与者，令他们苦恼。参与者做出的评论、提出的问题都绕不开这个挑战，大家都认为它是在建立以客户为中心的组织方面的最大障碍。课程参与者的反馈迫使我们每年都要花更多的时间来研究如何应对这个挑战。
我们将这一挑战称为“成功的增量问题”，也即如何在组织中“复制成功”。公司的高管总是能够指出，自己的组织里在发掘与满足客户需求方面有哪些成功之处。每家企业都会有一些成功之处，只是还不够。如何将成功传播给更多人、传播到更多的地方，这个挑战总是使高管们感到困难重重，令他们抓狂，甚至夜不能寐。他们同时也强调，复制成功不局限于建立以客户为中心的组织方面，它是领导者在带领组织追求各方面成功的路上所必须掌握的技能。
那些高管对于成功的迷恋令我们深受感染，同时也令我们感到很苦恼。无论我们原本在谈论哪些内容，成功的增量问题总是很快地成为我们大部分对话或往来邮件的主题。这个问题无处不在，而且对每位领导者和每个组织的前途而言举足轻重，因此我们也对之兴趣盎然。同时这个问题也让我们很伤脑筋，因为高管们的问题提得非常高明，而我们的回答却空洞无物。而且一旦大家了
解到我们在探究有关复制成功的问题，更多棘手的提问就会接二连三地涌来。不管是谷歌公司还是少儿团体，领导者们都在探索更好的答案。于是，我们开启了这个为期7年的探索项目，这本书也就应运而生了。
在7年之中，我们做了许多工作，来探索复制成功的方法。我们做的所有工作都始终围绕着两个目标：一个是力所能及地找到最严谨的证据与理论，另一个是给那些希望大规模复制成功的人提供实质性的意见和建议。至于我们是在撰写一份关于惠氏制药公司（Wyeth harmaceuticals）开展精益化生产案例的研究报告，还是在大伤脑筋地思索团体有效性研究（Group Effectiveness Research）对管理美国海军海豹突击队（U.S. Navy Seals）和麦肯锡顾问的意义，是向热衷于推广以患者为中心的治疗方案的挪威医疗保健部门高管提出不同意见，还是指导一群学生去说服斯坦福大学的足球队队员骑自行车时要戴头盔，都不影响我们对于这两个目标的追求。
理论研究的世界单纯、谨慎、有序。身为研究人员，我们如此热爱学术的严密性。但在现实中，当人们努力将成功复制给其他有需要的人时，会出现许多与他们息息相关的复杂问题、令人抓狂的局促状况以及一波三折的曲折事件，因而我们会在学术研究世界和现实生活之间来回穿梭，研精致思。这种方式使我们将精力集中在以大规模研究为基础的理念开发上，以帮助大家复制成功，并且会一直吸引着大家的关注。本书中的各个章节阐述的就是这些经验教训。我们致力于让这个挑战回归到它的本质，并提出一些切实可行的建议，而这些建议都来自我们在写作本书的过程中总结的四大经验教训。这些经验教训不仅帮助我们完成了这本书，而且它们对所有正在思考或经历“成功的增量问题”的人来说，都是有益的精神食粮。
成功的增量问题
《可复制的成功》这本书解决的是领导者和组织面对的一个挑战，即如何将建设性的信念和行为从局部扩散到整个组织。书中介绍了打造和发掘成功案例，以及传播这些成功案例的方法，同时也告诉大家，当一个组织变得越来越成熟壮大，而不是滑向平庸、每况愈下时，如何运用更好的方法去完成手头的工作，来给组织充电、增加能量。
2006 年，我们在斯坦福大学开设了一个主题为“以客户为中心的创新”的管理培训课程，为期一周。从那时起，这个挑战就与我们形影不离，时时冲击着我们的头脑。无论我们给课程的参与者布置什么任务，比如讨论哈雷-戴维森（Harley-Davidson）的案例、在机场采访捷蓝航空公司（JetBlue）的顾客，或是设计方案以改善加油站的顾客体验，同样的问题总是困扰着课程参与者，令他们苦恼。参与者做出的评论、提出的问题都绕不开这个挑战，大家都认为它是在建立以客户为中心的组织方面的最大障碍。课程参与者的反馈迫使我们每年都要花更多的时间来研究如何应对这个挑战。
我们将这一挑战称为“成功的增量问题”，也即如何在组织中“复制成功”。公司的高管总是能够指出，自己的组织里在发掘与满足客户需求方面有哪些成功之处。每家企业都会有一些成功之处，只是还不够。如何将成功传播给更多人、传播到更多的地方，这个挑战总是使高管们感到困难重重，令他们抓狂，甚至夜不能寐。他们同时也强调，复制成功不局限于建立以客户为中心的组织方面，它是领导者在带领组织追求各方面成功的路上所必须掌握的技能。
那些高管对于成功的迷恋令我们深受感染，同时也令我们感到很苦恼。无论我们原本在谈论哪些内容，成功的增量问题总是很快地成为我们大部分对话或往来邮件的主题。这个问题无处不在，而且对每位领导者和每个组织的前途而言举足轻重，因此我们也对之兴趣盎然。同时这个问题也让我们很伤脑筋，因为高管们的问题提得非常高明，而我们的回答却空洞无物。而且一旦大家了
解到我们在探究有关复制成功的问题，更多棘手的提问就会接二连三地涌来。不管是谷歌公司还是少儿团体，领导者们都在探索更好的答案。于是，我们开启了这个为期7年的探索项目，这本书也就应运而生了。
在7年之中，我们做了许多工作，来探索复制成功的方法。我们做的所有工作都始终围绕着两个目标：一个是力所能及地找到最严谨的证据与理论，另一个是给那些希望大规模复制成功的人提供实质性的意见和建议。至于我们是在撰写一份关于惠氏制药公司（Wyeth harmaceuticals）开展精益化生产案例的研究报告，还是在大伤脑筋地思索团体有效性研究（Group Effectiveness Research）对管理美国海军海豹突击队（U.S. Navy Seals）和麦肯锡顾问的意义，是向热衷于推广以患者为中心的治疗方案的挪威医疗保健部门高管提出不同意见，还是指导一群学生去说服斯坦福大学的足球队队员骑自行车时要戴头盔，都不影响我们对于这两个目标的追求。
理论研究的世界单纯、谨慎、有序。身为研究人员，我们如此热爱学术的严密性。但在现实中，当人们努力将成功复制给其他有需要的人时，会出现许多与他们息息相关的复杂问题、令人抓狂的局促状况以及一波三折的曲折事件，因而我们会在学术研究世界和现实生活之间来回穿梭，研精致思。这种方式使我们将精力集中在以大规模研究为基础的理念开发上，以帮助大家复制成功，并且会一直吸引着大家的关注。本书中的各个章节阐述的就是这些经验教训。我们致力于让这个挑战回归到它的本质，并提出一些切实可行的建议，而这些建议都来自我们在写作本书的过程中总结的四大经验教训。这些经验教训不仅帮助我们完成了这本书，而且它们对所有正在思考或经历“成功的增量问题”的人来说，都是有益的精神食粮。
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