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| 編輯推薦： |
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本书作者是人力资源实战派专家，为众多知名企事业单位提供绩效管理培训和咨询服务。
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| 內容簡介： |
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《其实，绩效管理并不对》一书采用情景对话写法，以绩效管理顾问的视角，从5大方面、34个场景、133个问题，对绩效管理难题进行释疑解惑。在与企业不同中层管理者的对话辅导的过程中，从绩效管理实际问题入手，帮助管理层提高对绩效管理理念的认识，掌握绩效管理的基本方法和工具，提升企业绩效管理水平。
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| 關於作者： |
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卢锐军，深圳市力鼎管理顾问有限公司董事长、首席顾问；北京大学国家发展研究院EDP项目特聘讲师；复旦大学经济学院EDP项目特聘讲师厦门国家会计学院全国会计领军人才特聘讲师；曾任中兴通讯招聘部部长、薪酬部部长；中国式绩效管理培训第一人，*创的人力资源天平理论以及和而不同的中国式绩效管理理念在业界广受赞誉；人力资源管理咨询六步法创始人；担任众多央企、金融企业、行政事业单位绩效管理顾问和人力资源三项制度改革专家。
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| 目錄：
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前传
001
第1讲重新认识绩效管理
005
1.1绩效管理是给人力资源部门打工吗？ 007
为什么说企业管理=绩效管理？为什么投入考核成本可以降低公司总成本？为什么不让人力资源专业人士来做绩效管理？
1.2肥田与瘦地：该如何评估绩效？ 012
运气是考核的一部分吗？为什么说绩效结果？为什么绩效考核要做除法？为什么说没有最好的绩效管理，只有最适合的？绩效目标可以调整吗？
1.3秘书与打字员：是否高职级员工绩效就一定好？ 021
秘书与打字员谁的绩效好？秘书与打字员谁的薪酬高？重要的岗位是否扣分概率高？同一部门不同岗位怎么进行考核比较？
1.4为什么考核排在末位都是新员工和请假员工？ 030
哪些人是考核中容易受伤的群体？什么是全员绩效管理？
1.5中国式绩效管理的核心是什么？ 034
为什么国外绩效管理方法不好落地？考核会得罪员工吗？中国式绩效管理的三大问题是什么？中国式绩效管理的解决方案是什么？
第2讲员工绩效管理怎么做？
043
2.1绩效管理是一个系统工程 045
为什么绩效管理总是做不好？人力资源3P天平模型如何解决岗能倒挂现象？天平模型中三个模块是什么关系？
2.2一线部门员工该如何考核？ 052
对于员工有一劳永逸的考核模型吗？什么是目标考核模型？什么是量化考核模型？量化考核模型的缺点是什么？
2.3职能部门员工怎么考核？ 060
职能部门适合积分抢蛋糕模型吗？什么是项目奖金模型？员工考核结果怎么核算绩效工资？员工考核结果差距不大怎么处理？
2.4全员绩效管理的1234路径 067
一人一表两个维度三次沟通四个环节
第3讲如何给员工制订一人一表？
075
3.1一人一表应该由谁来制订? 078
一人一表可以让HR来制订吗？一人一表可以让员工本人来制订吗？制订一人一表的123辅导流程一部一册谁来制订？
3.2一人一表用什么模型搭建？ 084
一人一表适合用平衡计分卡来搭建吗？一人一表为什么推荐用KGB模型？除了业务类KPI，为什么还要引入职责KPI？为什么要引入GS考核？行为指标KBI考哪些内容？什么是NNI？
3.3一人一表的制订原则是什么？ 095
不能量化的内容怎么考核？什么是具象化考核？为什么要经常化考核？
3.4如何将公司指标分解到部门？ 101
KGB模型适合对部门考核吗？怎样通过战略解码来分解公司指标？指标太多了，怎么筛选？
3.5如何将部门指标分解到个人？ 107
如何用脑图工具来分解部门指标？如何用脑图工具将岗位级KPI关联到员工？如何将员工的指标脑图转换成一人一表？
3.6业务类KPI如何设定目标值？ 112
为什么业务类KPI设定目标值很难？业务类KPI设定目标的预算法和增长法如何让员工主动申报目标？如何将年度目标分解到月度？用红绿灯方法设定业务类KPI目标值
3.7业务类KPI如何设定强弱不同的计分规则？ 120
业务类KPI计分适合封顶和保底吗？业务类KPI如何避免得分钝化的问题？业务类KPI为什么要设计强弱相关计分规则？什么情况使用弱相关计分规则？职能部门如果挂靠业务类KPI该怎么计分？
3.8如何提炼职责类KPI？ 128
岗位说明书能代替一人一表吗？如何从岗位说明书提炼职责类KPI？如何制订职责类KPI？
3.9红绿灯考核如何操作？ 133
什么是红绿灯考核？红绿灯考核的句式规范是怎样的？什么是红绿灯考核的九灯原理？红绿灯指标谁来考核？红绿灯考核加减分的度怎么把握？
3.10滚动GS考核怎么操作？ 145
GS和职责类KPI有什么不同？为什么引入滚动GS考核？怎样将GS任务滚动起来？有支持滚动GS的考核信息系统吗？滚动GS怎么验收？滚动GS考核的主动创新系数怎么用？
3.11GS任务做多错多怎么办？ 160
GS任务和临时性额外任务有什么区别？GS考核是否会导致做多错多？GS可以采取工单加分吗？当月没有GS任务该怎么计分？
3.12行为指标KBI如何设定？ 170
为什么要引入关键行为KBI考核？谁来设计KBI？KBI怎么考核？
第4讲如何做年度考核？
175
4.1年度考核与平时考核是什么关系？ 177
做了平时考核，还有必要做年度考核吗？年度考核和平时考核怎么衔接？
4.2年度考核中业绩维度和非业绩维度该如何组合？ 181
线性组合方式 平面组合方式
4.3非业绩维度（KCI）该如何考核？ 187
素质能力指标太抽象了，该怎么考核？KCI怎么做匹配法考核？
KCI的行为量表怎么设计？
4.4360度评价方法的优缺点是什么？ 192
360度考核办法的吐槽360度考核的意义和适用场景360度考核的权重怎么配置？360度考核过程要注意什么？360度结果除了考核，还有别的用途吗？
4.5强制分布法的利弊有哪些？ 199
强制分布考核一起踩过的坑强制分布法的起源与适用条件强制分布法千万不要将末位妖魔化了！
4.6强制分布法的常见问题解答 206
我部门的C比其他部门的A还好？！人数少的部门怎么做强制分布？不同管理者打出的分数能否在一起排队？管理者打分尺度松紧不一该怎么强制排名？部门副职怎么做强制分布排名？中国企业适合搞末位淘汰吗？
4.7年度考核结果可以应用在哪些方面？ 228
年度考核结果如何与里子挂钩？年度考核结果如何与面子挂钩？年度考核结果如何与位子挂钩？
第5讲如何做三次沟通？
233
5.1绩效管理需要沟通、沟通、再沟通！ 235
管理的要义在于沟通正式沟通和非正式沟通哪三次沟通？
5.2绩效目标如何进行沟通？ 241
绩效目标制订的双向沟通三步法为什么让员工参与目标制订？怎样管控好目标对话的分歧？目标对话时如何面对老找借口的员工？
5.3绩效辅导如何进行沟通？ 250
为什么要做绩效辅导？绩效辅导常见误区不同类型员工怎么做绩效辅导？绩效辅导的最佳模型：情境领导
5.4绩效结果如何进行沟通？ 260
绩效结果反馈流程绩效结果反馈要做好哪些准备？开始正式面谈
如果员工对考核结果不认同怎么办？
5.5如何进行绩效发展面谈（PDI）？ 272
什么是绩效发展面谈（PDI）？PDI流程：GROW模型个人职业发展规划（IDP）
5.6员工考核申诉怎么处理？ 278
可以赋予员工考核结果申诉的权利吗？考核申诉流程怎么设计？
考核申诉率可以与管理者的考核挂钩吗？
后记
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